建立具有特色的企业文化，塑造富有责任感和影响力的全球企业公民形象，成为中国企业走出去的重要课题。
中集集团北美项目位于美国中部的一个人口仅仅1800人的小镇，中集集团工厂的雇员占到这个小镇人口的1/4，竟然没有超市，却有4个教堂，4个基督教派。同样是中集集团欧洲的并购项目Burg有一间位于比利时的工厂，当地居民以法语为主要语言，车间技术工人主要使用德语，而管理和销售却以荷兰语和英语为主。中集集团的这两个项目代表了其“走出去”的文化困境，一个公司有4个教派，而另一个公司却需要4种工作语言。
没有任何诀窍能够跨越文化的差异，文化的融合已经成为中国海外并购成功的关键。价值观、文化、企业责任是构成企业软实力的基本要素，在中国企业国际化之路的群英谱里，硬实力已经具备了参与全球竞争的能力，但是在软实力上与全球公司存在较大差距，导致中国企业在收购、并购和并购后的整合中出现了重重困难，付出了昂贵的学费。
中国企业在走出去的过程中，重新定位企业使命和愿景，重塑企业核心价值观，建立具有特色的企业文化，承担相应的企业责任；构建企业软实力，以价值观为基础的管理和领导，通过培育某种文化和领导风格，有效地团结、鼓舞和吸引来自全球不同文化、背景和拥有不同梦想的员工。这种领导风格需要基于对文化差异的充分尊重。要做到这一点，需具备清晰、一贯的沟通、管理措施和人事流程，以确保这些价值观真正成为企业做出重要管理决策的指导原则。
价值观的中国特色
核心价值观是什么？简而言之就是企业在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。企业核心价值观是企业用以判断企业运行当中大是大非的根本原则，是企业提倡什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的真实写照。是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必须信奉的信条。
核心价值观是一个动态的过程，特别是在中国企业走出去，实现跨国运营时，原有的价值观体系难以适应全球运营。张瑞敏对此有很深的体会：“对企业而言，找准企业价值观并不困难，但做起来非常困难。因为无形的价值观要找准了非常难，要从表面现象中抓到本质，这是最难的。但最难的地方还不在这儿，在于找对了价值观且产生了很好的成果之后，就必须突破自我，再找到新的价值观，这是最难的，所以中国有很多家电企业有时也能做到增长得非常快发展得非常好，但过几年就不行了。因为它停留在曾经带来成功的价值观上而没有找到新的价值观。”
海尔从当初冰箱供不应求时勇砸冰箱，到后来拓展到无微不至的服务上门，以及后来海尔的“真诚到永远”，永远接近用户，与用户零距离来满足用户的需求。这些体现了海尔随着市场的拓展，客户层面的变化，而不断向前推进自己的价值观的过程。
“土狼时代”通常指华为集中在国内拼搏跨国公司一统天下的时段。任正非曾经对“土狼时代”的华为精神作了经典概括：“发展中的企业犹如一只狼。“随着从国内市场走向全球市场， “土狼”的华为已经不能适应，企业需要有新的统一的价值尺度和标准，于是任正非发起了修订“华为基本法”的工程。在与国际一流跨国公司接触的过程中，任正非意识到，基本法那种独特的语言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的对话。巨头们关心你的业务流程、财务管理、人力资源、员工福利、劳工待遇等等各个方面，考察你是不是具有长期发展的潜力，而且还要对你进行一系列严格的资格认证。
企业承担着为客户创造价值的使命。为此，有必要遵守通行商业价值观和一系列标准流程和制度来保证企业使命的实现。华为选择了间接路线的联盟策略，反过来联盟者又在改变甚至重塑着华为。
任正非经常引用一个在业界享誉很久的比喻，那就是“山羊为了不被狮子吃掉，必须跑得比狮子快；狮子为了不饿肚子，必须比山羊跑得更快。”所以一开始的华为，就为自己准备了在国内市场是“狮子”和国外市场是“山羊”的双重角色。而在某种意义上说，这双重角色造就的“土狼性格”成就了今日华为的固守和拓展全球化的战略。
企业文化如何落地？
在目前的国内企业文化建设中，在漫天飞舞的企业文化纲要中，可以看到无数难以界定清楚的关于价值观的表述，包含但不限于企业精神、企业风格、企业宗旨、管理理念、经营理念、企业原则、经营思想、质量理念、人才理念等等。杂乱无章的堆砌和层次不分，难以形成对企业员工的有效指导作用。企业的核心价值观只能有一条，能够将这一条细化固化并且坚持不懈就已经很不容易了。有专家认为，关键之处要重点将核心价值观单独提炼出来，同时围绕核心价值观再进行分解，形成在核心价值观支持下的能够对职能层文化、业务层文化及亚文化形成指导的各个价值观体系。
企业不是宗教组织、不是社会团体，企业文化不是为文化而文化。企业文化既是企业发展的动力，更是企业管理的工具。企业文化不是一成不变的，总的来说它会随着企业的战略变化而变化，企业的战略变化常常是企业对外界竞争环境变化的反应结果，这样的时候，企业领导人必须懂得用文化的变化来配合或推动战略的转变。
联想在创业之初形成的是“生存文化”，企业文化的特征主要是敬业和危机感。后来随着企业的发展壮大，尤其是成立PC事业部以后，以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位，联想文化过渡到“严格文化”，强调“认真、严格、主动、高效”。在2000财年，联想公司又提出“亲情文化”的建设，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”，用柳传志的话来说联想需要制造“湿润”的空气。联想在新老班子交接和组织分拆的时期，恰当地提出亲情文化的建设，以提高员工的满意度和合作精神，这种文化建设非常适应当时联想即将实行的公司战略——向服务转型。服务业的文化不仅需要效率，还需要“微笑”，联想试图通过对内部员工的影响，提倡员工的合作、支持和自主性，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意。

TCL收购阿尔卡特以后，7个月亏损6.6亿元港币。阿尔卡特手机业务严重的亏损，并没有阻挡原阿尔卡特雇员继续享受他们的高薪，那是当初并购答允的条件。可是那些为TCL移动创造利润的雇员，却要受着歧视性的待遇，只能拿比原来还有所降低的工资。由此导致队伍的涣散。阿尔卡特的技术人员没法子产生归属感，而TCL的老雇员又迅速滋生着离异感，两相重叠强化，活生生把本来一个强悍的TCL移动队伍给拖垮了。
海尔在企业发展的三个战略阶段的企业文化建设重心是不同的。海尔在创业之初实行的是专业化创名牌的战略(1982年-1992年)，张瑞敏清楚地认识到产品质量对名牌战略的重要性，所以从一开始就注重质量文化的建设。在多元化战略阶段(1992年-1998年)，一方面注重文化的整合与传播，以文化为先导进行收购与兼并，另一方面建设服务文化。在国际化战略阶段(1998年至今)，海尔突出的是敬业报国的理念，提出海尔中国造的口号。
全球竞争需要全球责任
美国《财富》杂志2007年曾公布过企业社会责任评估排名，对这些世界级的财富领先企业在管理和承担社会责任方面进行一次综合考量，排名显示，排名第63和64位的中石油及国家电网公司，在榜单中位居倒数前两名，这与两者在财富500强排名中第39和32位的位置，显现出不小的落差。
以大型国有企业为主体的中国企业，政治责任成为企业的最重要责任，例如，国家电网将“服务党和国家工作大局”作为公司义不容辞的政治责任，中石油将保障国家能源安全作为企业社会责任主体。大型国有企业如何将政治责任转化为以企业为主体，富有责任感和影响力的全球企业公民形象，成为中国企业走出去的重要课题。
“全球明星”企业正越来越积极地树立自己良好的公民形象，对环境问题的日益关注就是一个例子。需要强调的是，要想采用这种方式必须基于两点：一是对社会问题与企业业务的交界点进行严格的分析评估；二是对行动计划予以充分宣传和沟通。
2008年3月9日，哈佛大学迎来第一位阐述“中国责任”的企业家，牛根生向现场的中外学者与媒体回顾了自己领导下的“老牛基金会”三年以来公益实践的心得，并通过他领导蒙牛乳业集团八年来履行企业社会责任的工作与思考，阐述了中国企业与企业家独特的“社会责任观”，吸引了全球媒体的目光。牛根生归来后感慨地说，此次和美国公众交流最大的感受是：美国“看我们太片面了”！雅虎新闻对论坛报道的结语，恰当地描述了牛根生此次短暂的哈佛之行给西方媒体和公众留下的印象：“一大批富有历史使命感的中国企业和企业家，正在点燃中国企业家心中的责任之光。”
在5·12汶川大地震的，跨国公司的社会责任表现迟缓，也体现中国企业在本土、在企业社会责任领域具有很强的优势。商务部研究跨国公司研究中心蒋女亘博士认为，中国企业尤其是一些大的公司或者是着眼于可持续发展的长远发展的公司，尤其是在中国本土这块，在社会责任这方面完全可以超过跨国公司成为行业新的标杆。
企业文化专家孙兵认为，中国在市场经济发展30多年以后，企业在逐渐增强社会责任的意识，中国企业更要注重全面培养企业社会责任，不仅仅是在本土，还要站在全球竞争的角度。
全球竞争需要有全球责任，中国企业是否已经吹起“集结号”？

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