联想集团总裁柳传志先生曾经讲过：管理就是定战略、搭班子、带队伍。对ERP实施项目来讲，搭班子和带队伍非常重要。

一般而言，ERP实施项目组至少是横跨两个机构的临时团队。这就决定了ERP项目组具有两个特性。

第一，项目各方因为一纸合同走到一起，甚至在合作之前他们互不相识，他们可能是客户方、实施方、监理方甚至政府代表。因此，项目组是一个临时性组织。

第二，在这种临时组成的项目组织中，多数人是兼职工作，他们在开展ERP实施项目的时候，还有自己的日常岗位工作。这两大特性是ERP实施项目组形成的客观规律，它不以人的意志为转移，项目经理要运用好这个客观规律，而不能不顾这些规律蛮干！

因此，ERP项目组织要处理好以下几个问题。

1. 项目实施以谁为主体
答案是一定要以客户方为主体。很多对ERP实施项目不甚了解的客户很不以为然，他们经常有这样的疑问：“我掏了实施费，花钱买了软件，实施还要以我为主体？”这其实也是前些年很多项目实施失败的症结，即客户过于依赖实施方的实施顾问。实施方的项目经理和实施顾问在项目实施过程中，因为交付项目需要在企业里待三个月、半年，有时甚至一两年。但是，一个不可回避的事实是他总有一天要离开企业，那么，当他离开的时候，企业方的人会不会使用，会不会维护这套系统，客观上就成为检验这个项目成功与否的标准。这个标准和项目验收与否、尾款付完与否都没关系。如果实施方的项目顾问前脚刚从项目中撤走，而客户方的使用人员和维护人员依然不会使用这套系统，那么这个项目的失败是必然的。所以，从这个意义上讲，ERP实施项目就是一个ERP软件安装、数据装载、使用和维护培训的过程。客户方的使用者和维护者越早学会使用和维护，就能越早独立使用，项目就会早一天成功。其实这一点和学习汽车驾驶一样，做ERP实施，实施方的顾问就好比驾校的教练，他教你学驾驶，在这个过程中，需要坐在驾驶位上的是你自己而不是教练。而且这里还有一个误区，就是客户不能太像客户！很多人通常认为：我是客户，我是上帝，你必须听我的。同样的例子，如果驾校的老师在教你学车的时候，因为你缴钱学车就是客户，于是什么都听你的，那么你肯定能把车开到沟里去，甚至撞墙。

所以从这个角度来讲，客户方一定要从一开始就树立以客户自己为主体的观念，而且要多听取实施顾问的意见，因为他是老师。

2. 建立信任关系

在一个大多数成员都是兼职工作的组织中，要实现既定的项目目标，有一种精神非常重要，就是信守承诺，或者叫诚信—— 即互相对这个项目做出的承诺一定要如期保质保量地兑现。企业领导和项目经理要在项目组中营造一种气氛，即项目组中客户方和实施方都必须如期保质保量地完成自己对项目组所承诺的工作！这一点对项目的成功实施很重要，而且这种项目信守承诺的逐渐积累，会建立起项目组内的信任关系。比如说，一开始项目组约定早上9:00开会，8:55大家都到了，那么这种信任关系就得到一点点积累，经过多次积累后，来自不同组织的项目组成员就会建立起可靠的信任关系。这种信任关系对双方来说，既是一种依托，也是一种约束。信任关系还可以逐渐放大，举例说，如果我刚认识你，就向你借一千元，你肯定是不愿意借的，因为我们之间还没有积累到这种信任程度。假如我只向你借五元钱，你多半会借给我，如果第二天我就还给你，时间再长一点，我向你借一百元钱的时候，你可能也会毫不犹豫地借给我，因为上次的及时还钱逐渐积累了这种信任关系，这一百元我还如期偿还，以后再借你一千元钱，你可能就会借给我了，因为你觉得我是个有诚信的人。所以，如果合作各方每次都能兑现各自的承诺的话，信任关系就会有正向的积累，久而久之，各方都有一个心灵的契约，这个契约可能就是实施主计划约定的那些任务和完成时间。相反，项目组成员间一旦缺乏这种信任关系的话，这个项目的问题就很大，小小的违约也是违约，一旦有一方违约，就是在破坏这种信任关系，如此下去，项目将会越来越糟。所以，项目经理一定要警惕这种行为的出现，一旦发现有人破坏项目组中的信任关系，哪怕是一点点的小问题，都要高度重视，及时纠正，因为这种情况一旦成为习惯，这种大家都是兼职参与的项目根本就难以继续。

另外，我认为在项目实施结束后，跨组织的项目组成员之间的私人关系也能从侧面反映项目的成功度。一个真正成功的项目，项目组会糅合成一个很好的团体。成功的项目在项目实施结束时，项目组成员间的私人关系也能达到一种好朋友般的信任关系，这种信任关系往往会拓展到其他方面。

3. 融合的速度、广度和深度

还有一点要注意，就是跨组织的项目组融合速度和深度在某种程度上反映了项目的成功度。跨组织团队中来自客户方和顾问方不同成员之间的关系是一种相互监督与合作的关系。这种关系既是合作关系，也是监督关系。合作关系就是要双方配合协作完成一项工作，它同时也是监督关系，因为如果双方没有监督关系，很有可能使得整个项目的方向走偏，或者达不到目标。在这个过程中，由于各方角色扮演的需要以及代表不同利益的需要，双方要互相监督，比如说监督各自按项目组的实施计划约定时间的工作完成情况，这种监督可以使项目中每个过程的质量都有保障。这种监督和合作的关系，既有合同的约束，是甲乙双方，又有共同的目标追求，即大家因为同一个事情走在一起，为实现同一目标而奋斗，项目成功对双方来说都是利益最大化！但是，我们也会经常看到，项目组有一些来自客户方的成员，往往只看到这种关系的一个方面，只把自己当成甲方，没有意识到自己同时还是项目组成员，而作出一些不利于项目顺利进行的决策。其实这种关系是时隐时现的，有时候为了维护甲乙双方各自的利益，就各自扮演自己的角色，代表自己的企业，但更多的时候，还是要融合成一个团队，为一个共同的目标而奋斗！

除上述三点以外，项目经理一定要重视团队能力的建设。每一个项目组成员参与项目都有一个必然的诉求，那就是他们希望能在项目中学习一点技能，积累一点经验。尽管我们说项目管理是目标管理，但项目经理绝对不能只盯着项目目标，不能简单地把团队成员当成实现目标的工具，完全以做事为导向。每个管理者都有一份天职，就是为下属的职业发展和能力提升负责，要关注他们的成长和发展，只有这样的项目经理才能带出配合默契、高效率的团队，项目经理才会逐渐具备个人魅力，团队成员才能够真正稳定下来，才愿意一直追随他。任何一个组织都承担着培养其组织成员的义务，越是成功的企业在这方面做得越出色，这恐怕是成功企业凝聚力强的最重要的原因。因此，管理者要努力做到：让每一个团队成员，在回首往事的时候，不因虚度年华而悔恨，不因碌碌无为而羞耻。如果团队成员在项目中只是挣了一点养家糊口的钱，而没有其他的成长和成就，他总有一天会醒悟过来，怨恨他曾经的领导像利用工具一样利用了他。越是高科技的项目团队，其成员渴望成长和发展的诉求越强烈，项目经理要特别注意这一点。

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