近年来，为客户企业操作的咨询和培训作业中都比较多地涉及了中基层管理干部的问题，其间，发现了一个非常有意思的现象，虽然这些企业分布在不同的省份、不同的行业，有着不同的规模、不同的历史、不同的文化，但是在培训作业中却反映出一种惊人的相似——每每进入咨询和培训才发现，这些企业干部自身应该解决的，往往都既非“新”“奇”“难”，也不是“高”“精”“尖”，大量阻碍工作绩效的问题基本都是一些“A、B、C、”“1、2、3”之类的基础问题——很多人，虽然顶着“销售部经理”、“广告部经理”、“企划部经理”、“办公室主任”、“财务部经理”之类的头衔，但是要问与之相匹配的职责是哪些有多少，却十之七八不清楚。真要是一无所知倒也好了，因为那样必然做不了事自然也就坏不了事；麻烦就麻烦在一知半解似懂非懂这股劲头上——越是他的本份天职，越是容易遇到他“不知道”。虽然不排除这当中有一些别有用心者故意模糊职责，但是“真诚”地不知道不明白的也实在不是少数——这种挥之不去、日益深刻的感受，越来越压迫人，尤其是这种现象呈现出一种普遍性的时候，实在叫人禁不住忧心忡忡——能想象压根就不懂指挥的军官可以带兵打胜仗吗？可这样的“企业军官”却有的是。

当然，“企业军官”的任务形态，从某种意义上讲，比“军官”似平还要麻烦一些，特别是在市场经济竞争日趋多样复杂的背景下，很多企业干部的任务也就更加难有稳定的形态……这些客观原因当然也值得重视。可是，正因为如此，才更需要广大企业的中基层干部把握企业干部层次和结构的实质。 　

《主管，你管什么？》（篇名系编者所加）表述了Martin M.Broadwell先生对企业主管（Supervisor）的界定和分析，非常精辟。十多年前，刘向上先生将它翻译成中文，如今读来，对于广大企业干部从企业整体运营的背景下认识自己在企业中的地位和作用，还是非常有价值的。　 　
　
虽然许多人都觉得主管在组织中的角色非常独特，但一般人是无法体会出主管的角色有何独特之处，直到人们走马上任时，才会觉得主管的工作与非主管的工作，实在仅有一项差异存在，而这项差异并不在于职责太小，因为每位员工都须为自己的行动负责；也不在于决策和克服难题方面，因为每位员工都需制定决策及解决问题（从待遇最低的按时计酬工人，以至待遇及学历最高的科学研究人员——均不是主管）；更不在于必须具备沟通技巧，因为每位员工均需具备相当的沟通能力（也许员工的沟通技巧还须优于主管，例如；负责与顾客接洽的员工、负责撰写报告的员工和负责收集最新营运资料的员工皆是）。那么，究竟主管的工作有何独特之处呢？是否主管职务太模糊以致难以具体说明呢？其实主管职务的特色实在是太简易了，以致人们时常疏忽它。一般而言，主管的工作与非主管的工作其最大差异乃在于：主管必须通过别人的努力以达成工作任务，而且主管惟有如此，方才是正确的工作方式；也许主管有时必须粉墨登场，协助部属执行工作，但这类情况是少之又少，而且往往属于例外情况。

因此，当我们思考管理哲学与督导员工的方式时，我们必须思考“如何通过别人的努力以完成工作”，从而我们发现，大多数人顺沿着组织阶层而爬升至主管职位时，最大的问题是，不知道摆脱“员工”的身份，尤其是不知道自己已成为 “员工的主管”。因此本文所探讨的主题将集中于当主管在通过员工的努力以完成工作的过程中，主管与员工之间的相互关系。除此之外，主管还应具备以下的信念：主管的独特的职责是，在适当的管理范围内（意指资金、原料及人员等），指挥别人（而不是亲自动手）准时完成工作任务。

“管理”一词的含义非常广泛。严格说来，管理与监督（或督导）稍有不同，而且管理通常意指企业经营的一部分，这是迥然不同于非管理工作和按时计酬的一群员工。由此可知，主管是管理的一部分，而且在大多数组织中均是如此。也许在某些公司中，经理职务不同于主管，但只要我们仔细探讨经理的工作性质，便会发现经理与主管实在很难截然区分。因此，主管（Supervisor）一词，泛指拥有一群部属的人。

了解阶层组织中不同管理阶层的功能，是非常重要的。我们时常听到“中层管理”、“高层管理”或“最高层管理”，首先，我们必须弄清楚每一个管理阶层的角色与功能。一般从服务与责任的观点上看，很容易把管理阶层区分成基层、中层及高层，其中每一阶层都需在特定领域内妥当地营运。如果每一阶层员工都能表现正确的功能，而且不发生重复现象，那么整个公司的绩效一定日益提高。

接下来，让我们讨论以上三个管理阶层的职务、责任以及功能。一般而言，高层及基层的管理职责比较容易说明，而中层管理的职责却比较不易说明，而且，中层管理所产生的问题远比其他阶层更多。基本上，管理阶层越高，对下列各项工作所花费的时间便越多：长期规划，指引公司发展的方向，处理关于组织结构的问题（例如：谁将负责向谁报告，未来的人力需求，以及未来的阶层数目等，我们通常稳定这项功能为“组织”）；相反的，管理阶层愈低，主管愈须关心短期的问题，诸如： 指挥部属以及稽查部属的工作绩效。一般认为，高层主管是从事“规划”（Planning）及“组织”（Organizing），而基层主管则从事“指挥”（Directing）及“控制”(Controlling)。但这并不意味着其他阶层主管不须从事这些功能，而只强调说，每一阶层主管的大部分时间均花费在这些功能上。如此说来，基层主管位居管理阶层的底层，主要从事指挥及控制。其中，指挥员工的功能包括：评估员工绩效、维系工作纪律、激励员工以及其他技巧等。控制功能则是指，依据预定绩效稽查员工实际绩效，并检讨下列各项问题：费用是否超出原定的预算？工作目标能否如期实现？产品能否符合顾客的需求规范？产品是否符合安全规定？显然的，这些事情不应由高层主管来督导，否则，整个公司势必陷于一团混乱。同理，关于全公司的长期规划，也不应是基层主管的职责，否则同样会陷于一团糟。

管理职责之所以如此划分，最明显的理由是，基层放宽无法制定政策，更无法筹集资金及人力以配合长期规划；另一个理由是，关于公司未来发展方向，如市场、资金、原料以及公司董事的期望等，高层主管比基层主管拥有更多资讯，相反的，基层主管比高层主管更清楚每天的工作进度，所以，基层主管负责思虑短期计划的问题（不必思虑长期规划的课题）。基于此一理由，高层主管必须依赖基层主管制定每日的决策——或足以影响公司短期利益的决策。

在我们区别高层主管与基层主管的职责以后，我们发觉我们尚未提及中层主管的职责。究竟中层主管的功能何在呢？总括说来，中层主管的职责比较不明确，但中层主管的功能及角色却很多，如规划、组织、指挥及控制等。由此可见，中层主管会遭遇长期规划的问题，也会碰到短期规划的问题，但比较经常处理中程规划事项，例如，必须花费一两年时间才能完成专案计划；其次，中层主管必须操心基层的组织结构，所以中层主管时常依据高层主管的设计，招募员工及调整组织；同时，中层主管也必须考虑预算幅度及工作期限，然后向高层主管提出工作报告，并加上自己的建议。简单地说，中层主管必须让高层主管了解监督管理的问题（或指挥员工的问题），另外基层主管碰到无法处理的问题，通常会直接报请中层主管协助解决，这时，中层主管的职责便是，在难题尚未爆发以前，拆解其导火线。

至此，我们真正了解中层主管的角色是担任高层主管与基层主管之间的缓冲（承上启下），并调节他们的工作方向。也就是说，高层主管在营运政策及工作程序方面，制定许多决策，然后依赖中层主管把这些决策分派给基层主管，最后，由基层主管实际负责执行。通常，中层主管必须在高层主管的决策中附加说明，使决策含有实质意义，进而转换成真正的活动，这是中层主管的职责。但中层主管的工作不仅如此，还必须把重大的资讯向上呈递。也就是说，中层主管必须注意员工工作成果，缜密地加以分析，然后向高层主管提报充分的资讯及建议，藉以协助高层主管制定正确的决策。另一方面基层主管通常通过中层主管提出革新的建议，把有关政策及工作程序的资讯呈送给中层主管（中层主管便由于居中介而得名），就这方面而言，中层主管必须替基层主管的政策解释并辩护，藉以维护基层主管。当然，中层主管也应正确地向高层主管解释一切资讯，而避免遗漏任何要点，因此，高层主管几乎完全依赖中层主管获取正确的、及时完整的、客观的而且良好的资讯，如果高层主管未能获取这类资讯，整个公司的绩效将一蹶不振。

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