各位同仁：大家好！

　　非常高兴，认识大家。我来自北京总部，我叫张春健。张，是弓长张；春，是春天的春；健，是健康的健。整合这三个字的意思，就是“张开双臂，拥抱春天，和大家一起健步奔向灿烂的明天！”。

　　名字没有什么好介绍的，不过请大家记住这三个字，记住你们这样一个真诚的朋友：张--春--健。

　　春健我在销售这个行业里，摸爬滚打了十几年。在这十几年的生涯当中，我经历了许许多多的风风雨雨，艰难坎坷，酸甜苦辣，这里面有成功的喜悦，也有失败挫折的痛苦，积累了很多的经验教训。在今天这样一个时刻，我打算花一个小时左右的时间，把一些我的经历和感悟分享给大家，目的就是希望大家少走弯路，减少大家在黑暗中摸索的时间，给大家一点帮助。

　　昨天公司开了一个会，这个会开得很好开得很成功，是一个非常务实的会，既是一个总结经验的交流会，又是一个鼓劲加油的誓师会；既是一个压任务教方法的培训会，又是一个宣传动员的招商会，可以说达到一个一箭几雕的目的。

　　再过几天就是五月份了，五月，人们都把他称为“红五月”，这个月对成都市场来说是至关重要的。形势喜人，形势也逼人，这一仗打得好不好，对今后几个月乃至一年都起着举足轻重的作用，我们一定要拿出干劲来大战“红五月”，这一炮一定要打响。昨天，会开了，任务分解下去了，货也铺下去了，宣传品也发下去了，我们是不是就坐在哪里守株待兔，等客上门，或者追求表面的轰轰烈烈？不行！我们必须主动出击，千方百计，想尽办法促使他们把货买出去。可以说目前的铺货、宣传工作，只是万里长征的第一步，今后的路还很长，任务还很艰巨，还有许多具体的工作要做。如果我们的工作做得不细、不扎实、不到位，铺货的高潮，接着就是退货的高潮。

　　据我了解，过去我们也开了不少会，文件也发了不少，我看了公司的一些文件和资料，也跟成都公司的朋友聊了一下，我发现你们很多东西过去都有，而且有些东西是很不错的，如果能按照这些东西扎扎实实地去做，成都公司一定会更上一层楼。现在的问题是：为什么有些工作老是落实不下去，有些工作总是做得不好。这就是一个执行力的问题。

　　为什么执行不了？一是下面出现“肠梗阻”，你说你的我做我的，工作没有计划，没有章法，会开了，文件发下去了，事后怎么样？全部抛到九霄云外去了，打一个转身这些事全给忘记了。这个事谁来负责？谁来落实？我可以说：谁负责谁也不负责，谁落实谁也不落实，你追究起来一个都找不到人。很多事情都是这样：说在嘴上、写在纸上、贴在墙上、落不到行动上！

　　如何解决？一句话就是：听话照做，没有理由。什么是听话照做？就是公司怎么说，你就怎么做，不允许另搞一套，一定要坚定不移地贯彻执行董事长的指示，按照公司领导的意见办事，理解的要执行，不理解的也要执行，错了不要你负责，由领导负责。当然，我这样说，不是不让大家提意见，意见可以提，董事长有句话：充分民主，高度集中。公司一旦决定了的事，就要不折不扣地坚决执行，哪怕你肚子里有意见你可以保留但必须坚决执行。这是一个原则问题，不然事情没办法做。这跟部队是一样的，军令如山倒，军人的天职就是执行，这一点不能含糊！

　　执行不到位的第二原因是：团队素质不高，办事总是打折扣。可以这样说：不同的人来执行，效果一定不一样。

　　下面，我想和大家谈三个问题，怎么讲？虚的实的都要讲，“虚”是一种高度，是一个人思维的格局，胡锦涛主席经常说：要加强领导干部的理论学习，亲自担任中央党校的校长，大家想一想：为什么？没有这个理论作指导，行动就没有指南。你们是一方诸侯，公司把这一方阵地交给你，你都没有这个高度，你下面的人肯定也没有这个高度。“实”：就是任务要求。这二者不能偏废，二手都要抓，二手都要硬，一个都不能少。

　　一、先武装自己，再武装别人

　　今天我在这里讲“学习的心态”，不是来跟大家讨论为什么要学的问题，而是来讲怎么学，学什么？怎样把你知道的变成做到的问题，把今天我在这里讲的，化为业绩的问题，化为生产力的问题。

　　现在是个学习型的社会，学习型的公司、学习型的团队。现在各行各业竞争都非常激烈，你不学，学得没别人快，肯定是不行的。

　　没有进，哪有出，有的没有学习新资讯，过去的老本早已经透支，都是过去的哪些陈词滥调，语言不生动，肚子里没有货。你这样下去怎么行？你不能适应社会的发展。发展就没有后劲。你这个团队就没有后劲。也谈不上大发展。

　　有的人不太重视学习，抱着无所谓的态度，天天在哪里瞎跑，你跑得越多，死得越快。比如说：你要去看日出，你往哪里跑？你拼命往这边跑（西边），你跑得越快，你越努力，离你的目标越远。所以，我们一定要好好学习，端正这个态度，把学习这个议事日程提高到一个高度来认识。

　　怎么学？

　　首先要有一个归零空杯的学习心态。我这里有个茶杯，如果这杯水是满的，你往里面倒牛奶、咖啡、可乐装得进去装不进去？装不进去，全部会溢出来。你只有把这里面的水倒干净，你才能装得进去。

　　我这里还有二座山峰：（见图）过去你可能在某个行业、某个领域、某个岗位你干得很不错，你是一个高人，有的人甚至成为这个行业顶尖的人物，已经成仙了。但是你今天来到我们XXX公司，你要登上我们这个行业的高峰，没有什么捷径可走，你必须老老实实地下到谷底，放下自己的身段，把自己变成一个俗人。

　　你今天要登上XXX这座事业的山峰，你不要去问你的家人、你的朋友对不对，要如何如何，你应该去问山顶上走下来的人，你要问胡总、问彭总，因为他们在这个行业里面做成了顶尖，他们是成功人士，他们一定有经验，有套路，有教训，他们最有发言权，他们知道那条路该怎么走，那里有坎，那里是捷径，你们要多听听他们是怎样讲的，你要看看他们是怎样做的。你一定要听话照做，按着他们指点的方法去做，千万不要傻，不要自己去摸索，千万不要自己去另搞一套，这样你会付出很大的成本和代价。

　　因为我们有些人，过去在别的公司，做过一些事情，取得了一些成绩，有过一些荣誉，有过一些辉煌。所以，这些人在开始做XXX的时候，就放不下这个架子，心里就比较骄傲，当别人在讲的时候，他这也知道那也知道，听不进别人的话，但一到战场上就败下阵来。

　　所以，好汉不提当年勇，你一定要放低姿态，放下身段，从零开始，从头学起，千万不要太自负了，太骄傲了。因为时代不同了，你过去的有些老皇历已经过时了，一定要与时俱进，不断学习充电，否则，你就会被这个时代所淘汰。这是我要对新朋友讲的话。

　　我还要对老朋友说几句话，我们有些老朋友，在这个XXX公司里，做了很久，学了很久，听了很多的课，也参加过各种培训，有的自己也给别人讲课，当我今天在这里讲的时候，有的朋友可能会说：“怎么今天又讲这些东西，这些东西我都听过了，我都知道。”所以，他就不虚心了，不认真了。但今天我劝你还是要静下心来，以一种空杯的心态来学习，听一听别人是怎样讲的，那怕有一点可取的，你都要好好听一听。

　　因为我们的事业是个复制的事业，也就是说简单的问题重复讲，简单的动作重复做。我知道，你过去可能听过了很多，但是新朋友没有听过。即使你听过了同类的课，但每个讲师讲的可能不一样，肯定有值得你学习的地方。所以，你作为一个上级，作为一个主管，作为一个老朋友，那怕你听过了千万遍，但你一定要带头作笔记，带头鼓掌，给下面的人作出榜样。如果你都不认真，那下面的人会怎么想，怎么做？这是个心态问题。

　　有个小和尚--5岁进了少林寺，18般武艺样样都学了。18岁要下山，要杀富济贫。师傅听到，认为徒儿还不够成熟，说：徒儿，你用那个木盆到山下装满石头上来--来到山下的河边，装满--飞也似地来到师傅的身边，得意地说：师傅，徒儿回来了。师傅看他还没有开悟--再装满沙子上来--水--学无止境啊！

　　虽然内容一样，但每次你吸收进去的东西不一样，理解的深度也不一样；同一主题，不同的老师讲的也不一样；即使同一老师讲，不同时期他的资讯和感悟也不一样。可以这么说，哪怕有一点可取的，你都要好好听一听，哪怕有一句话，你感悟到了，你都值。

　　所以，新老朋友都要有个空杯归零的学习心态。

　　怎么学？在这里，我还送大家二句话：学习最便宜的是请教，学习最快的捷径是模仿。孔子说过：“三人行，必有我师。”每个人都有值得你学习的地方。

　　就是要向老业务员学，向成功人士学，向书本学，在课堂上学，还要在干中学，在学中干。要站在巨人的肩膀上登高望远，踏着成功者的脚步走。在这里，老的要传、帮、带，扶上马送一程，新的要学、赶、超，自已要学，讲，做、教，传，特别是这个“做”，不是这个“坐”字，坐肯定是没有收获的。我们要做在人生的道路上留下脚印的人，而不要做天天在沙发上看无聊电视留下屁股印的人。

　　另外，业务员之间，高手之间要互相学习，取长补短，共同提高。

　　学什么？

　　●基本知识

　　就是对XXX的知识、乳酸菌的知识，一定要先学懂弄通，再用通俗易懂的话把他说出来，只有学好弄通，到时才不会讲外行话。现在我问大家几个问题：（提问：略）

　　你们都是业代、省代，对一些基本知识一定要懂，特别是对这些问题，比如：你怎么样介绍我们的公司；什么是乳酸菌？我们产品的买点在哪里？如何给经销商造梦？人家说我们的产品贵，你怎么去说服别人？如何铺货？如何促销？如何路演？如何在社区、在农村促销，如何与超市谈判……这一套大家都要会。如果你自己都阿弥陀佛，连这些基本的东西都讲不出一个123来，你怎么去说服别人，你怎么去打动别人。

　　●沟通学

　　沟通对任何行业都需要，每个人都要学会。在这个世界上，你沟通的能力越强，解决问题的能力就越强，征服世界的能力也就越强。

　　怎样沟通才有效？比如，我这里有个门（见图）我要从这个门进去，外面的人想进去,怎样才能进去?这个门必须从里面打开才能进去，对不对？

　　.比如：说服经销商与我们合作问题，你要这样跟他沟通：你为什么要做生意？赚钱！对不对！只要你按照我说的去做，我不仅能帮你赚钱，还没有一点风险，我公司给你什么什么政策，你先给他说，你先拿货，买不了可以退货，而且我的利润还比蒙牛、伊利的要高，你问问自己，你买蒙牛、买伊利你只赚八毛几，你买XXX赚几块，你是愿赚几块还是赚几毛？另外，我们是大品牌，有广告、促销品、促销活动支持，有培训教你怎样赚钱，你考虑一下，你是跟我们合作，还是跟别人合作？我希望我今天来不是最后一次，我们希望跟你长期合作，如果你没有这个眼光，找我们的人，排着队在哪里等，你过了这个村就没有哪个店，等等。你这就是抓住了他的需求。

　　任何人都有需求，抓住了需求，任何人就一拨就倒，没有抓住需求，你说一百句一千句也没有用。因为你说的不是他想要的。这就是沟通学。人都是这样：想赚钱，又怕亏本，还想知道如何让他快速地赚钱。

　　同样,沟通的时候，首先要让对方打开心门，心门不打开，你说得再多也没有用。如何打开？心门只有从里面打开，他愿意跟你谈，你才能进入他的心田,你的话才有作用。有句话叫着：同流才能交流，交流才能交心，交心才能交易。

　　在我们这个世界，任何东西都可以用沟通的办法来解决。怎样的沟通才能有效地进入对方的心里，这里充满了艺术。这是一门专门的课程，有机会再讲。

　　●口才学

　　商场上有句话，就是“要当老板先练口，要当总裁先上讲台”，在现代的社会，口才比内才更重要，如果你能在众人面前，在大庭广众之下，坦然地说上10种话来很好地表达自己的思想，你就已经具备了百万富翁的素质。

　　我刚才听了一下你们的发言，有的讲得不行，一定要加强练！因为我们这一行，是靠知识、靠智慧来营销的，你要让别人买你的产品，首先要买你这个人，怎么来买？你光心里知道还不行，你还要很好地表达出来，要表达，就是要通过你的嘴来买。用你的舌头来征服这个世界。

　　所以，我们一定要重视口才，随时随地去练，抓住一切机会练，增强自已的说服力、感染力、鼓动力。用舌头去打天下，用自己的舌头去打开客户的钱袋子。

　　●心理学

　　在商场上，人性是买卖的基石，只有掌握了人性，利用了人性，你就会无往而不胜。比如，在面谈的时候，我们不要随便打断别人的讲话，不要随便乱插嘴。对方讲话的时候，一定要认真听，要学会听的艺术。每个人都有自我表现的欲望，都想成为别人关注的中心，都喜欢别人来听自已讲。我们在与客户沟通的时候，就要满足对方的这种心理，让他心里感到高兴，他就愿意和你打交道，他就会把你当朋友，成了朋友会怎么样？一切都好办，当然就会买单?Ｈ绻阏飧鋈舜油匪档轿玻堪。隙ú幌不赌恪２幌不赌悖愕牟吩俸茫膊换岣阕錾狻Ｋ裕芏喽鞫际?ldquo;功夫在诗外”。

　　当然，要学的东西很多，因时间关系就谈这些。刚开始，有的人会认为自己什么都懂，干了一段时间以后，就认为只懂40%，干到最后只觉得自己懂得一点点。我们这一行是靠学习来创造利润的，你学得越多，悟得越深，发展就顺利，业绩就提高，否则，就搁浅，断线，四处碰壁，头破血流。

　　（玩个文字游戏：少学多错）。图示

　　有的朋友没学好，就仓促上阵，结果谈一个死一个，谈两个死一双，谈一串死一片，最后连自已也死了。这就好象新兵打仗，你连打枪都不会玩就上阵，到了战场就只能乱放枪，甚至把自己人都给打死了（破坏了市场）。

　　什么叫学习？学习，学习，就是又要学又要习，习就是练习，就是多练。就是边学边做边行动边教别人。什么叫学问？学问、学问，就是学了问，问了学，再在肚子里，打了几个滚，这才叫着学问。所以，我们一定要好好学习，要学习学习再学习！

　　二、要创新高，必须突破自己。

　　为什么这么多年来，我们许多人的生活、事业没有改变，我们这个市场为什么没有一个突破性的进展，这就是我们常说的遇到了瓶颈。为什么会出现瓶颈？问题就出在你没有突破自己，没有跳出过去的老框框。

　　下面我们来玩个游戏：

　　游戏：画四条线一笔穿9点，有谁会画？

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　　如果你不突破这一点，老在这个框框里做文章，你就画不出来。

　　现在这个游戏又有新发展，你又要改变，如果张老师今天只会玩这个游戏的话，那早就被这个培训市场淘汰了。

　　新的玩法是：三条线，串点。有谁会画？

　　做法：首尾相连--用Z字型线条串起来，因为两条不平行的线条一定有交点，只不过是这个交点在很远的地方，这就叫“突破”。

　　小结：如果你跳不出这个无形的框，你就永远不会有这个结果。如果你不跳出这个点外来，你永远画不出这个图来。所以，我们不要老是在过去的生活、工作、思维圈子里打转转，一定要超越自己，要有新思路，新套套，要善于吸取外面新鲜的资讯，这样才能突破生活、事业的瓶颈。

　　这次四川的投入力度是空前的，发展速度也是空前的，如果我们的思想观念，还是停留在过去的老框框、老模式上面，完成任务是不可能的，今后的压力会越来越大，任务会越来越重，我们要迅速转变观念，跟上飞速发展的形势，要树立“大思路、大手笔、大格局”的思路，突破自己。没有压力就没有动力，有压力才会有动力，压力越大，动力才会越大，人不压不成才。大家一定要转变观念，树立大干快上的思想，完成公司交给的任务。

　　三、掌握积极的思维模式

　　我认为：人和人之间，没有多大能力上的差别，差别就差在思考模式上。如果说今天你认为没有别人成功，没有别人业绩高，这不仅仅是你能力的问题，而是你思维方式跟别人不同。也就是说，你的思维方式决定你未来的成与败。成功者与失败者的思考模式，肯定是不同的。

　　先看失败人，他有两个典型的思考模式

　　一是总对机会说：不。在失败者的字典里，总是出现一个“不”字！英语里叫“NO”就是否定的意思。什么“我不行，我没时间，我没有钱，我没有学历，我没有胆量，我没有能力，我没有一个好爸爸，我没有……我没有……我不是一个好种，我生下来就不是个好种”。事情还没做，就把自己给否定了。

　　二是总喜欢抱怨发牢骚。做事情总有一千个理由，一万个理由，不发发牢骚，不抱怨抱怨，心里就不舒服。

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　　举例：有一次，我和一个朋友吃饭，就听到这么一件事：现在的中国，抱怨已经成为国民最好的一道下酒菜。

　　只要大家留意一下，在夏天乘凉的时候，三五成群的在一起干什么？聊天，发牢骚，在夜宵摊子上，留心一下就会发现，到处有人发牢骚，大到国家的政策，小到单位领导，骂完了中央领导就骂物价，骂完了物价，就骂社会治安，骂腐败，还有什么单位上加工资，分房子，评职称等等。在我们的公司里面，就抱怨公司，抱怨产品，抱怨下属。骂这个，骂那个，骂累了以后，检查一下战果，收获很大，一盘花生米，二串腊肉，三瓶老酒全报销了，然后打狗散场回家睡觉，就这样年复一年，日复一日。但是，抱怨以后，情况怎么样？困难克服了没有，现状改变了没有？依然如故。既然这样，抱怨有用吗？没有用！所以我们不要去抱怨。

　　有的朋友跟我说，他在这里活得很累，特别是心很累，心累比什么都累，人的体力累一点，心情高兴一点，还没有什么，最怕的就是负面的环境。我有这样的体验，处在这样的环境中，人确实很难过。

　　在我们的团队里面，我们有的朋友是问题专家，专门研究别人的问题：上级又是怎么无能，下级又是怎么不努力，团队又是怎么没有凝聚力，公司怎么怎么样，某某人又是怎么怎么样……整天就看到他说三道四，指责这个，批评那个，别人都不好，就是他自己最好。所以，我们不要说负面消极的话，要管好自己的这张嘴。不要整天往外倒垃圾，否则，你是会有大报应的。

　　我们有些团队里也有极少数中层领导同志和主管，自己不以身作则，自己不努力，没有把团队搞好，专门强调客观理由，强调这个，强调那个，就是不检查自己，不检查自己做得怎么样。你这样的一种心态，你这样做下去，在团队里面会造成什么样的影响，你的团队不散、不倒才怪呢，你的业绩不下滑才怪呢！

　　所以，我们有这种心态的同志要自我反省，不要再找借口了。你现在做得不好，你不要去怪别人，要怪就怪你自己，就是你自己的无能。

　　所以，从今天开始，一定要停止抱怨。因为抱怨是一个腐蚀剂，它使你的团队人心涣散，离心离德，没有战斗力。

　　但是，现实社会里，往往有这种情况：火气大的人喜欢抱怨、骂娘、发牢骚，火气小的人喜欢找理由，一旦找到了理由，任何现状都能忍受，一旦找到了理由，就会心安理得地享受失败。“这个事为什么没有成功？是因为这个原因，是因为那个原因”，他会找出一大堆理由来。反正不是我的错，反正不是我的原因，都是因为什么什么，把自己推得一干二净。这就是失败人思考的模式。

　　例：西班牙有个美男子，叫唐莹，英俊潇洒，风流倜傥，曾迷倒了无数少女和贵妇，在社交场合真是得心应手，如鱼得水，深受欢迎。他想得到的女人，可以说是战无不胜，攻无不克，但是唯独有一位贵族小姐见了唐莹不买帐，她说：“唐莹不过如此嘛，我说呢有什么了不起，只不过是那些女人自已贱。”

　　这个话传到唐莹耳朵里，因为唐莹是个勇于挑战的人，所以就使出了浑身的解数去追求她，去打动她的芳心，请她跳舞，她不去，因为一去跳舞的话，自己就成了一个贱女人；喝杯饮料吗，不喝；送花丢掉，唐莹就这样一次，二次，三次不断地追求但都被拒绝了。唐莹自出道以来还从来没有碰到这种情况，但他还是不放弃，总结经验换过一招。于是他做出很诚恳的样子来到小姐家里，表达了他对小姐的敬佩之情，作为一个女孩子，看到唐莹确实失败了，心里也感到很高兴，其实这位小姐从内心来说还是蛮喜欢唐莹的，只是自己不想做贱女人而已。

　　小姐就开始和唐莹聊天、喝饮料，喝完饮料之后，唐莹突然说：“嗯，小姐，你没发现这饮料味道有什么情况吗？我在饮料里面放了迷魂药。”小姐一听，头发晕，脚发软，扑通一下倒到了唐莹的怀里。其实他在饮料里什么也没有放，只是给了她一个理由，这个理由是什么？--一个贱女人。

　　后来，有的人说，你跟唐莹谈得很好，还倒在别人怀里，她说：“那里呀，我可不是那种贱女人，我只是因为喝了迷魂药，我能抗拒吗？”这就是在找理由。

　　我们存在一些什么问题？举例：在费用上报的问题上，存在一个拖字，我在火车上就听成都人有一个特点：喜欢拖。懒散。问题突出的一个说法就是：忙，没有时间，我说白了，谁不忙？你总没有胡总忙，你总没有彭总忙，我说你你就是懒，时间哪里去了？你以为我不知道，打麻将去了，按摩去了，我知道有这么一个业务员，能力还可以，他的舞姿很不错，他可以不吃饭，但跳起舞来，是不要命的。要合理地安排时间。没有很好的计划。我们在座的不要老叫困难，讲理由，哪里没有问题和困难，什么人没有问题，只有一种人，就是睡在棺材里的人，死人。市场是靠人做出来，不同的人去做是不同的，最近我到下面转了转，我上午听一下汇报：某某是一个新来的业务员……他去的哪个市场，基本是一个真空市场地带，

　　某某去了之后，情况发生了很大变化，建起来了，昨天签了二个百万单。

　　成功者也有两个典型的思考模式

　　一是面对任何事情总是说：“我行，我来试试，我肯定可以，请相信我，给我机会。做了再说，错了再改”。他永远是积极的。这个社会就是这样：“智者创造机会，勇者争取机会；愚者等待机会，弱者失去机会。”

　　二是在问题面前找方法，把80%的时间和精力放在自己想要的结果上。面对任何问题和挑战，不退缩，不消极，千方百计寻找新的方法，一次又一次，一遍又一遍，坚持到底，直到成功。

　　难怪有人说：成功者找方法，失败者找理由。理由和成功不住在同一个屋檐下。这就是富人、成功人的思考模式。

　　四、如何建立强有力的团队

　　我不知道大家注意没有？一个成功的团队，它后面都有一个秘密，就是有一个强有力的团队。可以说，在任何行业、任何成功者的后面，一定有一支强大的团队。现代的社会，不再是靠个人单打独斗，而是靠组合资源，抱团打天下。你个人的能力再大，即使有三头六臂，你一定做不大，而且会累得半死。世界前首富保罗?盖帝说过一句话：“我宁愿用100个人--1%的努力来成功，也不愿用个人--100%的努力来成功。”

　　我们经常讲团队，那么，什么是团队？有谁知道？有的人说：”团队就是一群人。”这不是团队，团队是一群为共同目标奋斗的人。

　　举个例子：一列火车上的人是不是一个团队？不是。下车以后，大家各奔东西。一辆公共汽车上的人是不是一个团队？也不是。但是，如果这个时候车子坏了，车上的人全部下来一起推车，这个时候这群人就形成了一个团队。所以，团队就是一群有共同目标的人。

　　我们今天坐在这里的人是不是团队，不一定！如果大家各吹各的号，各唱各的调，一盘散沙，这不是团队？这叫乌合之众。如果大家心往一处想，劲往一处使，拧成一股绳，形成合力，这才叫真正的团队。

　　团队的三大理论：

　　一是划船理论。

　　什么是划船理论？我们大家都看过龙舟比赛。船头上站着一个，中间有个人打鼓，两边的人，随着号子，踩着鼓点，嘿哟，嘿哟，整齐划一，所有的人拼命地向终点划去。大家想一想，在这个比赛的时候，有的人用100%的力，有的人只用80%的力，情况会怎么样？在团队里面有没有这样的人？

　　我举个例子来说，我们搬一个重的大衣柜到楼上去，有的人嘴里喊着“嘿哟嘿哟，上，上！”其实他的手是悬空的人，根本就没有用到力。在我们的团队里面，有没有这样施反力的？（做一个向反方向划的动作）有。这种人专门捣蛋，说一些负面消极的话，专门拖团队的后腿。我们都是一条船上的人，大家一定要齐心协力，心往一处想，劲往一处使，拧成一股绳，这样你团队这艘船才会飞速向前。

　　二是杯子理论。

　　我这里有一张纸，我这样围一下，这个东西像什么？像个杯子。我现在这里撕掉一块，我现在问大家一个问题：如果说这个杯子，水要装得多，取决于哪里？是取决于上面？还是取决于下面？取决于下面。为什么取决于这里？因为这里缺了一块，这个杯的长度就短了一点，整个的容量就要受到影响。所以，这个杯子装得多，不是取决于最高点，而是取决于这个最低点。

　　一个团队要做强做大，有时不在于你有几个高手，有些捣蛋的搅屎棍会拖整个团队后退，把团队搞得一团糟，影响整个团队，这种负面的杀伤力极大，这就是所谓的“一粒老鼠屎打坏了一锅羹”。所以，要把一个团队经营好，必须把落后的消极的人都带上来，不要使每一个人掉队。

　　三是系统复制理论

　　通过对这个行业多年的研究，我发现这个行业，其实就是在经营两个东西：一是系统，二是复制。

　　什么系统？系统就是光盘、书籍、资料、会议等传递声像信息的各种工具。也叫工具流。

　　系统的作用

　　系统可以在最短的时间里面，快速准确地复制同一个信息；

　　系统是灯塔、导航图，指引成功的方向，减少黑暗摸索的时间，少走弯路；

　　系统是信息的河流--在你眼前打开一扇世界的窗口，四面来风，把各种新咨询输入你的大脑；

　　我们的系统是什么？我建议：把每次公司领导工作会的讲话，刻成光盘，发下去，他们经常可以看，有的经销商文化素质低，记不住，记不全，会后就忘了，有了这个回去就可以经常看，成本只要几块钱，可买一个摄像机6000至7000块钱，这个工具一定要准备。这就是系统。我们100问，董事长的讲话，公司的文件、制度等，有的可以搞成漫画，PPO文件，全部发下去。

　　善于使用系统，还有一个最最重要的就是统一复制。系统一定不能乱，要有一个统一的模板，这套模板具有“简单易学易教易复制”的特点。所谓复制，就是要一模一样，不能走形变样，不能另搞一套，也就是我们常说的“听话照做”。

　　麦当劳为什么能在全世界发展这么多的连锁店？因为他有一个统一的销售运作模式，从标识、装修、灯光到食品的制作，服务流程等，都有一套严格的规范。我有一个朋友，在麦当劳店里当经理，他告诉我说：“光炸薯条，就有一本小册子，每一步的操作都有一个详细的说明。”这就叫复制。

　　有人不懂得这一套，喜欢按自己的想法做。因为他开始没经验，没有切身的体验，没有这种感悟，或者说自己的层次没有这么高，自己存在肓点，对这套东西，可能有想法。但我要告诉你，一定要听话照做！要按照董事长、按照公司、上级的要求去做。理解的要执行，不理解的也要执行。因为这些东西都是经过无数人的成功经验和失败教训总结出来的，符合本团队的实际。你按照这套系统去做，是对公司的负责，对你团队的负责，也是对你自己负责。否则，你就会踩地雷、碰钉子，碰得头破血流。

　　如何管理团队

　　1、以身作则，树立榜样，用自己的言行和品格去影响带动大家。

　　如何管？如何带？首先你自己要行得正，站得稳，你去管别人、带别人，别人才会听你的。中国有句俗话：己不欲，勿施于人。意思就是说，你要别人做到，首先你自己要做到。你自己做不到，做不好，你也就没有资格去管别人带别人，别人也不会听你的。中国还有一句话：“喊破嗓子，不如做出样子。”行动的力量是巨大的。

　　下面我们来做个小活动，大家看着我学着我的样子做：请大家把手放在你的下巴上（我故意把手放在额头上，结果很多人跟着我，都把手放到了额头上）为什么会这样？这就是行动的力量。中国还有一句话，叫做“上梁不正下梁歪，中梁不正下乱来。”有什么样的领导人就会带出什么样的团队，团队出现任何问题，都跟你这个区域经理有关系。行动是一种无声的语言，这就是我们中国说的一句话：言教不如身教。

　　2、管观念，管心态。

　　团队如何管理？不是靠人去管，也不是用制度去管，而是用观念去管，用一套企业文化去管。用观念去改变他们的心智模式，营造一种氛围，形成一种企业文化，得到大家的共识，统一他们的思想，让他们知道做什么，不该做什么。只有达成共识，才会变成一种自觉的行动。这种管理既有人性中的自由，又有自律中的约束，这种方式比硬性的制度和人治要好得多。

　　共和国的缔造者毛泽东值得我们研究。毛泽东，用毛泽东思想统一了全国人民的思想，带领中国人民推翻了三座大山。现在我们国家的领导人，经常讲：要和党中央保持高度一致。把所有的思想都统一到经济建设上来、国家社会稳定上面来。这是在抓观念。

　　日本轰炸珍珠港，组织了几百人的飞机敢死队，要让他们为国家献身。巴勒斯坦为什么有那么多的汽车自杀性爆炸事件？就是因为给他们灌输一种思想：为国家为民族献身是最伟大最崇高的事业。他们的观念一通，就变成了一种自觉行动，甚至争着为国家民族去献身。这就是改变信念、观念、心态的结果。

　　所以，聪明的团队领导人就是首先要去管团队的观念和心态。观念、心态一旦改变了，他们就会产生一种认同感，行动就会自觉去遵守和维护，这比你直接去管人要好得多。

　　3、学会弹钢琴

　　什么是领导人？我们先看一个这个领子，左边是一个令字，就是说你是一个发号司令的人。有些事情不必要事必躬亲，什么都自己做。你的职责就是引领、指引、带领大家朝着目标去奋斗。

　　在我们的团队领导中，你会发现这种情况：我们有的人非常优秀，他算得上是一个超级业务员，他的演讲水平也很高，虽然他的业绩也很高，但是，你会发现他的业绩基本上都是他一个人赚来的。

　　再一个，他还是一个超级“救火队员”，哪里起了“火”，他就冲锋陷阵，第一个跑到那里去救火，累得满头大汗。为什么会这样？因为他的团队，还没有成长起来，他的领导人还没有培养出来，他什么事情都是自己干。他一离开，团队一没有了他，他的团队就倒掉了，就垮掉了，所以，他做得非常累。

　　这就好象一个老鹰，老是把他的小鹰夹起来飞，从来都没有让他自己飞，有一天，你终于飞不动了，这个时候，他不是被活活累死，就是被一起摔死。

　　你必须学会弹钢琴。如果你学会了弹钢琴，你的工作就会变得很轻松。不然，你就会累死。比如，你先画一块饼让他看着，然后给他一个舞台让他站着，然后给他掌声让他听着，这个时候，你只要在下面拼命地为他鼓掌叫好就行了：你是最棒的，你是最优秀的。让他拼命地去干，然后，你把这一点也告诉他，让他也按照你的方法去做，这样，你的业绩就会快速地倍增，这就是我们前面讲的系统复制。

　　所以，我们要学会弹钢琴，做领导人该做的事情，一定要转变角色，明确定位，知道自己现在到底是干什么的，把80%的精力放到服务你的下属身上去，一层抓一层，层层抓落实。这就叫领导的艺术。

　　今天在这里我还要对我们的业务员说一句话：“一个人一定要有梦想，如果人没有了梦想人生就没有意思了。”还有，人不管在顺境还是在逆境，都要有一种精神，就是一种不服输、败、顽强拼搏的精神。特别是我们从事销售业务，要做到“四大一小”：胆子大，口气大，决心大，步子大，脾气小。

　　胆子大：就是要大胆拜访客户，大胆打电话。不要不好意思，不要顾虚荣，不要怕拒绝，碰钉子。有时别人给你脸色看，有时你用“热脸去贴别人的冷屁股”是很难过的。但命运总是照顾那些胆大的人。俗话说：“撑死胆大的，饿死胆小的”。只有敢做别人不敢做的事，只有做别人做不到的事，你才能得到别人得不到的东西。

　　口气大：不是叫你狂妄自大，目中无人，而是让你自己要看重自己，正确认识自己，对自己有自信。你每天要在心里暗示自己；我是最棒的，我是最优秀的，别人能成功，我一定能成功。你每天在心里这样说了，才会充满自信，才不会害怕拒绝。

　　决心大：过去我们做过很多事情，为什么没做成？就是因为没有决心，中途放弃了。那么，这次不管碰到什么困难，一定要下定决心，坚定不移地做下去。

　　步子大：就是目标要订得大，前进步伐要快。就是要向成功者看齐，踏着成功者的脚印，大踏步前进。“一万年太久，只争朝夕”。

　　脾气小：做销售是一项需要别人帮助和支持的事业。要得到别人的帮助和支持，就要脾气小。在做销售工作中，我们会碰到很多不愉快、不如意的事情，比如被人家冷落，受到客户的拒绝等等，这个时候一定要忍住，俗话说：“忍得一时之气，解得百日之忧。”，能控制自己情绪的人，才能控制自己的未来。

　　你们还要做到“铜头、铁嘴、蛤蟆肚子、兔子腿”。这是什么意思呢？

　　铜头：就是不要怕碰得头破血流，就是要大胆地拜访，大胆地打电话，勇敢地出击；

　　铁嘴：就是千言万语，到处游说，一定要多说；

　　蛤蟆肚子：就是要有一种宽容的心、平常的心，要受得了气，要有宽广的胸怀，人的胸怀是被委屈和冤枉撑大的；

　　兔子腿：就是千山万水，走村串巷，腿一定要勤。我们的业务都是这样跑出来的。

　　我们这个事业是“三水换一水”的事业：就是口水，汗水，泪水换来可喜的薪水。总之，我们要有“一颗火热的心；二条不知疲倦的腿；三寸不烂之舌；四层不怕拒绝的厚脸皮；五体投地的敬业精神。”
A公司是国内著名汽车集团的发动机制造单位，1990年推出了QQM（产量质量与设备维护保养联合现场办公）方案，在随后的八年中，这一方案不断得到改善，现在被普遍称之为“小组工作法”。这一以现场多方面不同专业背景的员工联合组成的“团队”的形成过程共经历了四个阶段：

　　一、Q(产量)＋Q(质量)＋M(设备维护保养)＋P(规划)：共同协作的小组工作法阶段；

　　二、QQM+P+Team：生产线班组采用小组工作法的“团队建设”阶段；

　　三、QQM+P+Team+专项工作组：发动机厂生产管理中把质量、成本、设备等生产管理职能整合为工作小组的团队建设阶段；

　　四、QQM+P+Team+专项工作组+发动机厂支持小组：发动机厂工厂管理中把与生产管理与人事、培训及公司其他部门职能整合为工作小组的团队建设阶段。

　　A公司管理模式具体框架如下：

　　由此可以看到发动机厂的管理特色就是三个层次上的生产线的团队建设（见图1）:


　　一、工厂管理层由厂级、科级、厂级各专项工作组组成一个全方位、多层次的管理者小组，负责质量、设备等多方面管理监督和指导工作；

　　二、核心层建设团队的活动是以建设“专项小组”来开展的。“专项小组”包括成本控制工作组、人力资源组、安全文明组、规章制度组、TPM小组、质量控制组，5V发动机规划组等七个专项小组，它们与工厂管理层横向部门的支持小组构成了矩阵结构（见图2）。这些专项小组各有特色，工作亦有所不同，但在组成上，组员均是各纵向部门推荐、自愿从事兼职工作的优秀员工。组长由本专项有一定经验和兴趣的厂、科级领导兼任，规模大小为7-8人，以求高效。


　　三、在生产管理层次上，小组活动则以各生产线QQM小组为基本内容，配合不同时期、不同状况下的各单项攻关小组，负责具体生产、管理事宜和技术攻关项目。

　　QQM小组是Team工作法在生产线上实施的有效形式，可以实施质量控制、工艺优化、生产组织、设备管理、成本管理和人员管理，通过各部门协作，使得信息传递加快，工作目标更明确，更好地解决问题。

　　三个层次团队活动的开展具体是如何进行的呢？下面作一介绍。

　　一、工厂管理层的活动：工厂管理层每天召开生产例会，每周二、三早晨巡视车间，每周四下班后还有“咖啡例会”。这种做法，可以将团队成员具有的管理、技术方面的聪明才智用到厂方管理决策中，以集体决策代替个人决策。团队成员相互学习、借鉴，在团队氛围中增强合作精神，加强沟通。核心层活动强调“一管一专一交流”。一管，是要求每个员工具备高度的班组建设责任感，每个成员都承担某一方面的技术或管理职责，担任活动主持人；一专是要求各主持人钻研本岗位的知识技术，成为班组中的专家；一交流是要求大家经常交流心得体会，丰富班组生活内容。

　　二、核心层专项小组的活动：七个专项小组各有特色，因任务不同，其成员、工作和活动内容也不同。

　　㈠ 成本控制组：

　　该组由规划部门的辅料规划员、生产线值班长、生产线现场技术、厂部成本控制员等成员组成。厂长兼职组长。成本控制员为常务副组长。他们常务工作有：

　　１．生产成本费用的分解和控制；

　　２．制订定额，分解单耗指标下达至每一生产线，定期召开单耗指标分析会，分析超支原因，提出改进措施；

　　３．综合班组成员的意见和建议，规范物料领用手续，建立物料借用制度和以旧换新制度；

　　４．控制外购申请，压缩库存资金、节约流动资金：

　　(1) 制订外购申请程序，实行货比三家、择优选购和大额项目的集体审核；

　　(2) 对长期供货商进行供货技术、供货服务等方面的评审和对影响成本因素的控制；

　　(3) 建立订货库存量和报警库存量指标，对其执行进行评估。

　　㈡ 其它专项组：

　　１．HR工作组：负责全厂人员培训、绩效评价、选拔调动档案建立与宣传；

　　２．安全文明组：提高安全文明生产意识、消除违章现象，杜绝安全事故，保持环境；

　　３．规章制度组：落实制度实施，建立规章制度体系、管理体系、使ISO-9000标准的质保文件体系得以有效运行；

　　４． TPM：推行全员设备维护；

　　５． 质量控制组：使质管工作符合ISO-9000标准；

　　６． 新项目规划组：共同对工厂新规划项目进行工艺设计方案评审，参与设备订购技术谈判，全面负责今后设备预验收、安装调试及最终验收。

　　㈢ 专项小组的共同之处：

　　在组成上，组员均为各纵向部门推荐、自愿从事兼职工作的优秀员工；组长由本专项有一定经验和兴趣的厂、科级领导兼任；规模大小为7-8人，以求高效。

　　活动时，一般一周或两周一次，各组规定一个具体时间和与会的最少人数。活动组织和内容准备副组长负责，内容则是由主持人在上一次活动结束时根据近期工作重点预先布置。活动时，由相关组员阐述，共同分析跟踪活动，并由相关组员汇总执行情况至副组长处，进行跟踪，在下一次活动中汇报。

　　三、 生产管理层次的活动：这一层次以各生产线QQM小组为基本构成，这是Team工作法在生产线上实施的有效形式。QQM小组的成员来自多个不同的部门。下面举一个例子（见图3）：


　　QQM小组在实际工作中，发挥了巨大作用。1997年5月二厂三条机加工线投产后，QQM小组在工艺及设备规划方面、ISO9000和ISO14000体系审核过程中及日常生产过程中发现和解决了许多问题，有效地提高了工作质量和生产质量。

　　下面的问题汇总表（见表1），反映了QQM小组的成绩。



　　四、 班组管理中的“小组工作法”

　　由于生产线班组成员天天在一起，互相之间十分熟悉，应用小组工作法更方便。

　　相对于前两种小组（专项小组、QQM组）来说，专项小组的成员是对全厂某一方面的工作在本部门的协调联系和开发负一部分责任；QQM小组的成员是为特定生产线的某一方面提供保障，他没有双重职责，只是借QQM小组加强和各相关部门的联系，而班组成员不仅要对自己的岗位负责，还要增加另外的工作。

　　班组的小组活动通常是这样的：

　　在班组里，几乎每个成员都身兼多重责任。班长是日常活动主持人，各岗位操作人员担任各单项主持人，单项主持工作一般有：质量改进（QC）、设备自立保养（PM）、现场环境安全改善（5S）、在制品物料方面的定置管理、消除现场消费和各类缺陷、岗位培训、合理化建议、劳动竞赛、班组园地等等。

　　每班开始前，在生产现场召开班前会，由班长主持，主要是确定当日任务、主持人交流各个方面的工作情况。

　　下班前，还有班后会，交流当日情况。

　　下班时与同岗其它班组进行日常活动交接班，各主持人与其他班组同职责主持人进行交接。

　　原则上每周还有一次定期活动，讨论一至两个比较重大的问题，并在《班组活动报告书》中记录。活动结果上报QQM小组，同时在班组园地中反映。

　　定期活动涉及其他班组QQM小组甚至工厂管理层的各专项工作组时，可适当扩大参与人范围，班组成员则作为该次活动负责人，以扩大班组成员的活动区域。

　　班组管理的小组工作法为员工提供了分工协作、相互讨论的环境，促进了生产的顺利进行、产品质量的进一步提高、员工素质的提高和工作环境的改善。

　　以发动机一厂的中凸线为例，1994年前每人操纵一台设备，但员工尚有余力可用，为早点结束工作，他们当中有人会同时操纵两台设备，然而却没有正常的渠道去听取他们的建议。推行小组工作法后，提出了1人操纵多台机器，后来则提出2个1×3，即1人会操纵3台，每台机器至少有3个人会用，没有什么特别的激励手段，员工都自学接受了培训，年产量从10万上升到18万，然而人员只增加了7人，设备也增加很少。可见，小组工作法充分发挥了员工的潜力和积极性。

　　五、班组建设是开展团队活动的基础

　　在三个层次的小组活动中，班组活动是基础，其他两个层次的工作最终也要在这个层次上转化成实际的、有效益的生产成果。其进行班组建设的主要做法是：

　　㈠提出共同目标。如发动机一厂的中凸线B班共同目标是“我们共同对结果负责”，全员参与到自主管理中。他们委托组员担当各项管理内容的主持，定期主持班组会议，直接参与现场管理，开展丰富多彩的小组活动。每个成员都承担某一方面的管理职责，在班组活动中成为活动的主人；每个成员都有一个“头衔”，接受这项荣誉，激发了他们工作热情。班组长从繁重的工作中解脱出来，成为日常班组活动的推动者，赢得更多的时间为大家改善工作环境，并加强了培训。

　　㈡思想教育。如“增强危机意识”，“多一份技术，多一份上岗机会”成为全员共识。又如“质量是上海大众的生命”被员工普遍所接受，员工不仅工作，学习热情更高，对公司的责任感也大大增强。

　　㈢培训。班组的成员以前大多未接触过管理，缺乏自我管理和班组管理意识，素质有待提高，长期受旧式管理的影响也使得他们缺乏自律，工作责任感不强。为此，B班提出“全员管理，培训不止”的口号。他们使用了“XYZ”坐标的三维培训法（见图4与5）。



　通过第一次“三维培训法”，B组成员在技能、质检方面的素质迅速提高。1998年，能操作三个岗位的组员占86%，能操作五个岗位的达45%。通岗的达15%。

　　通过第二次XYZ三维培训法使B班的成员很快地成为自主管理的行家里手，有助于有效的班组管理。

　　㈣交流沟通，互相督促。B班推行目视化管理，创办了班组园地，其中有“关键工序每日动态”、“终检产量统计”、“合理化建议”等版面，班组动态一看便知。大家互相交流心得，互相促进，互帮互助，进步更快。

　　㈤合理化建议活动。员工积极提出合理化建议，企业也鼓励这种行为，表彰这种行为。这给员工一种主人翁的感觉，一种荣誉感。并且，一线员工提出的问题都是真正需要解决的，建议也往往是最简单有效的，和管理者与工程师闭门造车相比，它更有效地解决了实际问题。
自20世纪70-80年代，精益生产方式在日本丰田公司产生以来，精益生产现已成为主导世界制造业的先进管理模式。
　　精益生产的宗旨就是：精益求精，以人为本。人是工厂的细胞，他们的组织协调对企业的生产至关重要。精益生产还是通过灵活多样的团队建设将工人团结起来，充分发挥工人的积极性、能动性和创造性，对生产进行精益求精的改革，以达到降低成本，提高效益等目的。

　　B公司本着以上原则，结合日本小糸的先进管理模式和本公司的特点，逐步建立起适合公司生产的现场生产管理模式。它体现在员工的自主管理上。B公司嘉定二厂的现场生产管理干部与员工通过团队活动的开展，积极参与现场改进活动，以员工自己在现场生产中亲自感受到的生产操作经验，为小糸的改革提出了许多合理化建设。这一活动的最主要的特色是员工把自己当作企业的主人，不是仅仅按照“作业标准”和“岗位说明书”机械地完成任务，而是主动发现生产中的问题，尽可能地将一切隐患防范于未然，积极提出建议，及时解决问题。

　　一、改革背景：

　　1996年初，B公司举迁嘉定现代化的新工厂，为实现新的腾飞和创业创造了条件，但随之而来产生了不少问题：首先，成本增加，利润明显下降；其次，原有落后的小作坊生产管理方式使生产经营产生了明显的不适应现象。要解决这些问题，必须进行组织重整。在这种情形下，B公司导入了团队管理模式。

　　另外，上B公司虽在国内车灯生产行业中暂处于领先地位，但与国际水准的差距还很大。

　　以1996年装配车间为例(表2)：

　　表2：1996年小糸装配车间有关生产情况的数据：


　　针对以上状况，B公司决心改革，确立了“学习日本小糸，赶超台湾小糸，争创国内车灯行业排头兵”的奋斗目标。

　　二、 组织重整--团队建设的成果：

　　自1996年7月至1998年12月，B公司的改革活动取得了很大的成就：直接生产人员从原来的333名减少到213名，实际减少了120名，抑制增员83名，省人化的累计效果金额共为1456万元；库存天数共降低8天，降低库存的累计效果为抑制利息200万元；不良损失金额累计降低了250万元；节省生产面积约1000平方米；直接人员的人均生产效率提高了约1.9倍，销售、生产、采购计划均实现了电脑化；销售、生产、采购系统完善了44种管理资料。2年半的改善活动中共产生累计效果达1906万元。

　　B公司的改革取得了如此喜人的成就，硬件的改善固然功不可没，然而团队建设的作用是无法估量的。对此我们与装配车间的三个小班班长进行了讨论，并对装配车间的员工进行了随机抽样问卷调查。

　　现场团队的建设最典型的例子是流程重组，让工人主动提出改善工序操作方法的合理化建议，试列举以下实例（见图4）：


　　三、 B公司团队建设的成功之道：

　　B公司在团队建设方面能取得这样的成绩，主要是在改革中抓住了以下几个方面：

　　㈠ 以人为本，注重人才层次的提升。

　　从1996年到1998年生产车间职工人员结构分析可知（见表3结构对照表）

　　表3人才层次结构对照表单位：人


　　从表中可以看到，两年来公司注重对高素质人才的引进，提高人员整体素质，大大提高了生产车间的技术水平。在98年的下半年里，生产车间顺利地接受了BMC注塑、全透明PC大型注塑、全透明散光镜超硬除膜等新设备、新工艺，在较短时间里，完成了新产品的生产。在别克车灯项目上，他们在一些产品生产的质量上甚至超过了派来指导他们的日本专家，得到了一致好评。

　　㈡以团队目标为导向，培养一专多能人才。

　　随着团队活动的开展，工人的思维越来越活跃，观念也不断地转变。工人不再像以前那样死死地按照原来的“岗位责任制”规定只管本岗位的基本要求，他们开始观察生产中不方便不合理的地方，动脑子去改善这些不合理、不方便的地方。团队组织为了提高生产率而打破分工的界限，进行岗位再设计，使得一人能操作两台或多台机器。这就需要一专多能的人才。企业积极开展了团队活动。通过“团队建设"培训，工人认识到自己作为工厂的主人，生产效率的高低和效益的好坏与自己密切相关，因而工作更有了积极性，成为改进现场作业的主要参与者。同时，团队活动的开展加强了队员间的合作，增进了成员的互相了解，使团队成员在生产中分工不分家，解决问题容易达成共识。怪不得一位黄班长说：“现在工人心往一处想，问题好解决。”车间通过安排工人换岗培训等方法，让工人学习多方面的操作技能。成员私下底也主动向技能好的工人学习。发展一专多能的人才，不仅如上面案例所表现的那样带来了提高生产效率的效果，更主要的是给工人带来了充实感。B公司让工人一人操作多台机器设备，使他们有发挥才能的地方，从而充满了成就感。

　　㈢精神奖励和物质奖励并进。

　　现代管理要发挥工人的最大积极性，最有效的激励模式就是精神与物质奖励并进。B公司推行“我的提案”活动，较好地符合了这种原则。工人将自己的改进建议通过“我的提案”一表，经过相关部门评审打分，然后评级。其评级标准如下表（表4）：

　　表4我的提案评审打分表

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　　通过评级人们可以得到相应的奖金，而且好的建议在厂里推广后，能引起人们的好评，建议者自然会受到人们的关汪。这样，建议者既得到了物质利益，精神上也得到了满足。对工厂来说，自然更是受益匪浅。
现代化的管理首先是对人员的管理，企业实行组织重整以后，公司员工都生活在一定的团队中，团队的管理势必成为管理的重点，团队管理的好坏直接影响着员工的凝具力、士气、创造力，乃至影响到企业的竞争力。
　　C公司在推行cell制的过程中，对团队的管理采取了一些颇为有效的措施。C公司存在三种类型的团队：

　　一、正式组织的团队。即按照组织的行政划分为原则，有明文规定的规范标准、目标任务、职责分工和权利义务组织起来的，有固定编制和组织形式的团队，也就是班组以及班组之下的工作单元cell。

　　二、临时性的正式团队。这种团队没有固定的编制和组织形式，但它是经领导认可批准的、有明确的目标任务以及明确的职责分工和权利义务的团队，也是现在国外最为典型的团队。在C公司，有一些团队，如安全团队、TPM。它们定期或不定期地活动。团队成员来自不同部门。

　　三、非正式的团队。这种团队是建立在感情、友谊、兴趣爱好等关系的基础上，它没有明文规范，不需要有正式的组织。员工在工作中关系由于兴趣爱好等原因自愿地慢慢聚合在一起，自然而然就产生了“非正式群体”。这种群体起先是隐性的，不易被人们发觉，但它对企业的影响是不容忽视的，后来领导有意识地认可与发展了这样的群体而成为非正式的团队。

　　以下就最重要的前面两种团队建设及其作用进行介绍。

　　一、正式组织的团队--cell：

　　㈠ cell的效果：

　　首先看一下第一种团队cell。自1996年起，C公司开始推行cell制。cell就是工作单元的意思，它是一种较新的生产组织形式，它采用U型化的技术，根据加工工序的需要，把处理相关工序的机床设备布置在一个集中的地点，当零件在一个cell中完成一定阶段的加工后传送到另外一个cell。这种生产组织形式能够节约生产空间，减轻劳动强度，提高工人的劳动技能。由于cell制工作地点相对集中，cell中员工被赋予更多的责任，一个员工要求操作多台机器，完成多道工序。比如，有的员工既要完成车削工序，又要完成粹火工序；操作工不仅负责生产，还要负责记录、计算、制图等工作，要保证自己加工的零件处于最佳状态。cell同时也是绩效考核的一个单位，这样每个cell成员不但要保证自己的生产，而且还要互相协作以保证每个cell的生产，这样整体观念就大大增强了。

　　在这里有2个“1×3”，就是“一个工人能操作3种机床，一台机床有3个人能操作”。（在回收的调查问卷中，关于“是否具有一专三能”的问题中，38人中33人回答是，占87%）。

　　目前该厂第一车间的许多的cell已由原来的2个人操作一个cell发展到目前3个人操作2个cell，这样人员就大大精简了。在cell和cell之间则是内部供应商与用户的关系。当一个零部件传递到下一个cell时，前一个cell必须对它的质量负责。在C公司有一个原则，那就是“不生产，不使用，不传递不合格品”。在实行cell制后，工厂的生产效率如何呢？从1996年到现在，工厂年产传动轴从1996年年产6万套增加到现在的年产40万套，生产率提高了75%。

　　㈡ 实行cell制取得成效的重要原因：

　　为什么实行了cell制后会有如此显著的效果呢？主动积极性的激发与团队建设使工人一专多能是其最重要原因。

　　1、原因之一：主动积极性的激发。现在可以明显看到，现在员工掌握的技能增多了，担负的责任也多了，员工工作的热情进一步被激发出来了，这说明知道人的潜力可以被激发出来；人的行为是一种有目的、有意识并在一定的意识力量支配下自觉的能动活动。在现代管理中上级有计划、指挥统制的权力和职责，下级员工也有计划、工作统制的责任。下级工作人员为了完成自己的任务，就会把上级指定的计划、命令结合工作具体情况和以往的业务知识自动地制定成为可行目标，计划实施。在实施过程中自行检验计划，自动采取必要的调整手段，这样员工的行为就表现出了较大的对企业负责的积极性，对生产就会起极大的促进作用。C公司正是利用了这一点。每个cell的操作工人既要生产又要制图制表监控机器，这样他们的责任感就加强了。由于每个员工要负责前后若干道工序，控制几台机器，同时还要负责记录、制图、监控等工作，因而每个员工能成为了“专家”，工序的前后衔接已经不成问题，保证了产品质量。此外，每一个员工基本要完成一个独立的工件，减少了加工环节，减少了以往的扯皮现象。

　　2、原因之二：团队建设使工人一专多能。在推行cell制后，公司要求每一个cell必须按时按质按量地提供产品，这样员工就会一起主动地想出种种方案来改善cell的工作环境和工作条件以保证完成任务。Cell作为一个整体，要求员工一专多能。在这种环境下，员工的技术和素质逐步得到提高。比如一位郭工长所在班组每个cell都有一个骨干。关键的cell由2个骨干来操作。在这里，技术骨干的威信比较高。工人们在这种气氛下自觉地学习，提高技能，以适应环境。郭工长带的班组30个人原来都是技校生，工人们经过不断的学习以后，现在出现高级工3名，大专以上学历7人，每个人都掌握了如何使用数控机床。人员素质的提高必然带动生产率的提高。另外，公司对技术骨干采取重点培养，学习深造的机会会先考虑他们。该厂一车间一个车床cell的年青工人现在不但精通车床cell的操作，同时掌握了磨床cell设备的操作，目前已经是一名高级工了。不久厂里将派他出国深造。这样的环境条件大大激发了员工们的学习热情。cell制实行以后，C公司以cell为考核单位，势必使员工更多地以团队利益着想，使自己所在cell生产的产品保质保量。而以往个人生产只顾自己，前后衔接工序难免出现这样那样的问题，使得成本上升，效率下降。在问卷调查中，回答“你认为你所在班组中合作的程度充分吗？”一题时，答“A－非常充分”与“B－比较充分”的人33人，占全部38人中的86.8%。由此可见，员工的整体观念大大加强了。

　　3、原因之三：合理化建议活动的持久开展。合理化建议活动本身就是团队建设的重要表现。由于一线工人提出的想法联系工作实际，改进作业所需费用不高，效果却十分明显。C公司不失时机地推出了cell合理化建议活动，该厂为此专门成立合理化建议推进小组，专门负责合理化建议的工作，合理化建议推进会议每月召开一次，分析开展研究活动中碰到的问题，集思广益，不断总结和完善。为了防止合理化建议流于形式，C公司于1998年9月制定了一套有关开展合理化建议的文件体系。该文件对合理化建议的收集汇总、编号、分类、分析、评价、实施、信息反馈等合理化建议运行的全过程均作了规范的描述，从制度上规范了合理化建议的运转流程。员工对于合理化建议的反应是十分热烈的。

　　当员工提出的合理化建议被采纳时，工作环境和工作条件改善了，员工内心深处的渴望重视渴望肯定的需要也得到了满足。这对员工工作的积极性起到了很大的正强化作用（在调查问卷中，38人中有36人认为合理化建议开展得非常或比较热烈）。这种强化作用有力地推动着合理化建议的运行，形成了一种良性循环。如前所述，合理化建议的奖金并不丰厚，一等奖600元，鼓励奖才2元，这些钱对员工来说并不算什么，但合理化建议活动开展得还是如火如荼。这充分说明员工有着非常丰富的精神需求，满足他们这方面的需求会产生巨大的激励作用。

　　二、以解决问题为导向的非行政性的“自我管理型”团队建设：

　　C公司除了由正式的行政性生产班组和生产单元意义上的cell式团队外，还存在着一些非行政性的正式团队，如安全团队、TPM等。这种团队才是现在国际上推行的真正意义的团队。团队是由一群不同背景、不同技能及不同知识结构的人员所组成的，人数不多，他们各自有自己的工作部门，按照专业化分工要求而分散在各自的岗位上。在实际生产中，有许多问题并不是孤立发生的，但是也不可能重新再成立正式的行政性或列入正式组织结构系列的小组或类似的“工作组”、“项目组”、“专项研究组”等组织。这样，以解决问题为导向、员工自我管理的团队建设就成为一种需要。这种团队虽然没有“正式任命的组长”，但是每一个人都能知道整个团队的工作，也都能对整体负责。他们易于接受新观念和新的工作方式，具有很强的适应性。当然，这需要团队持续性地注意成员之间的关系，注意职务的分配，注意解释和沟通。因此所有成员必须花许多精力，以维持业务正常进行。团队还须高度地自律。由于团队是以解决问题目标为导向，成员难免会有短期行为，如果团队成员疏于自律疏于负责，那么将会导致失败。但这种组织又是发挥员工潜力，培养其责任感的一种有效形式。所以，如果注意解决以上问题，这种形式的团队还是可以很好地发挥它的有效性。

　　此外，还有一种非正式的团队不容忽视。这种组织在任何企业中都会存在。因为员工可能在一定时期可能有某种共同的利益、共同的观点、共同的社会背景、类似的经历、共同的兴趣爱好等等。在共同的心理需求推动下，他们就会形成一个个非正式团体。这种非正式组织对企业的生产有正面影响也有反面的影响。正面影响主要体现在：非正式组织混合在正式组织中，容易促进工作的完成；正式组织的管理者可以利用非正式组织弥补成员间能力与成就的差异；可以通过非正式组织的关系与气氛来获得组织的稳定；可以运用非正式组织作为正式组织的沟通工具；可以利用非正式组织来提高组织成员的士气等等。但当非正式组织的目标与正式组织的目标相冲突，则它会对目标的达成起阻碍的作用。但非正式组织中领导人物的态度在相当程度上能左右群体的态度，因此，管理者要注意非正式群体产生的背景及领导人物的特点。在对纳铁福康桥分厂的调查问卷中回答“管理技能中哪种技能更重要”一题时，38人中有29人认为是协调能力。由此可知员工们已经认识到管理者应该具备良好的沟通和协调力。这在处理非正式组织和正式组织的关系中显得尤其重要。
D公司是上海汽车工业（集团）总公司（占49%股份）与德国ZF齿轮集团（占51%股份）共同合资的高新技术企业。它建立于1996年9月。公司前后两期工程投资共6000万美元，注册资本为3110万美元。公司主导产品为齿轮齿条式动力转向机、机械转向机、阀组和FP4叶片泵。公司以“高质量、高技术、服务优”为经营宗旨，年产30万套左右动力转向机、12万套机械转向机、20万只FP4叶片泵和10万套出口阀组。目前产品份额在国内市场占有率为50%，稳居行业第一。
　　D公司公司建立以来，在德方专家的指导下，针对国企物流繁琐、单据太多的问题，结合了中方特点和德方经验，制定了物流手册，形成了一套独特的物流管理方法。ZF公司约有99%的产品是为上海大众汽车配套生产的，形成了品种少，数量大，易管理，受市场影响不大的产品特点。在良好的物流管理的基础上，为了提高产品质量，降低产品单位成本，公司领导将目光放在了生产管理上。

　　一、“2000年生产岛”的团队作用：

　　ZF公司在进行生产管理的过程中，始终以“提高产品质量”为指导思想，把两个新试点生产小组作为生产与管理的单位，以“工作扩大化”与“自主管理”为原理指导工作，制订了由人事部首先倡导推进的“2000年生产岛计划”。所谓生产岛，是由原有的生产小组的改造而来的、岛长领导下辅以专业分工的团队式自主管理体系。生产岛的自主管理体现在七个方面，即质量管理、设备管理、工艺管理、培训管理、定置物流管理、信息档案管理及刀具管理（见图7）：


　　由上图可以看出生产岛与传统的生产小组的最大区别就在与生产岛作为一个团队，需要员工自主管理。而要使生产岛的员工认识到自主管理的重要性，需要完成从角色到观念的双重转变，公司领导在这方面做了大量的工作。通过生产岛理论和工作方法的培训，全体岛员认识到实施生产岛项目的意义和优越性，理解了生产岛的实施既有益于公司，又有益于自身，从被动接受到主动要求；认识到企业发展和自己的同益关系，了解到生产岛模式的探索能提高自己的综合能力，提高自己在企业乃至社会上的竞争力。观念及意识的转换使得员工在生产岛中形成了主动参与管理、提倡一专多能、积极解决问题、改善岛内工作的工作氛围。较之以前生产小组中组员被动生产，只管完成生产任务而不管成本或设备维修，发现设备故障即使很小的毛病也要车间维修工来，行动缓慢，问题迟迟不能解决的情况，生产岛的优越性已经得到了充分体现。用转换思想代替强制转换或资本投入，这是生产岛试点的一大成功之处。

　　生产岛建立以来，管理的民主化得到了充分体现。生产岛岛员主动提出发现问题。通过岛务会议或日常协作，问题能及时反映，并以较好的解决方案及时解决。

　　二、生产岛团队管理的具体做法：

　　根据个人的特长和能力以条线建立自主管理体系是2000年生产岛进行团队建设的一个重要特色。企业物色并确定生产岛条线管理骨干，对他们进行培训，逐步建立起设备、质量、物流定置、工艺、人员培训、刀具管理、班组管理等条线管理体系，并在步入运行后，检验其合理性，予以修正完善，实现目标化、规范化、公开化管理。

　　㈠ 目标化管理：在各条线体系建立后，根据项目总目标的要求确定各条线阶段性目标，然后由条线骨干制定每月的实施规划，经岛长协调后由条线骨干负责实施，至月底进行汇总检查以确保条线目标的完成。在上面展开的基础上，各岛根据实际情况每月确定工作重点，月底检查完成情况。通过条线目标的落实和每月重点工作的开展，项目总目标的完成得到了确保。

　　㈡ 规范化管理：条线管理体系建立后生产岛严格实行规范化管理。数据的从上到下或从下到上都有可追溯性。任何事件都是以数据说话，某一项工作一定下来就作为规范执行，以保证条线管理的严肃性及项目实施的只进不退。

　　㈢ 公开化管理：生产岛管理实行公开化。必要的信息、数据由各条线骨干负责定期上墙发布。在每周的岛务会议由各条线骨干通报。完善机制而颁布的政策、上条生产线的状况、员工提出的合理化建议、讨论的问题、解决的方案、实施的办法、条线目标和每月工作重点都公开发布。做到不仅岛长、条线骨干心中有数，同时每个岛员都知道：我应该做什么？怎样做？这不仅使信息及时传递，而且使得每一个员工感到被信任与尊重，有利于充分发挥每个人的积极性。

　　三、生产岛团队建设的主要做法：

　　生产岛作业与管理方式对岛员的综合能力提出了更高的要求。为此需要进一步加强团队建设。主要的做法是：

　　㈠ 岗位的培训。岛内的成员必须积极钻研技术才能适应一专多能的需要。因此采埃孚公司非常重视对这些员工的培训，尤其是安排多岗位的“通岗培训”。至今，公司已完成了人均300小时的通岗培训，而且通岗培训时间是在合理安排后实施的。通过通岗培训，每位员工最少增加了2-3台设备的操作能力，为合理安排人员降低产品单件成本提供了可能性。目前通岗培训已不只局限于岛内，由车间安排后进行跨岛的通岗培训，为日后更大范围的人员调配创造了条件。员工技能的提高，使设备故障报修率降低了10-20%，同时设备调头的时间大大缩短，如2000型马来西亚，时间比原来缩短了65%。此外，质保培训强化了员工的质量意识。

　　㈡培养岛员的协作精神。生产岛项目实施是否能见效，需要得到各部门的协作，首先要让生产岛的岛员主动与各部门协协作。因此这里更需要把团队建设扩展到跨部门协作的范围。工艺完善和刀具管理得到了工艺部门的支持；合理化建议的实施和设备自主管理受到了设备部门的支持；质量自控受到质保部门的支持；物流完善受到了生产准备部门的支持。这些协作精神是通过对岛员的团队意识教育与协作能力培训后才逐渐发扬出来的。通过跨部门协作，生产岛解决了在生产中出现的问题，加强了部门间的交流及合作，理顺了原来无法追溯的不明确问题，逐渐形成了一种迅速解决问题的雷厉风行的企业作风。

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