中国正在成为世界工厂，
跨国公司在采购时，
也越来越把目光投向中国。
然而对于中国企业来说，
今后要想从中分一杯羹，
可能要比预料中艰难许多。
怎么办？

华人总监的苦恼——中国被动，印度主动

一位美国著名豪华商场的采购总监是位华人。作为一个离开家乡多年的海外游子，他一直想找机会为祖国的发展尽一点心力。近年来中国低成本“世界工厂”的美誉，让身为企业买手（buyer）的他，在自豪之余，也似乎找到了报国的途径：只要产品的品质、规格和其它供应商差距不大，就尽量从中国采购，这样既不会损害自己的公司，又能为祖国企业增加销售额。

但是，他失望地发现：自己的愿望很难实现。以自己商场所需的高档时装为例，中国企业并不知道外国采购者想要的是什么，如果从中国采购，他需要把面料、设计图样、规格……拿给中国厂家，每个细节都要详细指导，最终产品还不一定合意。而在中国的近邻——印度，他什么都不用拿，什么也不用指导，那里的厂商甚至比他自己更了解他的商场、更了解美国流行趋势，准备的产品完全符合甚至超出了他的期望。而且，要知道，印度制衣生产的劳动力成本甚至比中国还要低！无论是出于职业操守，还是经营考量，他都没有理由弃后者而选前者。对于这种现状，总监既遗憾又无奈。

跨国公司的苦恼——越不过的三道门槛

不是每个采购总监都为不能报效祖国而苦恼，但在跨国公司中国采购的过程中这种现象却不是个别。欧洲最大的管理咨询公司罗兰•贝格不久前对通用电气、爱立信等已经或者打算在中国进行采购的美、欧、日跨国公司进行了访谈，发现尽管中国日益成为全球制造加工基地和主要出口国，但跨国公司的中国采购并没有我们想象的那么乐观，而是挑战重重。

罗兰•贝格的报告表明，对于这些跨国公司来说，在中国采购有三难：

第一，供应商身份鉴定难。由于缺乏足够的市场透明度、缺乏准确的信息来源、缺乏可靠的能够区分良莠的认证系统，再加上供应商市场通常高度分散，使跨国公司很难判断中国供应商是否合格，往往不得不在研究调查上花费很大精力。

第二，与供应商协调难。除了时差这种客观差异带来的沟通难题外，语言和文化上的差异形成了更大的障碍。这些障碍导致了中国供应商对西方标准的不理解，如：以为通过ISO9000系列认证就能得到跨国公司的认可，而实际上，对于跨国公司的采购来讲，这种体系认证并不是太重要。此外，中国供应商尚未准备好或者不愿意响应国际采购流程，质量标准和生产流程可能难以达到要求，这些都给双方的协作带来了困难。

第三，与供应商谈判难。双方谈判回合繁多、周期长，中国企业复杂的组织结构令对方很难确定谁是真正的决策者、到底该跟谁谈、怎么谈；甚至双方已经达成共识的问题也有可能被推翻重新谈判。

凡此种种阻碍，形成了跨国公司的高级管理层乐于到中国采购以降低企业总体成本结构、开拓中国市场，而执行层虽然从理论上认可，在实际操作上却慎而又慎的局面。这也不难理解：对他们来说，供应链的延伸本就不利于有效控制，何况面对着陌生且不明底细的供应商，是否值得承受这样多的不确定性？是否应该放弃现有供应商现成而且轻车熟路的服务来换取让自己心里没底的低价格？这些担忧不是没有道理的。

中国企业的苦恼——成本优势来日不长

谈到国内企业之间的价格竞争，很多人都会同意说这不是一种好的、可以长久使用的竞争方式。可涉及到国际竞争，低成本又成为很多人津津乐道的话题。毫无疑问，在其它优势尚未建立的情况下，低成本确实是我们打入国际市场的重要切入点，但是这种低成本是建立在廉价的劳动力、较低的资源成本和环境、社会要求之上的。经济增长越快，国民生活水平越要提高，现有的低工资就越无法维持。而大量国内外投资的集中，又使有限的资源供不应求，价格上涨是必然的结果。近来在国内一些经济发达地区出现的生产成本升高趋势，已经引起了一些外商的关注。而SA8000，这个关于企业社会责任的标准，正在成为越来越多的跨国公司选择供应商时的考察因素，这一事实又会影响一批以牺牲员工的法定权益和对环境的最起码维护来换取低成本的中国企业。

而令人担忧的还不止这些。别忘了，世界上不止中国一个发展中国家，低成本绝非中国独家的优势，有些国家的收入水平甚至还不如中国，如前面所说的印度，以及越南等其它亚洲国家。现在已经有一些跨国公司开始在这些地方设立生产工厂，可以想见，当它们的生产能力和经验提高到与我国企业相近的水平，我们的成本优势恐怕将受到巨大冲击。

内无出路、外有追兵，虽然威胁还没有到迫在眉睫的地步，虽然我们的低价策略还能支撑一段不算太短的时间，但我们不应不从现在就开始思考：我们的低成本优势还能维持多久？今后我们应该做些什么？

超越采购苦恼的新思维

低价格再加上高质量，这是融入全球产业链最起码的要求，无须多言。然而，光有高质低价还不够，“酒香不怕巷子深”的道理在今天已经不再适用了，因为好酒太多了。那么，怎么才能让顾客看上你的酒？

首先，要过语言文化关。有人觉得这些外在的沟通问题不会是什么大的障碍，但事实上，语言和文化的差异是中西合作的最直接、也最经常遇到的困难。西方企业对中国文化以及中国国情往往还很陌生，而中国企业又普遍缺乏与外国公司的合作经验，双方的谈判不但效率低下，而且由于需要翻译，导致谈判中的一些微妙细节互相不能沟通清楚，如果再没有彼此的主动理解与体谅，合作的艰难可想而知。相对于印度等英语程度较好的国家，语言是我们的劣势。既然是劣势就应该主动想办法弥补，可现实是很多企业恰恰是在回避，听到说英语的就不愿打交道。或许今天我们还可以依靠本地市场就活得很好，但等到市场饱和的一天再作打算，是不是太晚了呢？

其次，了解和顺应外国企业的采购方法和流程。既然参与的是国际竞争，就要遵循国际通行的游戏规则。有的国内供应商按照中国的“讨价还价”习惯，为给以后谈判留下余地或争取超额利润，在最初报价时就要求30%~40%的利润率，比竞争对手高出一块的价格，结果是让自己在首轮竞价中就丧失了竞争力而出局，失去了进一步谈判的机会。还有的生产企业在向跨国公司报价时，把自己希望获得的利润打进工资成本中去。结果跨国公司同时收到几个生产企业的报价，只有这个企业的工资成本明显高出一截，而且没有特别的原因来说明为什么高，结果不仅使谈判夭折，企业的诚信度也受到怀疑。可见，向客户提供诚实而透明的信息、可靠而稳定的质量与流程控制、熟练而准确地运用报价书等工具、充分的谈判准备与专业的谈判技巧，这些都能够提高供应商的成功机会。

最后，替顾客多想一点，再多想一点。超越顾客的期望就能获得顾客的忠诚这个道理，常常被用在服务型企业中，其实生产型企业同样如此。前文所述的印度企业，正是凭着这一点做到了让采购者无法拒绝。当然，这样做意味着更多的市场调查、更多的创新和更大的投入，然而不这样的话，我们会永远停留在产业链的最低端。

总之，无论做什么企业，要想加入全球产业链，有一个原则是不能违背的：我们要去适应市场，而不是让市场适应我们

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