<广告>近日和同事到一家公司观摩企业文化建设，那位同事参加了人家的一个早会就跑了，说那种氛围像传销。我觉得他是对人家强烈文化氛围的震撼不适应，坚持继续观摩下去。但是我很快发现，这种文化氛围的震撼有强人所难之处，一旦你投入进去往往身不由己，脱离了人的正常的生活轨道。联想到前一向被热炒的“狼文化”，才明白那说到底是利益躯动，只不过被贴上了文化的标签。而这种利益趋动的“震撼”是和企业文化的根本精神完全相悖的。如果说这是对企业文化建设的一种“强化”的话，那么对它的拨乱反正就应当是“淡化”。


应当承认，企业文化越来越被企业家所重视，是一件好事。但是加强企业文化建设与加强管理之间不能简单的划等号，否则就容易导致精神控制甚至是文化专制。这绝非危言耸听，现实生活中有些企业的企业文化建设简直成了加强管理的“紧匝咒”，比如：你置身于一种文化氛围后，会发现你的价值观在几天之内就突然变得不一样。你听了培训课程后立刻有了激动的感觉，对世界万物就有了全新的看法，你彷佛能找到过去一直在寻找的东西。而且这种文化的价值观非常简单易懂，可以解释所有的问题。外界对于组织的质疑，反而被当作是组织正面的证明。你加入团队后，里面的人对你都异常地亲切。参加组织的人才是菁英，其中的某个人会整天关注你，他们要你先相信，再实现。团队不断赋予你许多工作，占去你越来越多的时间。你必须读内部刊物、招募新成员、参加新课程……几乎丧失了独处的时间。当你怀疑为什么这种文化当初允诺的“成功”并未在自己身上发生时，团队会告诉你，是你投入不够，或是信念不足，是你自己的责任。这种对企业文化的“强化”已经部分地具有了邪教的某些性质，难道还不应该引起我们的警惕么？

企业文化被“强化”，难道真的是管理者对文化事业情有独衷么？其实不然。他们看中的是人力资源的“红利”！“强化”企业文化的效果是充分调动人的潜能，这并没有错。其中的“猫腻”是管理者在用高压氛围调动人的潜能后坐收其成果，而根本不想和不必承担其风险。当你的潜能被迅速和充分挖掘出来，在市场上取得效益时，“团队”当然要得到绝大部分；当你竭尽全力却没有在市场上取得效益时，他就强调以结果为导向，标榜不承认苦劳的文化，实际上是你的所劳没有任何所得。这种纯粹的利益导向为什么要用文化进行包装呢？因为这样可以大量的“复制”。就业市场上有充足的劳动力后备大军，既可以迅速的进行文化“复制”，又可以迅速的淘汰。劳动者的“成功”尽管是少数，但是这种有限的概率足可以使企业保持一个比较稳定的经济增长点，而大多数被“淘汰”者则被无情的重新抛向社会或者社会的低层。

文化是一个比较宽泛的概念，但是企业文化却有着特指的内涵，相对于行政手段的强制性而言，企业文化具有能为企业绝大多数职工自觉接受的特性，特点是在潜移默化中发挥“润物细无声”的作用。有人考证，在西方企业界，“企业文化”这个词几乎鲜为人知。因为商业意义上的企业文化作为一种商业文明，在全社会也包括企业界已经渗透得很深很深了，不必把它整天挂在嘴边。因此考证者认为，今天我们研究“企业文化”正是为了明日淡化乃至消失“企业文化”的提法。这种观点或许不够准确，但也符合我国的传统观念。我国历史上的文化多指的是“文治”与“教化”，与民风醇朴的反朴归真是相关的。古人历来认为，“文武之道，一张一弛”。企业管理与企业文化也应当是猛与宽相济的，前者越是要强化，后者就越应当“淡化”。或许两手都要抓，两手都要硬。

但是不能把企业文化作为直接约束职工的理由。两者是有为与无为，强制与自觉，硬件与软件，指令与示范，剑拔弩张与潜移默化，有形限制与无形渗透的关系，需要辨证把握。企业是一个经济组织，劳动关系不是人生依附关系，价值观念不能强加于人。同时，企业文化也需要长期积淀才能形成。象可口可乐、雀巢、福特、西门子等企业，经营了上百年才算拥有真正能够可依赖与可信赖的“企业文化与品牌文化”。而相对于那些成立十年八年，甚至只有三年五年的企业就大谈“我们有浓厚的企业文化作为企业的支撑点，这是我们企业生存与发展以及制胜的法宝”，就不免使人感到那是一种急功近利。

我们这里所说的“淡化”，不是指企业文化建设或者其自身的“淡化”，而是指它对于解决企业各种利益冲突时的“淡化”。一般说来，企业各种利益主体的关系之所以出现问题，是各种矛盾所致。而管理者在加强管理时固然可以使一些矛盾得到控制，但是总会使一些矛盾方感到压抑。这时候就需要通过企业文化的渗透，在各种利益关系的磨合中增加一些润滑剂，相互理解，求同存异。在不同的利益主体之间，通过企业文化的交融，可以使各种矛盾得到缓解，使得企业更加和谐，更具有亲和力，当然也更有活力。比如在企业内部，淡化家族制的色彩，淡化家长制的压抑，淡化员工与领导的距离，淡化决策和执行的鸿沟。在企业外部关系上淡化商业味道，淡化顾客的商业和舍钱心理,让顾客感觉到在消费中有更多的心理上的满足等等。这种“淡化”是和谐社会赋予企业文化的时代职能，企业文化必须发挥好这种职能，使得企业组织处于和而不同的健康运行状态，而不必在竞争或者博弈的过程中时时剑拔弩张，处处锋芒毕露。

从企业文化的形成规律来看，其内容不是强加于人的，形式不是由行政措施简单宣布的几句僵硬的标语口号。作为有意识地提倡和培育起来的一种信念和风气，采取内紧外松式的“淡化”措施是必要的。这至少需要从以下几方面做起：一是以领导示范为主，淡化唱高调的形像。比如要淡化领导者是“语言上的巨人，行动上的矮子”的形象，要淡化说一套做一套，口头上讲社会责任，实际上惟利是图的形象。二是以舆论熏陶为主，淡化压迫氛围。利用企业文化中蕴涵的强大号召力，完成一些突击性的任务是可以的，但是不能使职工长期处于震撼的状态，如果使职工的“亢奋”成为常态，就有损于他们的身心健康。三是以提高职工的综合素质为主，淡化利益冲突的阵痛。在体制转换的过程中，难免会带来利益关系的调整，即使要无情淘汰，也需要有情安置。努力帮助职工提高综合素质，既有利于他们与时俱进，又有利于他们“软着陆”。四是以适应环境为主，淡化个体收入差距加大的反差。由于市场竞争的存在，强调效率往往会会带来一些不公平，在企业文化中建立沟通机制，利用公益活动回馈一线职工，有助于抚平收入差距造成的裂痕。

当然，企业文化的“淡化”是说它处理矛盾的功能的“淡化”，对于企业文化建设的投入和领导还是应当加强的，两者并不矛盾。后者越能有效地加强，前者的“淡化”作用越能发挥的更好。这正如艺术体操表演者越是加强训练，表演的效果能越柔和优美一样。

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