在说决策管理之前，有必要说几个故事，这样对大家更好地理解决策管理的作用和意义更有帮助。注意故事不是作者亲闻就是作者亲历，张国祥对真实性负完全责任。

第一个故事发生在上世纪八十年代。

国企党政分离如火如荼之际，厂长负责制开始推行。我们航天系统的西安一家企业，厂长开除了党委书记的厂籍，党委书记开除了厂长的党籍。这是二个典型的用人决策。二人都运用自己手中的权力借助自己把持的组织铲除了异己，在程序上都是“合法”的，在效果上都是荒唐的。

第二个故事发生在本世纪初。

一个规模较大的民营企业，兄弟二人是第一第二大的股东。第一大股东出国考察期间，第二大股东召开了一个部门经理以上干部会议，宣布自己主管公司的日常事务，总经理协助他工作（老大任命的总经理正在外面出差）。“打虎亲兄弟，上阵父子兵”。没有一个人怀疑决策的合法性。出差回来的总经理坐了一个月的冷板凳，就悄悄地离开了。兼任总经理的第二大股东还给坐冷板凳的总经理继续发了几个月工资。老大相当长的时间都不知道这一调整。因为老大欺侮老二很厉害，总经理总替老二讲话。老大还以为总经理在锻炼老二的管理能力（而退居幕后指挥），直到半年后，总经理几个月不上班了，老大才发现事情的真相（之前老二和总经理都说总经理因身体原因要休息）。

第三个故事发生在上世纪末。

有朋友二人合开一家小型的物流公司，其中一个股东天天上班，操办公司事务，另一股东是一家合资企业的常务副总（只在周末上班）。天天上班的股东请来一个朋友开疆拓土。一个月以后，开拓者和他朋友的二奶因工作方式发生了争吵，他朋友就让这位开拓者休“长假”。另一个兼职股东知道后；连呼“可惜，人才难得”。可是他并无用人决策权。

我总强调事不过三，今天破个例，故事再讲一个。因为就发生在最近。现实意义超强。

有几个朋友（当时关系如此）开了一家新公司，其中大股东所占股份超过70%，所以一切都是大股东说了算，可是公司开了半年，竟然没有做成一笔业务，但公司的薪资政策可是调整了二次。另三个股东都不满意大股东的做法。在小股东谈成的二笔业务都被大股东搅和而泡汤的情况下，三个小股东终于忍无可忍，一起造大股东的反——请求退股辞职！这还了得！大股东脸往哪搁？最后他行使了决策权：开除了二个小股东，暂时拉拢了另一个小股东（因为他是挂名的法人代表）。这桩“公案”仍未了结。被开除的二个股东股本未退不说，连该发的工资都因造反（人品不好）被扣了。大股东有权啊（法人代表连公章都摸不到），公司法有规定的——这就是大股东的解释！被开除的二个小股东万般无奈只好决定也开个公司。可是事有凑巧，在他们被开除的第二天，就有业务找上门来，这二人连注册公司的时间都没有，就转战千里，开始了新的工作。这家大公司（至少比二人公司大）至今还没有发生业务，被迫做法人代表的员工昨晚告诉他的朋友，他四月份工资仍然只有几百块钱。

四个故事的结局：

由于离开国企十八年，第一故事的结局我不知。第二、第三个故事结局都一样：企业死亡！第四个故事的结局，我不说。我不说你们也会猜得到。

企业是谁创办的？是大股东。企业是谁玩死的？是大股东。大股东怎样玩死企业？独断专行，做一个错误决策。兴办一个企业很难、很难，搞垮一个企业很简单、很简单——做一个错误的决策就够！

有统计表明：企业倒闭的原因70%以上是错误决策（看，80/20原则不是普遍的吧。不过我认为企业死亡的原因至少99%是决策失误，不过我没有统计，不敢乱说。我讲99%是从凡事都有例外的角度推断的）。决策如此重要，为何那么多企业仍然草率决策？

非也，没有一个老板会承认自己草率决策！你们这些书呆子，真是坐着说话不嫌腰疼（广州某城管队长这样指责厉以宁教授放宽小摊小贩的建议）！谁不是深思熟虑才做决策？辛辛苦苦赚来的钱我不想她升值？办了企业不想企业长久发展我有病？

对，这才是老板的心里话！可是为什么屡屡事与愿违呢？我来揭开谜底：这就是没有找到科学的决策方法，没有建立健全保证企业持续稳定发展的决策体系。

那么如何才能构建企业健康发展的决策体系呢？张国祥老师文章《中小企业决策规范迫在眉睫》（中国总裁培训网张国祥的博客、博瑞管理在线张国祥的博客、全球培训师网张国祥的博客、新浪网张国祥的博客、中国经济网张国祥博客可阅）已经为你提供了详细的操作办法和切实可行的构建路径。此处不再赘述。

扩展阅读

版权声明：