公司是食品生产销售行业的后起之秀，最近三年一直处于高速成长阶段，先后在全国各地设立了10多个销售分公司，销售额和利润在猴年还一举跨入业内前十名的行列。

看到公司事业蒸蒸日上，公司总经理D先生非常兴奋，他决心通过管理变革进一步推动企业的高速发展。D总认为：公司好比前轮驱动的高速跑车，销售部门就是跑车的前轮，销售团队的激励工作做好了，整个公司的经营管理也就事半功倍。在他的积极推动之下，公司onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部于鸡年3月下旬迅速推出了新的《销售人员激励管理制度》，在销售人员管理的许多重大原则方面进行了调整。

首先，《制度》将销售人员工资总额中的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效工资比重大大提高。原来公司销售团队基本工资与绩效工资的比例为：大区销售经理8:2，分公司销售经理7:3，销售代表6:4。新《制度》将销售团队基本工资与绩效工资的比例调整为：大区销售经理4:6，分公司销售经理3:7，销售代表2:8。D总认为：公司连续几年实现高速成长，销售额和利润都翻了两番，在全员工资总额平均增幅15%的前提下调整绩效工资和基本工资的比重，强化绩效工资的激励功效不仅必要而且适时。

为进一步提升激励效果，新《制度》还在销售提成比例上重新做了规定。原来公司的销售提成比例规定是：大区销售经理为大区销售利润的2%，分公司销售经理为分公司销售利润的3%，销售代表为个人销售利润的5%；新《制度》则改为：大区销售经理提成为大区销售利润的3%，分公司销售经理提成为分公司销售利润的5%，销售代表提成为个人销售利润的8%。

出于稳定销售团队的考虑，公司还要求销售部门在全国范围内推行销售人员本地化政策，即除了外派分公司销售经理和财务人员外，全体销售人员都必须在本地招聘并将人事档案和社会保险转入当地指定的人才中介机构。同时，将各地分公司的现有销售人员按户籍所在地进行内部调剂。公司还要求全体销售人员与企业签订3-5年的劳动合同并在合同中约定：如果销售人员提前申请离职，须向公司支付高额违约金。

新《制度》公布之日，从公司本部到各地分公司一片哗然。销售人员纷纷通过电话、电子邮件等形式向公司决策层提出质询甚至异议。在公司决策层表示坚持推行新制度后，销售人员纷纷提出辞呈或借故告假。短短两个月内，整个销售团队就变动了30%以上的人员，个别分公司更是从经理到销售代表几乎全部换了新面孔----而销售团队去年全年公司的离职率只有12%。尽管已到销售旺季，公司4、5两月的利润额还是要比3月份分别下降了8%和10%。

如此严重的后果是D总始料不及的，更令他担心的是：匆匆补充上来的新销售人员无论在知识、经验还是人脉关系上都要比老员工相差甚远，加以整个团队士气低落、人心浮动，不要说实现利润递增20%的年度指标，就连维持去年的业绩水平也非常困难，甚至还可能造成多米诺骨牌式的连锁反应……

正当D总一筹莫展之时，EMBA同学会来电邀请他参加次日晚间举行的纪念酒会。D总忽然想起：同学会秘书长S先生这几年不是一直在大型跨国食品企业里担任HR总监吗？他马上一口应承下来。

酒会上，众人觥筹交错，谈笑风生。D总伺机将S先生拉到一处僻静的角落里单独聊天。当得知S先生刚刚从原公司辞职，正准备潜心攻读DBA时，不禁大喜过望，连忙将自己公司当前的情况和面临的困境对S先生和盘托出。

S先生听罢问道：“方案实施前，您搞过员工onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬满意度调查吗？”

“我让人力资源部在两个销售分公司搞过员工座谈会……”

“您事先在行业内做过薪酬调查吗”

“我让销售部利用私人关系在几个竞争对手那里做过基本了解……”

S先生微微一笑“还是D总厉害，把课堂上的反面案例不折不扣地全用在自己公司了”

“别卖关子了！我的毕业证书怎么混到手的你又不是不知道，赶快拿点高见吧！”

“薪酬管理不能只看薪酬发放的总量，更重要的是看你如何发放；员工回报不仅仅等于员工薪酬，氛围和关照也是回报；管理模式先进、科学与否是相比较而言的，关键看你拿谁参照!”

接着，S先生将自己对于M公司销售团队管理中存在的问题和解决思路一一道出，令D总兴奋不已。D总当即邀请S先生到自己的公司出任分管销售部和人力资源部的副总经理，同时，向S先生郑重表示：一定不会让工作影响他的进修，DBA进修的费用也全部由M公司承担。

6月中旬，作为新任副总经理，S先生第一次出现在M公司的总经理办公会上。D总在向大家简要介绍S副总之后，S副总做了礼节性发言，其中最后一段内容如下“本人对D总和诸位在过去三年中所创造的辉煌业绩致以崇高的敬意！本人知道：M公司目前正面临着暂时的困难，但我相信在D总和诸位同仁的共同努力之下，大家一定能够克服困难，再造辉煌----本人为能参与这一历史进程而深感荣耀！”众人对S副总的讲话报以长时间热烈的掌声。

从第二天开始，在D总的全力支持之下，S副总正式开始了他的工作。首先，S副总用一周的时间系统阅读了公司关于销售管理方面的各类文件；接着，他分别与人力资源部全体同仁以及销售部分公司经理级以上全体人员组织了专项座谈会，认真听取了大家对这次销售人员激励管理调整的反应，一共整理出50条意见；然后，他组织人力资源部和销售部在销售人员中开展了一次系统的全员薪酬及激励满意度调查（调查问卷是S副总与几位外聘专家共同研究设计的），从中提取了18类问题。同时，他又安排人力资源部组织薪酬调查工作组，通过多种途径搜集国内最近三年的行业薪酬信息。在充分掌握相关资料的基础上，S副总领导企业管理委员会（这是在S副总倡导下建立起来的新组织）经过一个半月的艰苦努力，于8月下旬正式推出了《销售团队激励方案》。同时，原《销售人员激励管理制度》被宣布废止。

《销售团队激励方案》对公司现有的销售职位第一次明确划分了等级并对这些职位等级的价值从4个维度（20个方面）进行了科学、系统的量化评估，以此为依据进行了全员工资套改（这是方案中最花时间的内容，也是由S副总与外聘专家共同设计的）。《方案》规定：大区销售经理分为3个等级、分公司销售经理分为4个等级，销售代表分为6个等级。销售团队基本工资与绩效工资的比例仍恢复为：大区销售经理8:2，分公司销售经理7:3，销售代表6:4；提成比例仍恢复为：大区销售经理为国内销售利润的2%，分公司销售经理为所在区域销售利润的3%，销售代表为个人销售利润的5%。S副总解释道：不论哪种行业，绩效工资超过员工收入一半时，就会大大增加员工的不安定感并因此动摇员工的进取心和忠诚度----销售人员也不例外。同时，全体销售人员设定基本利润目标。超过基本利润目标后，利润超出部分按下列标准兑现：大区销售经理为国内利润超出部分的5%，销售经理为区域利润超出部分的10%，销售代表为个人利润超出部分的15%，上不封顶。
考虑到全国各地不同的消费水平，为保证在不同城市工作的同级员工基本生活水平大体相当，《方案》将全国划分为4类地区，每类地区提供不同标准的基本生活消费补贴。

为稳定员工队伍，《方案》还规定：企业年度销售业绩超过基本利润目标后，根据利润超出幅度及全体员工的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核得分对全体员工给予不同数额的年度分红----当然，绩效考核成绩70分以下的员工就不能获此奖赏，而绩效考核成绩60分以下的员工还要面临“下课”的结局。

同时，《方案》将销售人员户籍、档案的规定完全取消，将销售人员的劳动合同仍恢复为1年。S副总解释到：户籍和档案从来就不能作为约束销售人员的手段，过去不能，现在不能，将来就更不可能！劳动合同期年年续签的做法反而会对员工起到良好的激励和稳定作用。但对于社会保险，《方案》仍要求全体员工转入公司指定的中介机构，由公司统一办理，以避免可能出现的劳动纠纷。

此外，《方案》还对销售人员的激励做了其他一些规定：如企业每月出版《SALES》内刊，定期向各地分公司寄发（每月公司的销售明星都将在《SALES》上张榜公布）；公司向每月过生日的销售人员发放生日礼金和贺卡，在四大法定节假日向全体员工发放节日礼金和贺卡；公司建立销售人员网上论坛，所有销售人员都可以在论坛上就销售部门的经营管理发表意见或参加销售部领导组织的专题讨论；公司为每个销售人员建立了公用邮箱，公司一切经营管理动态都可以通过电子邮件的方式迅速传递到每位员工；公司还建立了销售副总热线和大区销售经理热线，允许销售人员在情况紧急或特殊情况下越级反应情况。S副总解释道：销售团队的工作方式在形式上是分散的，但“形散神绝不能散”，要让销售人员时时处处聆听到公司的声音，体会到公司的关怀，要让大家感到公司无时无处不在，即使自己远在天涯海角----因为管理的本质就是人心的管理。抓住销售人员的心，销售团队就会稳如泰山。

新《方案》颁布后，管理效果立竿见影。尽管《方案》中并未提及“全员工资总额平均增幅15%”的内容，但销售团队的工作士气却明显回升，流失率也迅速回落。9、10两月，M公司的销售业绩就明显高于4至8月----尽管此时市场已逐步进入销售淡季。11月，M公司甚至还打了一个销售小高潮，利润额比去年同期上升了23%。

面对不断好转的形势，D总兴高采烈，S副总却心如明镜：上半年的错误决策严重挫伤了销售团队的锐气，使M公司白白浪费了一年高速发展的时间，其他负面影响可能还要延续更长一段时间----实现年初制订的利润增长目标已不可能，但总体业绩超过去年还是有把握的，新的飞跃一切都要指望明年了！但有一点S副总却比以往更加坚信：要实现企业的快速成长，就必须不断挑战新的销售高峰；而要实现销售业绩的不断超越，就必须打造一支素质一流、稳如泰山的销售团队！

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