CFO并不是预算的“导演”

优秀的CFO不仅仅是财务总监，更是董事会、股东以及监管部门的合作伙伴，是公司发展的智囊。


2005年3月3日上午。深圳清华大学研究院多功能厅。

热烈的掌声此起彼伏。应经理人杂志社邀请，经理人战略合作伙伴——哈佛商学院出版公司（HBSP）的执行副总裁、首席运营官和财务总监雷·卡维造访经理人杂志社，并在这里与130多位来自香港、深圳、广州等地的经理人分享了美国CFO的成长发展历程，以及他做CFO的切身体验，引起了与会嘉宾的强烈共鸣。雷·卡维的演讲既专业，又精彩生动，这里节选部分，以飨读者。

预算是全员参与的过程

预算不仅仅是财务数据的概念，它是公司运营中一个非常重要的环节，是公司成长发展的助推器。在商业状况好的情况下，它能使公司收入增加；在外部环境比较困难的条件下，它能避免你的公司遇到麻烦。财务总监在做一个准确的现金流预算时，一定要清楚公司的战略目标，了解公司的实际状况，对整个流程、业务状况等各个细小的环节都要非常了解。

但CFO并不是预算的“导演”，尽管要去关注公司的各个环节，但更重要的是，做预算时要全员参与。只有团队成员参与进来，才能让他们更全面地了解公司状况，加深对公司的认同度，而不是让他们仅做自身岗位职责中所涉及的工作。同时，因为预算涉及环节众多，所以要求雇员对其他同事和整个公司运营都要非常熟悉，这本身也是对雇员一种很好的挑战和锻炼。通过预算，既可以帮助CFO随时掌握销售人员、产品人员的工作，控制公司的现金流，也能让整个团队明白彼此的工作内容，这对全员之间的合作和沟通是非常必要的。在全员预算中，CFO是领导者，是指导者，更是协调者，有责任帮助整个团队通过预算的过程，建立起一种互助互信的氛围。在美国很多知名企业，预算是一个全员的概念，但是在中国的绝大多数企业，这仿佛就是财务总监一个人或财务部门的事情。其实，预算越透明，员工对公司的发展才会越了解，这对公司的成长来说非常有必要。

CFO的合作伙伴角色

CFO是公司财务和会计工作的最高领导者，但是优秀的CFO不仅仅是公司财务安全的维护者，更是为公司增值的人，应投入相当大的精力参与到设计公司发展战略，并努力促进公司发展战略与投资者的预期相一致，用行动为公司创造价值。他不仅仅是财务总监，更是董事会、股东，以及审计师、监管部门的合作伙伴，是公司发展的智囊。在CFO的工作中，一方面要控制公司的财务预算和防范可能遇到的风险，他是公司财务状况的医生和营养师，还要成为它的心理教师。另一方面，他要为公司的发展战略提出自己的建议，在战略实施过程中建立财务支持系统以支持公司的运营。这两方面的工作对公司的成功发展都发挥着十分重要的作用。

董事会在与财务总监的沟通中，能够了解到公司真实准确的信息。所以，CFO所做的就是成为董事会信任的人，这就需要CFO全面掌握企业的各个环节，而不仅仅是财务状况。有些企业的CFO虽然不是董事会直接任命，但同样需要取得董事会的支持，向董事会负责。这样CFO才能获得更稳定的发展，甚至是跨越式发展。

在企业内部，CFO是业绩管理的主要负责人。由于企业越来越依赖通过资本运作进行扩张，所以公司管理层必须要给广大股东提供高额回报，满足他们的需求，公司的业绩管理目标必须符合股东的利益。因此，为股东带来利益的增加是CFO的责任和义务。西方有句谚语，“你在打高尔夫球的时候，第一杆已经决定了胜负。”所以财务总监在向股东分析项目或者报告公司最近状况时，一定要紧紧围绕股东价值的增加来考虑。

而以CEO为首的管理层也迫切需要同CFO进行对话和沟通，在战略层面为企业发展提供参考意见，同时也要让你的老板感到安全，对你的老板负责，从而避免CEO的牢狱之灾。

监管部门一直以来坚持CFO合作伙伴的理念。包括审计师、投资顾问，他们都需要CFO提供一个企业的真实财务状况和资料。对于证监委、投资顾问和分析师来讲，CFO是企业与他们进行内外沟通的重要关系人。

CFO的跨越式发展

惠普主席兼CEO卡莉·菲奥莉娜辞职的同时，董事会任命公司CFO罗伯特·韦曼任过渡时期的CEO兼公司董事。其实，不仅仅是从事财务工作已经36年的韦曼，从近几年的CEO发展来看，全球知名企业中有近1/3的CEO是从CFO发展而来的。最近几年，美国CFO的工作职责发生了重大变化，5年前的CFO看到的仅仅是公司的财务状况，而现在的CFO更多关注企业战略规划，整个操作和运营。这也就是为什么现在会有越来越多的CFO成为CEO的重要原因。在世界知名企业中，CFO往往被认为是同CEO几乎同等地位的关键角色，他所拥有的权力甚至能够影响公司的长远发展。

市场竞争的激烈使得各大公司越来越重视成本控制，而CFO就是公司内部最擅长实施成本战略的管理层成员。同时，他又拥有控制和整合公司资源的权力。但是因为工作职能的关系，长期发来，CFO已经养成了谨慎保守的职业习惯，这对于需要开拓新市场的企业来说，CFO想成长为CEO还必须培养自己的“野心”、魄力和全局观。

附文：雷·卡维精彩对话


来宾：刚才您讲到CFO与公司董事会和企业的关系，现在的董事会要求高业绩和良好的现金流，流通股股东要求股价、高业绩和未来的高预期，管理层要求高运营成本和多重压力突围，这些压力的方向显然不是一致的，甚至可能是相反的，对于这种夹缝中求生存的现状，请问，您对CFO们有什么好的建议？

雷·卡维：这是个很好的问题。你要懂得怎样去接这个球，要有针对性，其实这种关系是很难相处的，你跟团队的关系与跟股东、董事会的关系是不一样的，这就需要你通过激励机制来调整这种局面。你要制定有效的激励机制。我一般给雇员提供短期和长期的股权、期权计划，这种计划会减少两者之间的冲突。同时，CFO要从公司的根本利益出发，让大家围绕公司发展的长远目标来考虑。从股市短期价格变化来看，大股东小股东对公司的状况不是很了解，从我的经验来看，要想缓解这两者之间的冲突，最有效的就是有非常清晰的战略。如果你的董事会、雇员都很清楚你要做的，以及最终达到什么目的，你所遇到的问题就会减少。


来宾：假设我是一家公司的CFO，现在遇到一个来自产品或者法律的问题，虽然这个问题不是虚假的财务数据或者一种假象，但是如果没有良好的财务报表来解决这个问题，就无法帮助企业渡过难关。那么，我是要善意地美化这个财务报表，缓解这个问题，还是真实地公布，让企业遭受巨大的挑战，甚至使股东遭受巨大的损失？

雷·卡维：如果是小问题，不会做披露，但如果是大问题，要考虑两个方面，一个是法律问题，另一个因为你本身只是个CFO，要根据和供货商、合作伙伴的关系来考虑是否做披露。最难的是处于中间状况，我的经验就是跟审计师、律师、CEO进行对话，根据他们的建议选择做不做披露，但是因为法律和监管部门的要求，所以披露是不能拒绝的。

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