经济低迷使企业营销日益变得复杂和艰难。商家，即便是经验最丰富的商家，都在勉力跟上市场形势的发展。因此，要充分理解多样分化带来的全面影响，应对多样分化带来的挑战而使客户群管理的一致性，整合全公司的定价模式，是应对多样分化挑战的好方法。但要记住：定价团队并不参与制定具体决策。在很多情况下，这一新方法需要公司对日常定价决策方式做出重大变革，并需要调整各个系统、组织角色和职责、业绩指标以及激励机制。

由于市场分化和分销渠道增生，使得客户群更加变化不定，客户群的价值变化也更为普遍，因此客户群管理就显得日益重要。尽管如此，模式化的管理和职能条块分割使许多企业无法一以贯之地对客户群内部和客户群之间的动向进行评估、了解和集中管理，更不用说把这些发展与总体营销计划挂钩了。企业若要从集中管理客户群内部和客户群之间的变化中获益，必须将客户群规划和业绩管理与传统的业务规划过程充分结合。

一般来说，企业可以通过以客户群为导向的业绩评估和报告达成这一目标。一段时间后，企业就可能需要为这些客户群设立负责方。它们可以补充而不会取代企业现有的产品、服务和职能部门，但它们必须对与客户群目标有关的资源配置产生深远影响，必须负责确定并向最具吸引力的客户群提供独特价值。一致的运作实践可以帮助企业提高营销投资回报，在这方面，它的作用不容忽视。

媒体的分散化与传统电视广告效用的减弱对营销投入回报产生了不良影响，使其比以往更加难以测度。随着受众和媒体的不断分化，商家可以始终如一地运用投资基本原则，获得对公司整体营销支出情况的清晰了解。这些基本原则包明确营销投入的目的、寻找和挖掘业务中的经济杠杆点、控制风险、提高各业务单元营销计划利润率的透明度。遵循这些原则，同时运用日益先进、经过验证的分析工具，也有助于商家利用那些投资回报最高的经济杠杆点。由此，商家便能够减轻不断分化的营销环境，其中多数新的方式如互联网、病毒式营销、植入式营销和手机营销等都还不具规模所带来的稀释效应。

从多样分化中获利所要求的变革涉及商业转型，即企业核心营销与销售流程、角色和能力的全面革新。在任何一个职能领域实现如此巨变都绝非易事，而某些因素使得这种转变在营销上尤为棘手。比起那些成功实施许多改良计划的店面，营销和销售组织的内部差异更大也更为复杂，因此，要使企业中迥然不同的各部分齐心协力可谓难上加难。此外，由于商业转型的动机常常是推动增长，这就不仅要求有很强的执行力，还要有创造力，这无疑进一步增加了决策的难度和复杂度。

最后，预测竞争对手和客户对营销变革的反应也存在不确定性，于是，消除不确定性就变得很难，对灵活性提出了更高要求，目标和指标的确立也变得更为复杂。因此，组织策划这场销售与营销组织大规模变革的高管们应跳出传统变革管理技巧的束缚，采取以下几个切实举措：首先，应该志存高远，推动企业内部各部门实现良好的整合，甚至超越原先设想更坚定不移地引领商业转型。其次，应特别重视培养新技能、转变观念、建立新的工作方式。这些努力通常贯穿于建立新商业运营系统的过程之中，从而加速变革并将其制度化。第三，比起先前大多数的运营变革计划，高管们应更为频繁和细致地进行权衡，如集中化应控制在什么水平，如何根据各业务单元的需要适度放权。反之，如果高管们允许各业务部门、各片区和区域从大量理念和方法中自由选择，那么转型很可能以失败告终。这些问题并不仅仅是营销总监和高级营销主管需要考虑的。鉴于多样分化所要求的深远变革，首席执行官也应参与其中。

总之，变革将带来盈利增长，与那些未全面革新营销模式的企业相比，这种优势是持久的，证明付出的努力是值得的。未来属于这样的企业：全面革新营销模式的企业能够在多样分化中抓住纷繁复杂的商机的同时，保持协调、一致和规模发展。

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