《新智囊》：很多大公司都很关注可持续发展的问题，逐渐变成社会的共识。对于一个组织来讲，如果要关注可持续发展，要从哪里起步？

彼得·圣吉：学习是人想学到什么东西，我不能告诉一个组织，说你应该去做可持续发展，他们应该去开发他们独特的愿景，我也许有我自己的观点，我们都应该去想自己的事或者自己的愿景。我觉得一个组织要去做可持续发展是迫于压力的话，那么他的可持续发展到最后就是一个可持续发展报告，而组织本身没有发生任何变化。一个组织真想去做可持续的话，大家一定有远景，一定跨界沟通，协作，那么就是一个联盟的事情。

气候变化对于人类来说是一个礼物，因为这个问题没有人能解答，除非我们大家一起解破。

《新智囊》：您说气候变暖对人类是个礼物,是不是说这给了我们一个重新反思的契机,而对于企业而言,这里面也蕴藏着巨大的商机？

彼得·圣吉：当然，说它是礼物的话，是会产生很多的机会，但这不是我要说的意思。我说它是个礼物，是我们必须一起工作，尤其是中国和美国这两个国家必须一起工作，而且要找到我们从没有过的方式来一起工作。以前我们考虑我是美国人你是中国人，但是现在我们必须想我们是人类。因为我们都有我们的子女，我们都有一个共同的归属，以前这些都是哲学家、伟人关心的问题，现在是我们就是这样思考，自己也必须要这么做。

《新智囊》：我们和索奥中国一起在可持续发展上也和一些企业合作研究，在与客户沟通的过程中，实际上我们已经运用了您的观点。因为参与到了项目，我们边学边用，在里面还是产生了一些想法。首先我们确实感受到了您演讲中说道的，这不是我们一个人的事情，而是需要很多的跨界合作。但是我们也发现了整合各方面资源的成本非常高也非常困难，因为首先要从认知上达成一致,还要找到相同的利益点，这样项目才能进行。尤其是中国企业在认知上的阶梯非常大，很多认知上的问题很不一样。您怎么看？这里面核心的问题是，跨界合作的难点在哪里，解决路径是什么？

彼得·圣吉：合作确实是很困难的。这个地方困难的原因是大家对合作理解上的不一致。比如说合作的话，很多人以为简单地就是把人放在一起,合作就会自动开始了，就好像我给你一个小提琴,给他一个萨克斯，就叫你们一起演奏出一个协奏乐，但实际上我们连这个乐器怎么使用还不知道。

说到底,跨界合作中最困难的事情是关于心智模式。《必要的革命》里面讲了很多如何去改善对话的智慧。怎样使对话变得效率更高，这样的对话过程是建立在互相信任的基础上。大家的讨论开始时都是互相很客气，说好话，不去说真正的事实，然后大家开始自由地表达了，说话比较直了，于是有了争论辩论。当大家开始辩论了以后，发现冲突让彼此很不舒服，于是大家又回到之前的说好话状态去了，于是就在这其中变来变去。所以所有的商业活动就在这样进行着,沟通这里面有很多技术，通过这些方法和技术让我们达成真正的沟通。

去宣扬、说教，还是去探寻?这是个平衡问题。美国绿色建筑协会现在是全球影响力最大的合作组织。他们花了7年的时间才讨论出什么才是绿色建筑，之前都是互相质疑，争论得很激烈。

如果你想要建立一个合作的机制而且要产生很大的影响力的话，要做好这个准备。
《新智囊》：我们在跟中国的很多企业沟通可持续发展的时候，就会发现他们说NO，他们现在更关注的是生存，很多中国企业处于产业链的末端，还没精力和能力去做。我们要怎么让这些企业同时兼顾理想和眼前利益？这些企业去开展必要的革命的原始动力是什么？

彼得·圣吉：做可持续发展可能有很多不同的含义，我觉得大多数中国企业可以从降低成本、控制风险的角度做起，简单地说，目前的金融危机带来的问题就是大家都降低成本，那么要去看的话，可持续发展有一部分跟降低成本相关，能源问题是当中最简单的例子。有的专家说过，中国制造行业消耗的能量是日本的其他行业的9倍，这是非常巨大的消耗，有一些投资规模比较大，需要一定的回收期，但是很多的项目可能是3到6个月就能收到成效的，可以降低成本。中国企业使用能源效率的情况，有很大的改进空间,但实际上走这跳路也充满着困难。我知道一个在美国做充气床垫的中国制造企业，原来使用的原料PVC的可循环性非常低，采用了新的材料可以百分百循环了，可是碰到的问题是没有客户。如果你真的想走可持续性发展的创新的话，这个事必须要做。这个方向实际上是你和你的社区之间的关系，你的社区怎么看你的品牌、你的商誉，实际上就是你的利益相关者怎么看你，所以在这个层次上企业本身是有很多事情需要去做的，所以，从哪里开始做不要紧，关键是要开始做。最重要的是，你不能说这件事情太困难了，我不去做了。

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