在一个企业的成功路上，往往充满着无数错误。领导人水平越高，就应该越能够检讨成功背后的错误，承认成功中的机遇因素，无论是在IBM公司或松下公司，企业文化都是由企业领导人倡导的，员工则比较被动。相应地，由团结与合作精神增强带来的收益也主要落到企业主的腰包中。在这种情况下，员工固然比在严格制度管理下有尊严感和成就感，积极性也较高，但员工毕竟还被动的，其积极性也还是有限度的。

从另外一个角度分析，如果企业能够成为一个社会利益共同体，而不是企业家的个人财产，那么，工人的积极性还可能更上一个层次。在欧洲有过工业民主的尝试，最重要的一项实践发生在英国冰川金属公司，从1948年到1965年期间，在公司总裁威尔福雷德˙布朗的远见推动下，进行了工业民主的长期试验。试验的关键在于使工人产生主人翁意识。为此，公司成立了一个工作委员会，委员会人员构成相当于是一个职工委员会。但是，与其它一切职工委员会不同，该委员会的每一个委员都有否决权。没有委员会的同意，公司的任何政策都不能改变。那么会不会有人因为自身利益得不到满足而否决一项重大的正确决策呢？事实证明没有。委员们被赋予了重大权力，他们充分认识到这种权力对于企业和自身的意义，谨慎地行使这种权力。委员会成立后的第一个月，全公司范围发生了一场大讨论，经过讨论，初步激发起员工的参与意识。在主人翁意识形成之日，公司甚至废弃了考勤打卡制度。“这个试验成功地揭示出了传统的组织图是多余的东西，企业文化所具有的潜在力量，以及以一种公平互利的方式管理组织的潜在利益。”

工业民主并不是欧洲的专利，它曾经是中国国营企业的普遍现实，其标志是60年代初期总结出来的“鞍钢宪法”。所谓鞍钢宪法，并不是国家宪法，而是鞍山钢铁公司企业管理基本经验的概括和总结。这套办法在1960年被推广为全国工业企业管理基本法，其要点是“二参一改三结合”：干部参加劳动，工人参加管理；改革不合理的规章制度；干部、技术人员、工人三结合，大搞技术革新、技术革命。

遗憾的是我国工业发展的历史并没有证明这套办法能够普遍提高我们的管理水平，因缺乏具体的实践过程研究，失败原因 不得而知，

但在鞍钢的成功和效果却是有目共睹的，主要表现在：在工人参加小组管理方面：小组管理的内容更加丰富了，管理范围逐渐扩大了，管理水平大大提高了，“基本实现了人人参加管理”；在干部参加劳动方面：实现了经常化、制度化，参加劳动的形式和方法也有了新的发展；在改革规章制度方面：主要是破了根据一长制原则而建立起来的一套不合理的规章制度，建立了两参一改三结合的制度，根据专业管理与群众参加管理相结合、破与立相结合的原则，改革不合理的规章制度，大大减少了科室业务工作量，使干部有更多的时间深入基层，参加劳动，也为工人管好小组生产工作创造了更方便的条件;在三结合方面：领导干部、工人、技术人员（管理干部）的三结合，不只是在技术工作上党的群众路线的运用和创造性的发展，而且是企业管理工作上专业管理与群众参加管理紧密相结合的具体表现，是领导与群众相结合、理论与实践相结合、政治与技术相结合的马克思列宁主义的工作方法。

我认为，除了过多的政治因素外，鞍钢宪法的实践对我们还是有很好的借鉴的，至少我们的制度制定很少考虑被管理者的感受，高高在上的咨询专家姿态有时蒙蔽了我们的双眼，分析管理问题缺少多个视角，与被管理者互动就更少了，“二参一改三结合”对我们研究是否有所借鉴哪？

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