创造我有人无的竞争优势是所有战略的核心！
　　许多企业之所以失败，是因为他们无法将竞争战略的概念转化为具体的行动！　

　　新品类，被严重忽视的营销战略

　　提起品类创新，许多人的第一反应是产品的改进、战术技巧的实施等，结果，它的战略价值被大大地忽视了。事实上，创造新品类是一种战略！是中小企业和成长性企业实现差异化经营、开辟蓝海市场的实效制胜战略！

　　现在地球人都知道的王老吉，在2003至2006四年间，投入五个亿，累计销售八十亿，产出比高达16倍，品牌价值窜升至22.44亿元。

　　为什么在国产饮料几乎全军覆没的情况下，王老吉却能异军突起，一路高歌？因为它率先在消费者心中建立起一个防上火饮料的新品类。如果花同样的资金做纯净水或者果汁，恐怕连生存都是问题。无独有偶，可口可乐当年把治疗伤风的药水改称叫作可乐，用于日常提神醒脑，于是一种全新的饮料诞生了。它不再是没有多少特点的平安药，它变成了独一无二的可口可乐了，如今成为品牌之王。

　　娃哈哈集团当年创业时是一家校办罐头食品厂，众所周知，后来他是靠“娃哈哈儿童营养液”在市场独树一帜、脱颖而出的。如果坚持做水果罐头恐怕永无出头之日。

　　2000年，在众多果汁企业还在为谁的果汁更浓更纯拼争得不亦乐乎时，统一鲜橙多默不作声地开创了PET瓶非纯果汁饮料新品类，结果，产品刚一面市，立即火爆异常，让糊嘴的浓纯果汁企业们目瞪口呆。

　　2003年，华龙集团在食品巨头雄居的方便面市场“凭空”开辟出一个“弹面”市场，以年销售60亿包的战绩一举实现了从农村到城市的品牌升级和战略转型，把统一挤在了后面，成为方便面的老二。

　　乐百氏在平静多年后，以创新的能量水——“脉动”迎来了第二春，掀起了一股强劲的功能饮料热。

　　慈济体检中心把原来在医院进行的体检项目抽出来，再辅以专业、系统和贴心的服务，迅速走红全国。

　　分众传播在广告媒体业严重同质化的情况下，独辟楼宇视频广告，避开了红海撕杀。

　　这就是品类创新所带来的成就！它绝不仅是单一产品的胜利，它更大的价值在战略上，但却常常被忽略和低估了。

　　产品是品类创新的载体，但是，新产品不等同于新品类！新品类不仅是创新的，重要的是它与现有产品相比，自身带有着鲜明的区隔，是另类，开创了属于自己的蓝海，创造着自己的品牌。也就是说，它的创新贡献主要在营销的战略价值上！而不是什么口感、外形之类。红牛、承德露露、冰红茶、旺旺雪饼、宁夏红、王老吉、新东方（不同于一般外语补习的出国语言训练）等等，这些新品类演绎着一个又一个营销奇迹，开创了一个又一个蓝海。所以，新品类是成功战略的捷径!有时就是成功战略本身！　

　　新品类营销的战略价值

　　对新品类认识的错位，还因为对新品类战略价值认识不深入。新品类在战略上具有多方面不可替代的重要价值。

　　一是品类能够成就品牌，提升品牌价值。

　　品牌因品类而生!

　　许多人都知道品牌的重要，但很少有人知道大品牌大多因品类而生。

　　不能说所有成功的品牌都能代表一个品类，但是一个创新的被市场接受的新品类注定会催生一个大品牌，可口可乐、七喜、福特、任天堂、柯达、吉列、全聚德、亚都等无不如此。

　　品类开拓者的品牌通常能给消费者留下深刻印象。因为你开创并代表这个新品类，消费者就会把你的品牌与品类一对一地联系起来，比如，一提起喜之郎就会想起果冻，喜之郎品牌就成为品类的第一代表！所以，品类的代表者占尽了品品类和品牌先机，品牌价值很高。

　　可口可乐品牌价值是670亿美元。为什么会这么高？当时饮料市场有乐啤露、沙士、姜汁汽水、橙汁、柠檬汁和其他调味饮料，如果与原有产品品类为伍，是无论如何是做不到的。可口可乐能发展成一个大品牌，是因为它创建了一个叫做可乐的新品类。

　　可口可乐在大半个世纪以来一直是可乐的绝对第一品牌，百事可乐在追赶可口可乐最初的70年里，一直是一种地方性饮料品牌。直到后来，它将品牌定位于“年轻一代的选择”，情况才开始好转。

　　第一品牌能存活很长时间，并且容易保持领导地位。

　　可口可乐120年来一直是可乐第一品牌；通用电器102年来一直是灯泡第一产品；舒洁80年来一直是纸巾第一品牌；健力宝，这个开创了运动健康饮料品类的品牌，即便被张海们“折腾”成现在这样，仍然占据着运动饮料的概念，虽然形象有些老旧，但消费者对它仍有好感，在二三级市场仍然有很大的销量，这就是品类的力量。

　　二是开辟蓝海，具有天然规避竞争的屏障，拥有更强的自我保护性。

　　第一创造领导地位。如果你的品牌是品类中的唯一品牌，你的品牌就必定是领导品牌。当竞争对手加入时，会更强化你是第一的认知。

　　就产品本身而言，可口可乐只不过是一种容易仿制的糖水，但是在大众心智的可乐阶梯上占据首位并因此代表美国价值，这是你无论把瓶子中的棕色的水做得多么逼真都代替不了的。非常可乐在城市里总也干不过可口可乐，道理就在这里。市场规律已经证明，很难借助品质异或同建立起战略，质量与品质是参与市场竞争的起码条件，但甚难形成战略性差异，在充分竞争性市场，它不能保佑你成功。

　　当你的品牌是新品类的第一品牌时，它就被普遍认为是原创者、正宗和先锋，并且是最好的。当其他品牌侵犯你的领域时，它们被普遍认为是模仿品。白加黑创造了一种白天晚上分服不同药片的感冒药新品类，现在，你能再出一种白加黑感冒片吗？就算国家允许，有人相信吗？承德露露长期以来几乎一个产品撑天下，不是其它营销秘笈，是因为它开创了植物蛋白全新品类（并且叫露露，如果叫美味杏仁露可就完了）。相反，承德露露在其它营销方面没有多少可圈可点之处。当露露的杏仁饮料专家形象在消费者心中成熟后，再想扳倒它几乎不可能，顶多是跟随和骚扰。这看似“极不正常的”的现象恰恰说明了品类力量的强大。　

　　领导地位的认知制造出一种强烈感觉，即，你的品牌肯定是最好的，对竞争对手的认知就差很多。下一级品牌为了扩大销量，常常被迫降价，这是无奈。结果，领导品牌总是拥有主导性份额，获得最丰厚的利润，具有最多的话语权。康师傅在是在大陆第一个建立方便面品类第一品牌的，在台湾原比它大得多的统一，在大陆一直超越不了康师傅，就是这个规律在起作用。

　　三是颠覆市场、后来居上。

　　市场竞争的精彩就在于颠覆市场、后来居上，否则，世界都将暗淡失色。

　　老鼠如何挑战大象，后来者怎样居上？捷径是创造新品类！

　　本土洗涤企业纳爱斯，靠一个不起眼的创新品类蓝色“超能皂”实现了突破，又从“超能皂”到“透明皂”再到洗衣粉，以品类将营销带活，把企业带大，成为本土唯一能与跨国企业抗衡的日化企业。

　　韩国三星电子为什么能用不到6年时间成长为全球强势第一大消费电子品牌，排名超过索尼，其最主要的原因是，准确预测了电子产品数字化加速发展的趋势，快人一步地储存开发了数字化电子产品，领衔全球数字化电子产品进程，在全世界以最新的电子产品品类说话，赢得了尊重，更赢得了发展。

　　为什么说品类创新是实效、成功的战略？

　　很多人认为，市场竞争的根本任务在于使潜在顾客相信你可以提供更好的产品或服务。事实并非如此，你如果只占有很小的市场份额，并且不得不与更大、更有实力的对手竞争，那么你的营销战略可能在一开始就是错误的。

　　无数的公司正是这样埋头苦干，把几乎全部的希望和力气花在了如何比竞争对手做得更好上面，结果，最终还是难以超越对手，前仆后继搏杀在“红海”中。因为这算不得战略优势！

　　在现实市场中的每一个品类中都挤满了竞争者，后来者如何取胜？

　　是设法从既成市场中分一块蛋糕，还是用看似不确定的新品类开创一片新天地，机会到底在哪一面？

　　事实告诉我们：“第一”胜过“更好”。创造一种新产品，开创一种新品类，在人们心目中先入为主，比起努力使人们相信你可以比产品首创者提供更好的产品要容易得多。

　　著名竞争战略专家迈克尔•波特，从大量的实践中总结出三种取胜的竞争战略：“总成本领先战略”、“差异化战略”和“专一化战略”。《蓝海战略》更是义无反顾地说:想在竞争中求胜，唯一的办法就是不要只顾着打败对手。要在未来赢得胜利，企业必须停止竞争，开辟蓝海，进入无竞争领域！

　　创造新品类就是实现“差异化战略”和 实现“不竞争”战略的具体和实效的途径!就是获得竞争优势的捷径！是超越竞争的战略选择!　

　　新品类产品，是差异化要素的载体。所以，新品类营销战略，就是差异化竞争最基础、最常见也是最显效的手段之一。至少有一多半企业的竞争战略差异是在产品和新品类中形成的。像戴尔用定单直销模式战略取得成功的，毕竟不多。

　　如果你生产现有的传统产品进入市场竞争，要想在战略上成功，只能依仗总成本领先战略。但是一个竞争充分的市场，其产业平均利润已经很薄。大凡能够活下来立得住的品牌，在实力、技术、营销管理上都不是等闲之辈，跟这些企业去拼争困难太大，胜算无几。

　　虎口夺食危险，那么自己创造一种新的产品类别，开辟蓝海市场，自己首先独占独享！这方面就连品牌王国的宝洁也不能免俗。宝洁公司进入中国的第一款洗发水是哪个产品？是中国人第一次知道的新品类——去头屑的“海飞丝”，进入中国的第一款香皂是哪个产品？是号称有除菌功能、保护全家健康的“舒肤佳”。这绝不是偶然的，因为新品类与生俱来的新颖和价值，容易让品牌落地、让产品在消费者心里扎根。

　　品类创新是市场营销在根本上的创新。你若不是某类产品中的第一，就应努力去创造一类能使你成为市场“第一”的产品品类。无数的营销事实证明，你花再大的力气都不如你发现一个品类市场来得快，一个新品类市场开拓之际，意味着一个领袖品牌诞生之时。豪不夸张地说，发现和创造一个新品类，价值胜过打5000万广告费！

　　新品类不仅能使产品在市场上打开局面，更是企业竞争战略的长治久安之道。在产品同质化、竞争手段同质化的今天，新品类营销可以使你超越竞争，径直通向无垠的蓝海。
创造新品类，方法很简单

　　新品类就是用概念，在原有产品类别的旁边或它的中间开辟一个新领域。当然，在产品中要有与概念相符的特性，作为新品类的标志和概念传播的支撑。然后命名这个领域，把你开辟的新领域作为一种新品类来经营，把自己的产品作为这个新品类的第一个产品来经营，首先在自己开辟的市场中独占独享。

　　爱可视公司创造性地在MP3的概念旁边创造了MP4，成为全球移动多媒体行业技术专家和领导者。其实MP3与MP4在技术上关联度并不高，也不是升级关系。“派”的概念是“好丽友”带来的，福建达利食品在“派”里主攻“蛋黄派”，走向了全国。

　　没错，需求已经被无数产品争抢着、满足着，但是千万不要被这种市场现象所吓倒。新品类的机会在于替代现有产品，而不是与之血拼!

　　在没有保暖内衣的日子，谁听说过哪位买不到御寒的冬衣？保暖的衣服品类很多，有毛的、皮的、棉的和羽绒的，需求看起来已经被满足了，但是没有多少科技含量却是创新品类的保暖内衣，却让厂家赚得盆满钵溢，许多经销商从几十万起家，一年暴赚一个亿已经不是新闻。

　　怎样创造新品类呢？

　　用创意思维＋创新技术去创造一种全新产品，创造新品类。喜之郎果冻——原来只吃过皮冻，从来没有吃过这样晶莹剔透口味清香的果冻；旺旺雪饼——一种由大米面做的饼干，比小麦面粉做得饼干更酥脆，有着爆米花的清香；波力海苔——像紫菜似的但是含在嘴里能化的有着特殊味道的零食；大寨核桃露——原来核桃只能砸开了吃，最多是吃甜味的琥珀核桃仁，现在变成能喝的核桃；朗科U盘——原来只能用时刻都会读不出文件的3.5寸软盘，现在变成不用附加设备，小巧可靠即插即用的拇指盘；恋衣牌晾衣架——原来晾衣竹杆挑，现在只需用手摇；护舒宝女用卫生巾——原来只能用并不卫生的厚厚的卫生纸，现在有了为女性贴身呵护棉纸垫儿；五个“9”极品黄金月饼——月饼原来是用来吃的，中国黄金股份迎合现代社会月饼吃得少送得多，独具创意地把黄金做成礼品月饼。以上这些创新产品笔者称之为完全的新产品，这些产品的出现需要创意，还需要用技术来实现，不容易。当然，谁能率先把产品推向市场，谁也就理所应当地成为新品类的开拓者和首席代表。

　　用技术工艺创新，在老品类的基础上创造新品类。比如MP3（替代随身听）；啤酒中的生啤、冰啤、原生啤；板城“烧锅酒”；洋河蓝色经典“绵柔型”白酒；去头屑的海飞丝；草本精华伊卡璐；好丽友“木糖醇”口香糖，维生素糖果雅克V9，石家庄药业的果味维C，生命阳光免疫1+1牛初乳，六神清凉香皂等均属此类。

　　这种创造新品类的方法，就是在原来产品的基础上或升级或加减。脑白金除了主要成分是褪黑素外，还加了山楂、伏苓、低聚糖等成分，于是它就不再与褪黑素、美乐托宁为伍，创造了叫做脑白金的新品类，特立独行，从而独占独享。总之，设法与原来的产品不同，创造条件形成符合战略价值的新品类。

　　用创造或发现的新概念去抢先占有，为己所用，创造新品类。好丽友秉承“变化，时刻比竞争对手先迈一步”的企业理念，从韩国把“派”这个概念带给大陆消费者，率先占有了这个品类，主推的是巧克力派。后来者的达利食品，在派的概念中为自己抢了一个分支——“蛋黄派”，达利从此取得了成功。

　　在快速消费品行业，这样的空白点不知有多少。华龙集团创造性的开创“弹面”市场，更是发现概念、创造新品类中的经典创意之作。这个方法其实就是艾•里斯和杰克•特劳特所说的真正意义上的定位。全兴集团的“水井坊”发现各大名牌白酒都在一窝蜂地比谁的窖藏时间长，却没有人占据最贵的酒的概念。其实这个概念原来在茅台酒中，可惜这些年茅台酒已经不知道自己是谁了。“水井坊”乘虚而入，一举占据了中国最高价酒的市场，（古酒坊遗址的发现与炒作只不过是为高价作支撑而已）。它的成功是因为此前没有人占有这个概念，后来许多酒跟着说高价，都不灵了。商务通就是PDA，本来与其它厂商生产的掌上电脑没有什么区别，它的成功在于给了自己做了定位――商务人士专用，并用定位性名称 “商务能”三个字准确高超地传达出来，一下子使得它从PDA堆儿中脱胎换骨，变得不一样了。定位的功夫下在消费者的头脑中，玩的是品类概念，在产品上并不需要有本质的改变，这也是品类战略的神奇之处。

　　用杂交营销理念，打破原来产品类别和营销方法界限，创造新品类。福来创导的杂交营销思维，创意无边界，相信一切皆变为可能。放开地去联想去创意吧，新品类就会像万花筒里的画面一样多得无穷。

　　维生素C是药品还是食品？按传统分类方法理所应当划归为药品。福来协助石药集团的果维康VC含片，杂交小食品营销方法，创造性地把它做为功能化食品来营销，走商超，时尚化，取得了巨大的成功。与之异曲同工的是雅客V9，普通的水果糖已经有几十年的历史，橙味的，草莓味的，葡萄味，香蕉味的，柚子味的，哈蜜瓜味的，等等，已经被开发尽了。越界探索，把糖果与维生素杂交，于是一种全新的维生素糖果品类诞生了！超越了糖果的竞争，在维生素与糖果之间创造了另一个市场空间。

　　力度伸维C片，将药品维C与具有时尚情调的泡腾方式杂交起来，维C泡腾顿时成了时尚+健康的最佳选择，在泡溶与翻腾间，吃药变成一种享受；农夫果园将果叶与蔬菜汁混合（杂交起来），还不够，喝前让你摇一摇“摇一摇”，将饮料杂交成“玩”的饮料；伊利奶片将牛奶与糖果杂交起来，牛奶变成了可以含着吃、嚼着吃的食品；可采美眼贴没有人怀疑它的美容功用，但福来将它当药卖，走药店渠道，可采的汉方养育眼法与药店的专业、可信赖形象，使可采成为中药护眼新品类，避免与日化巨头正面交火，成就护眼第一品牌。

　　新品类市场的风险规避

　　与一些人的想象恰恰相反的是，正确的品类创造只需要很低的市场传播费用。

　　新品类因为新，产品自身携带着鲜明、独特、有记忆点、有利益点的营销信息。新，成为传播的要点和对消费者的吸引点，就好象自己会说话一样。

　　统一鲜橙多上市时用得着教育消费者怎么喝吗？完全不用，甚至连喝它有什么好处在其它模仿者到来之前也不用说。因为鲜橙多开创了一个这样的新品类：既解渴又有营养果汁水，它不像纯净水那样无味，也不像纯果汁那么浓稠（瞧，果汁多、水分少在这里变成缺点了），更不像“三精”（糖精、香精、色精） 兑的果味饮料水对人体无益。在无味的纯净水和糊嘴的纯果汁之外，给了消费者一个高兴的选择。所以，在统一鲜橙多上市的时候，我们没有看到统一集团为“鲜橙多”打广告。三全创造了新品类，把水饺、汤圆冻起来卖，三全不用嘱咐顾客说一定要煮熟了再吃。没有一个人把三全冻水饺像吃冰棒一样吃，它给人们带来的方便性不说皆知。只要倾心为消费者着想，新品类就会被消费者接受。但是，创新就会有风险。

　　1、甄别真假需求。

　　需求是不能凭空创造的！

　　需求是发现没发现，满足得充分不充分和用什么方式满足的问题。如果需求不存在，无论你花多大的力量去教育和引导，也不可能成功。

　　TCL曾经轰轰烈烈地推广过一个叫HiD的东西，绝对的新品类，全称叫做“家庭信息接收和处理显示中心”。TCL是想通过它，让电视机实现一部分上网功能。HiD瞄准的是典型的伪需求！当今消费者接收信息的电器，在功能上越分越开，定位越来越细，电视都是客厅一个，卧室一个，书房还有电脑，恨不能上厕所都别闲着，可TCL反其道而行之，一厢情愿地让人在客厅里又看电视又上网，不用问，根本没人买帐，只好收场。几千万的市场教育费用白瞎了。

　　有许多人举索尼的例子，说她的随身听是创造了新的消费需求，这是胡说八道！人们听音乐的需求本来就存在，只是原来用大收录机固定在一个地方听。年轻人想移动着听只好提着大收录机，这是二十多年前大街上的一道风景！这个需求不是索尼创造的。索尼发现了这个没有被满足的随走随听音乐的需求，把收录机做得很小，于是，诞生了新品类随身听。

　　甄别真假需求要注意三点：

　　一是要弄清消费者到底要的是什么。顾客买2号钻头，是因为需要2号钻头大小的孔！化妆品卖的并不是瓶子里膏状的东西，卖的是美丽和希望。如果这个问题搞错了，就会只见树木不见森林。当年VCD机的开创者对市场上光盘（节目源）少的问题认识不足，不知道消费者真正想要的是在家里看片子，而不是买一个没用的盒子。在旭日升冰茶、统一绿茶出现之前，已经有人做茶饮料了，创新品类为什么没有卖起来？因为这家公司把茶水装进了易拉罐里!消费者说，我是喝茶又不是喝罐子，那罐子比茶水还贵，不喝了！

　　二是新品类与旧产品在需求上、使用上要有关联和承接，节省传播费用。产品新，需求不能新，需求本来就是有的，如果你非要创造需求，那是自讨苦吃。U盘是近年才出现的，是新品类，但需求还是旧的，只不过原来用的是随时都有可能读不出来的3.5寸软盘，现在改成小巧耐用的U盘了，不用教，一看就会了。脑白金那种需要大投入巧说服的新品类不是一般人能玩转的，慎用。

　　三是所传播出去的有关定位的信息要能在产品中找到依据，也就是说产品要对定位能够支撑，不能空手玩概念。像“第五季”那样不行，太虚了。

　　2、阻击跟随，保住胜利果实。

　　老话讲“瘦地无人耕，耕开了有人争”。新品类市场也是这样。企业最担心的是，好不容易开辟的新品类市场，前期投入不少，刚要收获，模仿者蜂拥而至。这确实是个常见的问题，要有阻击跟随者的方法：

　　一是企业要尽量进入不需要配套和教育的市场。如果企业实力不够，千万不要像当年万燕VCD那样，壮志未捷身先死。这个市场需要其它企业配套，提供节目（VCD光盘），自己使出吃奶的劲儿也没用。脑白金这类完全“新创”品类，不与现有品类搭界沾边，这种手法也不是好玩的，教育投入高，难度大。达利食品进军全国市场的时候，选择了蛋黄派主攻，既不用教育什么是“派”，又与好丽友形成一定差异，分寸火候恰到好处

　　二是，只要实力允许，市场推进速度要快。不仅要占领市场，更要占据消费者的心，成为消费者心中的领导品牌。否则，后来者一发力，非常容易让人摘了桃子，为人作了铺垫。凉茶在广州，黄振龙原来是第一品牌，可是一没留神，王老吉率先向全国发力，一举成为凉茶的代表。同理，市场已经有了产品不怕，只要没有在消费者心里、没有在市场上成为领导品牌，品牌没有牢固占据品类，照样是品类机会，比较容易成功。康师傅方便面、恰恰瓜子等，这样的例子很多。

　　三是，要有作为品类代表者的在技术、产品升级等方面的储备。模仿与跟随是无法避免的市场现象，当模仿者跟来，作为开创品类的代表品牌，要有理由表明自己的正宗正统。比如可口可乐的故事和至今保密得严严实实的配方。还要善于将产品换代升级，像喜之郎，它的产品已经不用“果冻”的通称，人家叫“水晶之恋”，让人感觉不一样。

　　新品类蓝海市场，中国企业还有5年黄金期

　　蓝海，是所有经营者苦苦寻找梦寐以求的。创造新品类吧，新品类就是蓝海！中国市场存在大量的品类机会！

　　中国市场的特殊环境，给新品类的创建和成长提供了宽松的条件。在许多领域，国家标准和规范尚处空白，只要企业走在前面，对产品品类的划分、称谓，原创的空间就很大，首创品类都获得了丰厚的回报。比如东阿阿胶就是阿胶类产品标准的制定者，在阿胶领域占有75%的市场份额；创维电视开辟健康电视领域，并独领风骚；女儿红独创泥藏香型白酒，走出了白酒混战的泥潭；蒙牛从当初并不被乳业看好的利乐枕品类发力，实现了突围；潘石屹引进“SOHU”概念，把“取景”、“交流”和“与自然亲近”放在首位，现代城等只给一部分人造的房子，使潘石屹原本不大的企业如入无人之境。……

　　从企业角度看，中国95%的企业是中小企业，生存与发展是其战略的第一主题，他们迫切地寻求快速突破，实现跨越式成长。中国企业的竞争从质量战、价格战、炒作传播战到品牌战逐步升级之后，新品类战略将成为未来5年的企业战略选择的热点。目前只有极少的企业清楚新品类战略的能量并且掌握新品类战略的密钥。

　　从消费者角度看，求新追奇是人的本性，中国消费者更为突出。夸张点说，只要占居新品类，就能淘到金。

　　新品类战略的跑马圈地运动即将开始！

　　众多显而易见的“新”品类有待有识之士开发。比如：在护肤品中，没有专业护手品类品牌，护脚品类更处在空白；在饮料里，许多民间饮料品类开发不够，缺少即冲即饮的绿豆汤、红豆沙、绿豆沙、西米露等；在数字化影像技术和节目源如此发达的今天，竟然没有人开发高档投影式家庭影院系统。马桶都可以卖到上万元，高档投影一体式家庭影院系统应该有巨大的市场；感冒药是公认的竞争激烈的品类，可是没有一个企业和产品针对夏季众多的 “空调感冒”来定位；“只防盗，不抓贼”是防盗门的软肋，家用红外线监控及报警设备应该能够成为高档居家的首选……

　　创新难，我们可以抢，抢占现有品类资源！

　　在我国，有许多品类有产品没品牌，这些品类在消费者心中，还没有哪一品牌能与品类形成一对一的联系，这就是巨大的品类战略机会！在任何产品品类中，领导品牌都是率先在品类中发出强音，首先进入消费者心中的品牌。康师傅、喜之郎在大陆都不是第一做方便面和果冻的，但是他们在其它产品之前，抢先发力，不仅仅做市场、卖产品，而且把品牌做以消费者心里，在市场发生强音，让品牌代表这个品类，所以，康师傅就能代表方便面，喜之郎就等于果冻。伊利的优酸乳和蒙牛的酸酸乳是一类，本是后来者的蒙牛抢先发力，捆绑超级女声，大搞事件行销，结果一举成为品类代表。

　　我国的许多品类空白点还非常多，谁能率先用品牌占据品类，谁就能获得最大的受益，谁就能后来居上。

　　我国大量中药普药品类没有领导品牌，一些具有战略眼光有医药企业开始用品牌占据品类，取得了显著成效。比如仲景牌“六味地黄丸”，神威“藿香正气软胶囊”均成为品类中的先锋，销售番翻地窜升。

　　未来5年，是中国企业新品类战略觉醒的五年，是新品类跑马圈地的五年，是新品类辈出的五年，也是新品类最后黄金机会的五年！也是比看企业家谁能够把握住战略机会的五年！

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