企业如何利用人力资源管理发展壮大自身
人力资源管理工作由於其管理的力度不同，对人力资源工作者的要求也不同。尽管现在很多企业都知道企业的竞争是人才的竞争，但真正把人才当成一种资源并视之?战略高度的企业并不多。

有机制的问题，由於机制不灵活，尤其是某种机制下的决策者由於受到长期以来的影响，较难有突破性的举措。譬如现在尽管是市场经济，但其管理的思想还不够开放，甚至用计划经济模式下的思维方式看待问题。

有理念的问题，知识的更新、社会的变迁，企业有点力不从心。我们经常看到企业对有贡献的员工进行奖励，其实对有业绩的员工采取的奖励方式的效用没有兑现的方式好。因?兑现体现的是一种合理性、原则性和契约式的严肃性，也就是说这是员工应得的；而奖励的方式体现的是政策性、不对等性、额外性和没保障性，作?员工感到假如他再有类似贡献的报酬还得取决於主管的“研究”。

有认识高度的问题，欧美企业一般对人才的重视程度普遍要比国内企业重视的多。不论从战略的角度、工作的内容还是对人才的能力发挥方面。而很多国内企业看得较近。譬如，希望员工有工作经验是吃其“老本”，挖人才是希望其能短时间内?企业带来财富，培训怕人才流失，对员工的忠诚度、成熟度、完美度及论资排辈、怕自己抢“饭碗”等认识偏差较普遍。因此，企业内的真正民主应从人性方面考虑，营造员工创业、创造价值的氛围是企业对人力资源管理工作的一个突破口。很多企业的老总连他自己都不知道两三年後他在干什麽，也不知道某个员工两三年後在干什麽，怎麽让大家在公司“作长远打算”呢？只能是短期行?，只能是“人往高出走”，只能是“一切?了自己”。

现在很多企业都在搞“学习性组织”，在一年前我们就认?“学习性组织”只是一个概念，只是一个题材。而这种概念、这种题材又是不完整的。试想，只有学习，学什麽？如何学？学了怎麽办？当时我们就提出应是“学、教、练”相结合的组织，这样才能成系统、回圈。企业内的每个员工都在学习，其合成不等於是学习性组织，他们中的很多人学习可能就是?了离开公司的，员工的学习从短、中、长期都要围绕着公司共同发展的目的，教、练也要围绕着这同一目的，企业的组织才是健康的。

一些企业的学习气氛很浓，但做的又是老一套，有些企业领导很强调，但没有足够的空间让员工发挥，又有什麽用？很多企业的学习围绕着管理、经营，这本没有错。但忽略了一点，即员工的品质培养。员工的品质是公司最大的一种资源，我们往往用企业文化、规章制度等来笼统地概括，没有深入地进行研究。譬如人的欲望、人的私心、人的惰性，它是客观存在的，作?企业要求所有员工“大公无私”那是做不到的，但通过努力“先公後私”是有可能的，但通过怎样的方法呢？值得研究。最近，江总书记在不同的场合一再强调在新形势下要用新的方式方法做好思想工作，我觉得很符合实际情况。大家都知道“木桶效应”，即一个储满水的木桶，只要抽了一块木条，木桶 就没水了；假如木桶的顶端叁差不齐，那麽水只能在顶端的最低部分。也就是说，现在的企业不是靠一个人、一种资源、一个广告就能“长治久安”的，而是这个企业的每一个员工都要“精”。因?人是一种替代品，假如每个人的能力、素质都相当强，其整体的替代性就小，其核心的力量人力资本在相对量上取得优势！因此，一些竞争激烈或高科技的企业要塑造的是“专家型”的群体或组织，人的强势就会成?一种胜势。

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