摘要：不但初创小企业越来越多地采用团队创业模式，而且大公司高管层也在不断导入团队决策模式，创业团队企业家精神业已成为小企业可持续成长的核心。强化高管层与公司间心理契约关系有助于传承创业团队企业家精神，而这种心理契约关系破裂则将导致创业团队企业家精神退化。
关键词：心理契约 创业团队 企业家精神 企业成长
大公司的高管团队成员构成可能已不同于初始的创业团队，高层管理团队企业家精神也不不可能是创业团队企业家精神的简单翻版，所以，初始小企业的创业团队企业家精神能否顺利地传承为大公司的高管团队企业家精神被认为是小企业实现可持续性成长的关键。心理契约能够反映出个体成员与组织之间某种不成文的相互期望的性质，双方对义务的承诺和彼此间的互惠关系。我们认为，创业团队成员与公司之间同样存在着一定的心理契约关系，并且，这种心理契约关系的变化对公司其他职能性团队乃至普通员工的行为和态度具有示范效应和波及效应，直接影响到小企业的成长速度和发展方向。本文拟选择高管团队心理契约角度，探索创业团队企业家精神动态演化的内在规律。

一、企业成长中的创业团队企业家精神

1． 企业成长中的创业团队
创业研究的焦点正在悄然发生转移，最初比较关注个体创业者的人格特质和行为，倾向于把创业视为单一的创业家活动，试图从成功创业家身上发现某些特定的，且极具代表性的人格特质和行为，从而来预测某人是否具有成功创业者的品质，以及它与创业绩效的关系，Reich（1987）较早就指出，“经济的成功来自于具有天分、热情和共识的团队所创造，而非透过个人英雄创业家的迷思”[1]。如今许多新创建企业采用的是团队创业模式，并将其视为成功地识别、开发和利用创业机会的有效途径。许士军教授（2004）认为，由工业社会向信息社会的过渡期间所发生的改变并不是枝节性和程度性的，它要求企业能够实现从工业社会的“牛顿型管理”向信息社会的“量子型管理”转变。[2]这种不确定的商业环境迫使企业处在不稳定的边缘，迫使企业高度重视熊彼特式的“创造性破坏”活动越来越快的潮流，创业团队开始成为创业研究的焦点而非个人英雄式的创业家。
除了小企业采用团队模式以外，越来越多的大公司也在不断导入团队管理理念，团队决策模式成为大公司极为重要的管理手段。它们试图通过强调价值观、公司愿景、创业热情、组织承诺、团队精神来获得竞争优势，并努力使其能够长期维持下去。在日益复杂的商业竞争环境下，创新、弹性和冒险成为了大公司活力的重要源泉，为了最大程度地避免高层决策失误或错失企业成长良机，高层管理团队建设变得十分迫切。
2． 创业团队企业家精神
创业团队企业家精神是指创业团队内部的每一位成员并不简单地把他们看作是个体意义上的企业家，而是看作集体意义上的企业家，并通过分享认知和合作行动的方式，创造性地识别、开发和利用创业机会，进而实现创建新企业和推动企业成长的管理活动[3]。创业团队企业家精神可以从以下四个方面加以考量。
（1）集体创新。创新是企业家精神的内核。创业团队并不是一群散兵游勇式成员的简单集合体，只有在创业团队成员普遍具有集体创新意识时，创业团队才能够积极地参与到共同分析创业机会、共同探讨创业资源获取、共同研究化解企业成长危机的创造性方案，并能够共同采取创造性行动方案来寻求快速成长。
（2）分享认知。相比较于个体创业来说，采用团队方式可以极大地提高对创业机会的认知水平。这是因为不同的个体成员具有不同的先前知识和多种个性特征，从而可以通过集体意义上的综合“警觉性”，更为有效地保持对外部客观存在的创业机会的认知。
（3）共担风险。风险不确定性的感知可以由团队成员共同来完成，并且具备这样的特征：一是具有异质性的创业团队成员可能具有不同的风险偏好；二是具有异质性的团队成员能够以一种积极的姿态共同判断事件发生的可能性风险，并采取共同承担风险的方式以减缓由个体成员独自承担风险所带来的巨大精神压力和经济损失的压力，从而获得更为理想的创业租金。
（4）协作进取。企业家精神的繁荣是由于那些有思想的人能够独立地离开较为安全的职位，并努力把新的创意或冒险行为推向市场，而不再受限于组织的管理者或程序。[4]“自治”意味着个体成员能够在形成创意或愿景，以及实施这种创意的活动中采取独立的行动。只有那些创业团队内成员不但能够认识到在一定范围内坚持自治原则的重要性，而且还能够充分相信采取协作方式能够更好实现自我价值的创业团队，才称得上真正的创业团队企业家精神。
3． 创业团队企业家精神的动态演化
伴随着企业规模扩大，总体上会出现强化权力和地位的趋势，创业者为了不失去对其对企业权力的控制，他还可能考虑建立起一套组织制度、等级程序、惯例体系、决策模式来巩固来之不易的企业成长。但是，在规模做大、实力做强的过程中，如何确保延续小企业时那种创业激情是摆在任何一家成长型企业及其高管层面前的现实难题。
大公司保持创业之初的团队企业家精神是企业能否做活的显著标志。根据Shane和Venkataraman（2000）的分析，创业由发现（Discovery）和利用（Exploitation）两大过程。其中：发现的过程包括创意的形成、机会识别、机会形成和机会提炼等活动，而利用的过程则包括资源获取、新资源的协调等活动内容。[5]对于价值创造活动来说，发现过程和利用过程缺一不可。高管层不断地保持“发现”的勇气是团队企业家精神的集中体现，是价值创造的根本保证，但是，如果离开了“利用”的过程，也就谈不上企业家精神动态延续，另一方面，如果只是对那些并不能代表着机会的创意加以利用，同样也将导致企业成长乏力。从这一角度看，让创业团队企业家精神顺利延续的关键在于：一是不断地机会发现和稳定的资源利用之间的平衡；二是保持创业型导向与导入行政型管理模式之间的平衡；三是旨在打破传统惯例的创业管理范式与相对秩序化的传统管理范式之间的平衡。
事实上，创业团队企业家精神的演变可以分为三种情形：一是如果创业型导向的形成速度快于传统行政型导向的形成速度，公司更加侧重于机会利用和打破传统惯例，则创业团队企业家精神可能被不断得以强化；二是企业内在地滋生对行政型导向行为的要求，当传统的行政型导向与创业型导向处在同一水平时，机会发现和资源利用相统一，破旧与立新相统一，则创业团队企业家精神处在相对稳定状态；三是如果行政型导向不断强化而创业型导向又在不断减弱时，或者行政型导向滋生的速度快于创业型导向的扩散速度，高管团队内部闹不团结，大家注意力并不集中关注机会发现时，则创业团队企业家精神就可能被不断退化。

二、心理契约关系履行与创业团队企业家精神的传承

创业团队企业家精神强化是指伴随着创业团队成员的结构变化，经由创业团队内成员间相互联系所形成的团队层次企业家精神不断得到增强，并足以推动企业快速成长的一种状态度。无论是创业团队老成员还是新加盟的创业团队成员，虽然心理契约并不可能像雇佣契约关系一样被加以载明，但是如果心理契约关系能够得到不折不扣地履行，那将成为公司高管层创新性行为最强有力的决定性因素，也能够形成一种凝聚力和向心力。
1．关心高管成员的自我实现期望。对于高管层来说，工作已经作为超越了生存需要的手段而存在，他们努力在工作中追求给自己和给别人带来快乐和人生价值。创业团队中成员关于自我实现的期望主要包括：一是成就感。通俗地说，它是指个体成员完成某件事务所带来的幸福感。而且，最重要的就是一种感觉，具体的成就内容则是其次。成就感可以视为一种能量，对提高个体成员的工作动力，保持个体成员的工作活力都具有极强的促进作用；二是认可。认可有利于形成创业团队凝聚力，进而带来组织绩效的认可有三种：赞许、尊重、接受；三是威信。树立威信要通过为创业团队做出贡献来获得，如果工作之后感到别人对你的尊重，而且它符合你的需要，这种认可便会加强你对威信的意识，促进你萌生干得更好的念头，并愿意冒更多的风险；四是目的。支持人们一生行为的正是目的感，人们有了努力的目的感，前进才会有动力，生命才有意义，目的感是人们的活力资源。以上四方面期望普遍存在于创业团队成员之中，只是所占的权重有所差别而已。
2．建立高层团队的信任体系。斯普伦格（2004）认为，“信任是一种信念，认为别人不会欺骗自己，尽管知道他人有这个能力” [6]。我们认为，尤其是在动荡不定的创业环境条件下，创业团队成员与创业团队之间的信任极为重要。这是因为，信任是创业团队内部进行集体创新、分享认知、共担风险、协作进取的前提。离开了创业团队成员对创业团队的信任，那么，创业团队成员以一种负责任的方式参与创业团队决策的可能性几乎就不存在。根据斯普伦格（2004）的分析思路，我们认为，信任有助于创业团队企业家精神的功能发挥，主要表现在：一是使创建灵活的组织形式成为可能，尤其是开放性的经济体制背景下；二是企业内部重组成为可能。信任可以保证创业团队采取更为冒险、创新性的变革方案来对原有组织结构进行再造；三是信任有利于提高运营效率。在速度成为企业竞争优势重要源泉的情况下，创业团队成员与创业团队组织间的信任关系可以使企业组织获得快速行动的机会，从而获得基于速度的创新优势；四是信任促进了创业团队成员间的知识分享；五是信任有利于激发起创业团队成员的创造性。信任可以确保创业团队成员以一种创造性的眼光去发现创业机会，以创造性的行动来执行创业方案。
根据Lewicki和Bunker（2003）的信任体系理论[7]，创业团队内的信任关系可以分为三个层次：一是新成员加盟到创业团队后，由组织对个人可以计算的收益和个人可能受到的威胁共同形成的算计型信任；二是由创业团队成员通过理解创业团队对其行为采取可预测性的措施为基础的了解型信任；三基于创业团队成员对创业团队组织的心理接受程度而形成的认同型信任。一般认为，如果一种关系在经历了全部过程后走向成熟，它必然会从算计型信任经过了解型信任，然后再发展到认同型信任。
3．引导高管层持久的组织承诺。组织承诺可以区分为三大类：一是情感性承诺，包括员工对企业的参与程度和对本职工作自觉地投入的承诺；二是规范性承诺，指受长期的社会影响形成的社会责任而留在组织内的承诺；三是持续性承诺，指的是员工为了不失去已有的位置和多年投入所换来的福利待遇而不得不留在该组织内的承诺。其中：前两类侧重于社会性交换过程的态度承诺，最后一类则侧重于经济性交换过程的权衡承诺。[8]在创业团队内部，同样不同程度地存在着不同类型和不同性质的组织承诺。有些高层管理人员把在创业团队中工作当成一种纯粹的经济性“交易”，他们会在继续留在本组织的获益和离开组织的成本之间经常性地进行权衡，一般而言，高层管理人员遵循层级结构的晋升途径，在企业中工作时间相对长一些，并享有很高的威望，他们往往不愿意放弃既得利益，为了不失去已有的位置和多年投入所换来的福利待遇而不得不继续留在组织中，此时就出现了持续性承诺；也有一些高层管理人员可能是受长期形成的社会责任感和社会规范的约束，为了尽自己的责任而留在组织中，这样就形成了规范性承诺。
虽然持续性承诺和规范性承诺作为创业团队成员所做出的组织承诺，一定程度上也会使创业团队凝聚力得到增加，进而使创业团队成员积极地表现集体创新、分享认知、共担风险和协作进取的努力，导致创业团队企业家精神强化的结果。但是这两类组织承诺往往要比情感性承诺所可能引发的创业团队凝聚力要弱些，它们对创业团队企业家精神强化的效果也要相对弱些。

三、心理契约破裂与创业团队企业家精神的退化

从心理契约视角看，伴随企业成长和创业团队成员变化，在创业团队成员个体与创业团队乃至与组织之间也会经常性地出现心理契约关系破裂现象，这种心理契约破裂是高管层成员对组织未能按照与个体贡献相等的方式履行个体心理契约中一项或多项义务的主观性认知，久而久之，心理契约破裂将引发以失望和愤怒为特征的心理契约违背。作为一种“情绪混合体”,这种心理契约违背的核心在于意识到自己被组织所背叛或受到不公正对待而产生的愤怒、怨恨、辛酸、愤慨和义愤[9]，进而导致创业团队成员可能降低自己参与集体创新、分享认知、协作进取、共担风险的努力程度，在极为严重之时，创业团队成员甚至会选择离开创业团队，这些都将导致创业团队企业家精神的退化。为了有效防止心理契约破裂和由此引发的创业团队企业家精神退化趋势，我们应当特别关注以下三大关键点：
1. 雇员对承诺的理解和雇员对实际所感知的获得之间的差异。心理契约违背的发生有两个条件：重新商议（reneging）与不一致性（incongruence）。其中，前者发生在组织的代言机构认识到对雇员所造成的心理契约关系破裂时，而后者则发生在雇员和组织的代言机构之间存在对承诺的不同理解时。当高管成员对承诺的理解和雇员对实际所获得的感知之间形成差异时，无论是重新商议还是不一致性，都将导致承诺未被满足的一种感知。而这种差异性的感知反过来又引发了比较过程，促使高管成员思考各方支持承诺的方式和程度。高管团队成员所感知到的契约关系破裂可能是这样一种结果：高管团队成员已经为公司做出了事先所承诺的贡献，然而，他却并没有获得作为互惠条件的足额回报。由此看来，差异性是引发心理契约关系违背的根源所在。
心理契约破裂和心理契约违背的发生是一个高度主观的过程，它受不完善的信息收集和解释过程的影响。由于信息收集和解释过程受到个体成员所持信念和知觉等因素左右,即使是同样的一件事，不同创业团队成员对事件危害和事件发生原因的理解也并不一致，极易形成在比较过程和解释过程中的差错，进而导致心理契约关系破裂，并出现以愤怒为特征的情绪性体验，最终将使创业团队企业家精神退化。
2．创业团队成员与创业团队之间心理契约破裂的潜在导火索。创业团队成员是通过个体对组织的贡献和组织对个体回报之间的对比来感知心理契约破裂要素的差异性程度，进而做出心理契约违背后的反应性行为。如果把心理契约理解为是由一整套关于创业团队成员与创业团队之间对等的期望与回报的主观假设和约定的话，心理契约可以分为两种思维模式：一是持“本我立场”的心理契约集合体，二是持“组织立场”的心理契约集合体。[10]前者强调的是创业团队应当首先为创业团队成员做出贡献或先履行义务，而后者强调的是自己应当首先为创业团队做好份内工作。由于创业团队内成员对心理契约思维模式具有明显的差异性，持“本我立场”和持“组织立场”的创业团队成员同时存在于一个团队之内，究竟哪一种心理契约的思维能够取得最终的主导权和影响力，将直接影响到创业团队的整体心理契约水平，所以，这种创业团队内心理契约的整体水平将影响到创业团队的工作模式、运营质量和决策效果，最终将带给创业团队企业家精神的波动。
3．创业团队成员心理契约违背后的反应性行为性质。当个体感受到心理契约遭到违背时，根据行为反应者态度和反应性行为的效果两个维度，他(或她) 通常会采取以下四种主要的反应性行为[11]：一是离职，即自动终止被违背的关系。这种最为极端的手段并不是对心理契约违背的唯一反应；二是破坏/ 忽略，包括忽视个人的职责以损害组织的利益或采取各种反社会行为,如故意破坏、偷窃和怠工等；三是申诉。这种就不同声音、不同情绪的表达有助于减少损失和恢复信任，是一种主动的、建设性的，旨在维持既有关系的同时对契约违背做出补偿；四是沉默，即忍受或接受不利的情势并期望能有所改善。这是一种非言语反应形式，在一定程度上起到维系现存关系的作用。
由于创业团队成员身处企业的最高管理层，他们所采取的反应性行为对创业团队所造成的影响要远比一般雇员与组织之间心理契约违背时严重得多。这是因为，如果创业团队成员选择申诉，其申诉的对象一般情况下仍是创业团队内的领导，尽管也可以表达不同声音、不同情绪，但并不排除这种认知性差异转变为情感性冲突的可能性，甚至会出现创业团队领导从此对这种创业团队成员怀恨在心的做法；如果是采取创业团队成员选择沉默，即从此忍受或接受不利的情形，在高层团队创业决策过程中表现出一种漠然的消极态度，那么，创业团队就无法听取尽可能多的观点，也难能形成高质量的创业决策方案。从创业团队角度看，无论是选择申诉还是沉默，都存在着破坏性功效的可能，并导致集体创新能力的下降，分享认知机会的减少，进而使创业团队企业家精神退化。
更为严重的是，如果创业团队成员采取破坏性反应行为，那么它带给创业团队企业家精神的影响则极具退化功效。如果创业团队成员在心理契约违背后选择突然离职，既可能使原先创业团队人口特征异质性程度，从而改变团队内认知性冲突与情感性冲突的比例关系，影响到创业团队内团队合作水平，也可能因为某位创业团队成员的离职而泄露原来创业团队商业秘密，甚至很快地成为本企业的行业竞争者，所以，创业团队成员的突然离职（尤其是创业团队成员的两人以上的集体辞职）将导致创业团队企业家精神退化。另外，那种忽视创业团队个人应尽职责以损害组织利益或者采取各种有害的反社会性行为的做法具有隐蔽性，但它同样会侵蚀创业团队企业家精神。

四、结论

结合企业成长过程中高管层与公司间心理契约关系的分析，本文试图借助于对创业团队企业家精神动态性地形成、发展、巩固和强化等关键环节来寻求促进小企业“基业长青”的突破口。综合上述分析，我们可以获得如下概念性的理论框架（表1略）。
进入21世纪以来，创业团队成员与公司之间的心理契约关系变得异常脆弱，心理契约关系破裂进而引发心理契约违背的情况时有发生，企业成长过程中高管层成员的变更成为一种司空见惯的现象。从促进企业可持续性成长的角度看，长期保持创业团队成员结构不变化的格局，试图采取“以不变应万变”的团队决策模式，容易滋生团队内部惰性和社会性懒散，导致创业团队企业家精神退化。在更具动态性和复杂性的商业环境下，我们既需要通过强化心理契约关系来提高公司高管层凝聚力，传承创业团队企业家精神，也需要建立起防止心理契约破裂和心理契约违背的预警系统。

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