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东航返航事件
事件回放：　

2008年3月31日，中国东方航空云南分公司从昆明飞往大理、丽江、版纳等六地的14个航班在到达目的地的上空后集体返航，导致昆明机场更多的航班延误。

事发之后，东航(相关专题：东航加盟)与飞行员口径一致坚称是“天气原因”造成返航，但在4月4日民航总局派工作组介入调查之后，4月7日东航首次承认部分航班存在人为因素；4月8日民航总局新闻发言人表示，初步认定东航云南分公司确有机组涉嫌人为原因返航，同日，东航在上海总部举行了一场声势浩大的员工职业操守誓师大会；4月17日民航总局公布调查结果及处罚决定，认定为非技术原因，同时给予东航巨额罚款和停止云南部分航线经营权的处罚。

“返航”事件以及东航对于返航原因前后不一“很没诚意”的解释，令东航的品牌价值遭受了巨大损失，2008年4月份的客座率与3月份以及2007年同期相比，均下降10个百分点，甚至有旅客在网上“联名抵制东航”。这种空前的信任危机将在相当长的时间里难以消弭。

事件分析：



这是一起飞行员有组织、有预谋的 “罢飞”行动。人们分析其直接原因在于东航云南分公司飞行员对现有薪酬待遇不满，且自身的利益诉求长期得不到东航高层的重视，期望借以要挟公司管理层。

在此，我们暂不批评这些担当特殊安全责任的飞行员变相“绑架旅客”是职业道德沦丧的行为，也不探讨现行飞行员管理体制是否存在弊端。我们看到，作为我国三大骨干航空运输企业之一，东航在2004年6月正式推出了以“精诚共进”为核心价值观的新东航企业文化理念手册《东航心语》，在高度肯定“东航文化理念在员工的思想意识中逐渐明晰、沉淀，并在潜移默化地影响着企业的价值取向和行为模式”的同时，明确提出了“让旅客安全舒适地抵达”的东航使命、“满意服务高于一切”的东航精神和将“倾心员工成长”置于首位的八项东航经营管理原则等，并要求各单位、部门结合实际，加强制度文化和行为文化建设，“带领全体员工认真学习和领会理念，严格遵守规章制度，从我做起，从现在做起，从小事做起，塑造具有东航特色的行为文化”。令人遗憾的是，将近4年之后，本该是企业文化建设收获阶段性成果的时候，返航事件的发生却无情地证明了东航企业文化建设的严重失败。

东航企业文化建设的最大失误就在于，没有真正潜下心来解决并购后的文化融合问题。东航云南分公司前身是云南航空公司，经过中国民航业的第一次重组改革，2002年被当时业绩并不如自己的东航吞并，被称为“不可思议的合并”。事实上，合并后的5年时间里，东航云南分公司始终对东航缺乏认同感和归属感，并在云南政府的支持下一直在为成为独立核算的子公司而努力；而东航集团则只是一味强调整体战略布局下的资源整合，导致东航云南分公司的战略地位和飞行员利益一路下滑。据反映，合并前云南航空飞行员的收入在全国属于中等偏上、现在则偏低，且工资和补贴标准没有与税收标准接轨，为此飞行员们有过两次抗议式的集体行动，如2007年“十一”国庆黄金周之前，就曾酝酿“集体请假”。

现任民航总局局长李家祥曾如此评价“飞行员实际上是个非常特殊的群体。他们思想单纯、直率，思维又很活跃，但本身职业的特点造成他们中有的人遇到挫折后的承受能力弱，有时爱钻牛角尖，出了问题也不大会处理。”但是，东航集团即使在看似正确的《东航心语》出台后，也没有正视这些长期积压的矛盾，结合飞行员的人才特性，切实改善人性化管理，制定更具个性化的激励方式，并建立飞行员主张权益的正常通道，以增强其忠诚度和归属感，最终使“倾心员工成长”成为一句空谈，使“让旅客安全舒适地抵达”和“满意服务高于一切”成为令人心痛的口号。

入选启示：

企业并购必须要注重文化整合，特别是被并购方的文化融合，切不可在文化融合尚未完成之前，强行推行所谓的战略整合，否则，后果将不堪设想。此外，在企业文化的建设上必须做到“言必行，行必果”，再正确的文化理念，如果不能在机制和行为上落地，就可能产生极大的负面作用。

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