【个案简介】

　　当前，全民创业之风正健，不少人从事医药代理，但创业看起来很美，很多时候情况却不如人意。王先生经营的补充中老年骨流失产品属于军工产品转民用类，号称是中国宇航员专用营养品，由某军医科大学医学博士研发，产品特点为“补一次，管三年”。

　　该产品的总公司在上海，代理模式有点像加盟连锁，不收加盟费，但要付全部货款，总公司免费提供整套宣销物料、运营手册和光盘，要求代理商按标准在当地建一个样板店，作为展示和销售中心，实行集中式购买。

　　今年3月，王先生成为了这家保健品公司在湖北地区的总代理，产品接手至今，市场推广效果甚微。目前正值武汉大热，工作不得不全部停止，王先生希望重新整顿，找到一个好办法。（本案由查钢推荐）

　　初诊：有形无神很迷茫　

　　查钢（医药/食品营销专家）：笔者经过了解发现，王先生有3个致命短板没有解决好，才导致了目前进退两难的局面。

　　其一，与一般创业者不同，王先生并不是一个经营高手，他只是军医下海，认同这个产品而决定代理。他虽是湖北省总代理，但至今武汉市场还只限于一个区推广，湖北省的区域经营并无任何规划。这反映了创业者的一个心态：都希望总部划给最大块的经营区域，实际能力却只能运作一小块市场，大量资源得不到整合和调配。这样就形成了“上半年不知道怎么做，下半年不知道能做什么”的迷茫局面。

　　其二，王先生最初签单时的信心源于在广东认识的一个营销高手，此人信心百倍地表示愿意跟随王先生创业，可是当摊子铺开时，此人只愿拿高薪水低提成。由于不熟悉武汉市场，他只能作为公司执行者，不能提出更好的营销策略，并在两个月后离职走人。

　　其三，总公司虽然有一系列推广计划，但太过形式化。王先生没有结合当地的实际情况，样板店是建起来了，可员工促销宣传不到位，既无考核标准，也无执行细则。员工虽然工资保底，但无工作冲劲，认为没有发展前途。王先生招的人多，离职的人也多，工作常常处于半停止状态。　　

　　处方：重新规划做社区　　

　　查钢：经过调查考虑，笔者提出了几点改进办法，供王先生商榷。

　　第一，制定一个发展规划。推广顺序按武汉第一、周边城市第二、全省第三铺开，工作进度为3个月武汉、6个月周边城市、1年开始运作全省市场。由于该产品为单品，经销商代理有风险，可以考虑武汉总部直营、全省采用内部事业部负责的方式，即以区域划分、内部承包、利润分成的形式进行管理。同时为了让员工明确发展方向，制定个人晋级发展计划，后期可以选择有能力的员工作为各区域合伙人，共谋发展。

　　第二，重新定位开发武汉市场。武汉市场既是自留地也是实验田，一个成功的市场首先要有一个成功的市场模式。鉴于武汉市场的特殊性，王先生不可能大打广告（武汉市的广告成本居全国前列），常规推广需要很大的时间和人力成本。

　　骨类疾病治疗产品是长效产品，消费者需要有一个认识和接受的过程，而药店铺货又体现不出军工产品的科技背景，因此进行科普推广地面沟通是一个简便的办法。王先生是军医出身，熟悉军干渠道，建议主题策略以“建国六十年，红色电影社区行”的名义前期突破，以干休所为切入点（武汉有20多个干休所），红色电影点播、发放电影票和“我为祖国祝福”留言签名等活动穿插其中，通过移植式广告（如电影海报、电影票、影片放映前后广告等）形式与顾客建立产品认识、功效认同，进而达到典型客户口碑宣传的目的。

　　这么做的有利条件是，大多数社区欢迎将此作为盛夏消暑活动之一，有些社区甚至会承诺免除各项费用，并愿意参与宣传。企业需要筹备的工作是，建立若干支小分队，深入社区现场互动，用投票点播的电影票领发形式寻求典型消费者，随时与消费者面对面沟通。

　　第三，重新制定各项营销操作细则。对员工的工作考核进行分解，不只考核销售额，还要考核到场率、有效率和重复购买率，目标明确，数据量化；根据业务特点，将工资分为销售工资和业务工资两类，按岗考评，鼓励员工自主竞岗。这样可以充分调动员工积极性，保持团队的流动性和先进性。

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