——陶 洪 波 读任正非《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》

继《华为的冬天》和《北国之春》之后，任正非再次强调了华为的根本目标——“活下来”。设想一下，倘若任正非的讲话精神能被华为的营销组织贯彻执行，它们在国内电信市场上的表现会是怎样呢？作为华为的竞争对手，又会感受到什么样的压力呢？
求生存的策略与求发展的策略是完全不同的。求生存，是最低的需求层次，基于这种基本需求的行为特征，便会表现得更加简捷、直接、现实、功利、大胆、果敢。
任正非是一位擅长人文管理的公司领导人，而华为也是一家在塑造共有价值观念方面颇有建树的企业。任正非审时度势，将华为的发展战略定位成“活下来”，必将刺激华为这个组织共同的求生本能。而由于“内部的管理比较好，各种规章制度的建立也比较好”（任正非语），为任正非的求活战略在华为的管理层和作业层得到贯彻执行提供了坚实的保证。
且不论如何拓展海外市场，在国内电信市场上，华为一定会采取更加特立独行、激进功利的营销策略。在“活下来”的最高指示下，在“发挥创造性思维”的鼓动下，各级人员很可能会胆子更大，步子更快，在实际执行中衍生出多样的求活战术来。华为的营销活动将表现出更大的灵活性、攻击性，给竞争对手造成更大的压力。而在搅局之后，只要竞争对手应措失当，华为便很可能乱中取胜。
华为天生便是一家急功近利的公司，“活下来”的战略更坦率地表明了这一点。鉴于华为业已取得的市场地位和经营规模，其激进功利的做法对任何竞争对手都可能是危险的。
思想统一、行动一致的华为体现出的极具狼性的群体合力，有谁可以忽视呢？

华为/任正非的求活策略，基本逻辑可以简单归纳如下：
1、 根本目标：“活下来”；
2、 能够“活到最后”，才算是实现了“活下来”；
3、 要“活到最后”，比拼的就是消耗；
4、 拼消耗拼的是现金流；
5、 要有现金流，就必须要有销售额；
6、 销售额需要规模保证，即比对手更大的市场份额和合同金额；
a) 实现销售时，宁可少一些，也一定要保证拿到现金；
b) 为了保证销售规模，必须保持营销组织规模，重视普遍客户关系；
c) 发展海外市场，赢得更大的周旋空间；
d) 用户将注重选公司而不是选产品，因此，要有销售额，便要让客户对公司有安全感；
e) 重视发展同盟力量。

任正非的确是一个熟悉中国国情、深谙东方智慧的企业家。遭遇困境之际，中国人往往体现出“留得青山在，不怕没柴烧”的忍辱负重、委曲求全；而西方人则往往更倾向于“成则为王、败则为寇”的义无反顾、逞勇争胜。哪一种方式更为有效，关键还在于是否得到用户、市场的认同。毋庸置疑，国内的运营商和制造商，具有相同的文化背景和民族性格，对前一种处理方式应该是更能相互理解和赞同。而华为只求“活下来”的谦卑姿态，也似乎更容易赢得同样面临困境的用户的理解、同情、以及支持。

在国内市场上，华为的求活策略主要体现在营销管理的两个方面：
1、销售模式——保持地区经营部规模，发展普遍客户关系
任正非坚持保持其地区经营部的规模，意味着华为将继续保持对各层次客户关系上的投入，追求“每层每级都贴近客户，分担客户的忧愁”。任正非坚信普遍客户关系是华为相较于西方公司的竞争优势，并强调要“改善方方面面的市场关系”，让各层次客户对华为寄予安全感。
当前各电信运营商都在推行决策集中化，大客户管理也似乎成为其它制造商的共识。华为追求普遍客户关系，其独特思维的效果如何，固然可以拭目以待，但作为它的竞争对手，是不是有必要保持一份警惕呢？

2、竞争策略——获得比对手更大的市场份额和销售规模
重视市场份额与销售额，还是重视利润率，是两种不同的经营思想，从而也会催生不同的销售方式和管理制度。华为坚持市场份额和销售额至上，必然在商务政策、促销手段上对用户会更加灵活、柔性；对竞争对手则更具破坏性、攻击性、掠夺性。
华为对现金流抱以宁少勿缺的态度，会产生相当大的杀伤力。首先，华为可能会采用更低的价格换取更好的回款条件；其次，为抢夺用户有限的货款资源而不惜降低收款金额；再次，财务上有更丰富的手段对付用户。

任正非的讲话，从营销管理角度来看，解决了销售模式和竞争策略两个基本问题，为其员工理清了思路，统一了认识。以地区经营部为特色的销售模式强调建立普遍客户关系，而以市场份额和销售额为目的的竞争策略用于赢得回旋空间。整个求活战略，与生存本能应有的简捷明快相对应，既简洁明了，又低调务实，便于理解，也易于执行。
在复杂困难的生存环境中，往往越是简捷的本能反应，越能更好地应付各种变化。在这个意义上，是不是可以认为：变得少就是变得好？
以“活下来”为目标的华为，就仿佛是一个在严冬的雪地里为猎取食物而不停纵横驰骋的狼群。在单纯的求生本能驱动下，华为面目狰狞，凶相毕露。

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