医药观察家：医改前，企业的主要精力用于市场，按照市场规律办事，通过优质的产品、合理的价格、企业保持着快速的增长；医改后，政府为主导，属地化全行业管理，尤其是省级招标、基本药物统一配送、医保目录调整、GMP/GSP再认证、按照物价形成机制进行物价调整等，对企业现阶段的管理影响较大，政府对行业的影响越来越深，企业需要如何进行战略的调整？
　　耿鸿武：加强政府关系管理，思路契合政府，理解和运用好新政，用企业的社会责任感协助政府进行好新一轮改革应该是大型医药企业的关键。

　　2009年的竞争主题是“资格的竞争”，对于国内的优势大型企业，在政策的试点和过渡期，作好大势、完成布局相对于企业的精细化管理更为关键，做大势必与政府有良好的沟通，因此需要企业将政府关系管理放到企业的战略高度，完成营销型向营销加政府关系的转型。

　　医药观察家：政府关系是不是“不正当竞争”的手段，搞定了个别政府官员，就可以大行其道，很多人对此现象很反感，学习他们，将丧失企业的原则；不学习他们，又会损失市场？你怎么看待这种现象？

　　耿鸿武：政府关系管理决不仅仅是请客吃饭，金钱加美女；医药行业的腐败现象，使得大家一提起政府关系就认为是腐败的根源，不排除政府部门工作人员的良莠不齐，这种现象还会发生。如果企业不提高对政府关系管理的正确认识，就会走入误区。

　　政府关系管理是一门公共关系管理的科学。有着科学的体系、实践总结和理论基础。作为大型医药企业，当然不能忽视与政府官员关系的建立，与政府部门关系的维护，但是最高层次应该是站在政府的角度，参政议政，帮助政府建立健康的公共规则。中国的传统文化更讲求关系和面子，这是中国政府关系的特殊性，但是不能将人情、感情庸俗化，庸俗化的政府关系也许会取得一城一池，但是不会形成企业管理的竞争核力。　　　

　　医药观察家：正确的理念，决定实施的方法。如何用科学的政府关系管理的方法，建立和优化企业的管理体系？医药企业把握的重点在哪里？

　　耿鸿武：按照我国医药政策规制的体系，大型医药企业往往是规制的参与者，中小型企业往往是被规制者，不同层级参与者的类别也不尽相同，企业可能不能成为国家政策规制的参与者，但是可以成为省级、地市、县级规制的参与者。企业需要具备的理念是不能坐等，不能逆势而为，而要做到顺势有为，才能领先一步。

　　分析现状目前医药企业政府关系管理体系，方法和重点可以概括为三个方面：　　　

　　1、资源整合、形成合力

　　每个医药企业，尤其是大型医药企业的政府资源可谓丰富，进行资源整合不仅是企业战略的要求，更是竞争的要求。企业需要将两级（国家、地方）、系统间（卫生系统、药监系统、发改委系统、其他部门）的政府资源进行盘点，通过政府关系管理机构进行有效串联，搭建政府事务平台。　　

　　2、重构体系、系统管理

　　建立政府关系管理机构，专门负责政府关系系统的建立和维护，指导、协助、服务于各分支机构，建立纵向管理系统，形成伞式结构，全国一盘棋。另外需要定期地进行全国性或区域或系统的公关活动，树立统一形象，为分支机构搭桥铺路。建立健全各级政府、组织的沟通渠道。　　　

　　3、抓住重点、解决问题

　　政府关系管理的核心工作是项目管理，企业不同发展阶段需要确定不同的公关重点，如：结合招标新规的实施，企业重点需要解决基本药物的投标和配送、省级招标的评价方法等问题，通过与政府部门的公关争取在各地招投标的政策规制中，制定出有利于本企业、产品未来发展的规则，寻找市场发展的机遇。　　

　　医药观察家：大型医药企业政府关系体系如何架构最为有效？在企业进行政府关系管理中需要注意哪些问题？

　　耿鸿武：在中国企业，一定要建立总经理直接领导下的组织架构，专人负责，级别要高。总经理是企业的形象，也是最终决策人，政府部门更习惯于企业的一把手出面，这是中国文化的特色。该构架的优势是：直接贯彻总经理的决策，效率高，有利于企业政府系统资源的整合，对外交往具有优势。

　　对于大型医药企业，尤其是中国医药企业的100强， 政府关系管理定位要有别于目前的外企，所作所为要与企业的社会影响和地位相符合，要做到既实效，又高雅，既当前，又未来，既微观，又宏观，要走出自己的特色， 在政府的“头脑和资源争夺战”中，领先对手一步，那怕半步， 就会决定成功与失败。企业须注意：

　　1、以建立与政府部门（两级政府）的双赢合作体为基础， 参与政策规制为要求，VIP核心官员的维护做为润滑。

　　2、持续、长期，注重远期效益和近期利益相结合。

　　3、不要将政府关系寄托在个别官员一人身上。

　　4、舍得投入，做政府的倚重者，要帮助政府解决实际问题。

　　5、领军人物决定成败。　　　

　　医药观察家：政府关系在企业管理中似乎总给人以务虚大于务实的感觉，工作难以量化、难以考核，遇事的时候需要，恨铁不成钢，埋怨为何没有早些进行；没事的时候又觉得人浮于事，做得工作只有过程，没有结果，不能产生直接经济效益；还有些时候做了半天工作，却难以达到结果，还不如不做，这始终是企业在政府事务管理中的矛盾，你怎么看待这一现象。

　　耿鸿武：这是一个普遍现象，症结在于对政府关系管理的定位，没有形成与公司目前管理体系的有机结合。如果按照科学的、专业的理论定位政府事务管理，可以将政府事务管理的工作划分为体系建立、日常工作和专项处理三个方面，只要定位得当，就不出现务虚、不能量化、日常无用的问题。观念决定了看法，医药企业需要改变观念。 准确定位可以从下方面进行：

　　1、拟定目标和年度计划，开展政策的调查，分析信息，调整企业经营方针、策略。

　　2、建立完善与政府有关主管部门的经常性信息交流和联系制度和流程；并日常维护。

　　3、信息沟通，协调和拓展各级政府关系。

　　4、参加由政府部门组织的各种社会公益活动，做好与行业协会的沟通联络。

　　5、创造条件，增进企业与政府沟通的机会。听取政府对企业的各项评估和建议。

　　7、专项事务处理，如招标、注册、审批、认证等。

　　8、日常危机信息的搜集及危机预警（防范）演练。

　　9、敢于投入，合理预算，稳妥、高效、实用、合规、安全的开展工作。

　　10、全员政府事务培训，建立分享、共享机制。　　　

　　医药观察家：医药企业建立政府关系体系的关键何在？

　　耿鸿武：关键有两个。

　　一、合理的预算是维持政府关系管理的基础保障，否则政府关系管理将会是一句空话。二、人才是搭建政府关系部门的首要之举，企业需要领军人物。

　　企业又想做好政府关系，有不舍得投入，是政府事务的大忌。作为企业的管理者一定要想明白这个问题。正如毛主席所说：“正确的路线政策决定以后，干部是决定的因素”。

　　领军人物的定义现阶段要有新的含义，在政府关系管理人才的选择上，要遵循四个原则，即：人品第一，工作第二；专业第一，经验第二；协调第一，执行第二，社交第一，酒量第二。

　　企业负责此项工作的人通常称为政府事务部总监、公共关系副总、首席政府关系官等。主要工作包括：构建政府事务管理体系，带领团队完成集团政府公关事项；了解政策变化对业务影响方面的信息；就核心业务建立政府关系网络；建立与政府部门长期良好的沟通关系；掌握最新的政策法规或信息，分析对业务的影响，协助董事局制定对策及解决方案；作为代言人，参与相关政府活动，与各相关政府机构保持友好接触；协调内外关系，为公司的发展制造良好的内外环境。

　　政府事务人员的基本素质是“要有原则性，又要有灵活性，要懂销售、懂市场、有较高的文字水平和演讲能力、懂得沟通交流的成熟人性之道”。作为政府事务领军人物还需要“政府愿意接受、具有专业学识、熟悉公司状况、对信息敏感，强烈的责任心和韧性”。

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