鹏程国际信息服务有限公司的张董事长最近异常苦恼，在前不久的年终总结中，人力资源部提供了年度人力资源工作报告，使得高速增长的销售业绩带来的喜悦消失地无影无踪。

　　在上一个年度里，销售业绩虽然取得了200%的增长速度，可是这一业绩的取得代价巨大。大量的招聘资金和出乎意料的绝高销售人员流失率造成了巨大的浪费，而原本这些可以产生更高的利润。

　　应该怎样降低销售人员的流失率从而降低初期销售人员费用呢？原有的销售增长模式是一种粗犷式的规模增长，而销售人员规模到一定程度后带来的管理成本急剧增加，边际销售增长越来越低，如何转变这种销售增长模式呢？面向未来，如何能使企业的销售业绩更加稳固呢？

　　张董事长知道，如果这些问题不解决，销售业绩的增长将会很快触顶，销售利润将会下滑，企业发展将遇到巨大的瓶径。

　　到底该如何做呢？

　　张董事长苦思良久，没有对策。

　　代价高昂的粗犷式销售增长

　　张董事长于3年前创办了鹏程国际信息服务有限公司，为中小企业提供国际市场的商务、贸易信息服务，采用各国海关的贸易进出口数据，经过专业的编辑、加工、整理的软件化作业，为企业定制信息软件产品。

　　创业初期是异常艰难的，第一年的销售收入只有130万元，第二年迅猛攀升了1400万元，第三年又实现了翻番，接近了3000万元。初期每月亏损50-80万元，在第三年已经实现了纯利润100多万元。这个业绩，是令张董事长异常兴奋和骄傲的。

　　可是，以往销售业绩的增长是建立在规模扩大的基础上的。单纯的规模扩大带来了人员招聘成本、销售人员流失率具高不下，销售成功率提高迅速远远低于销售业绩提升的比率。

　　在年度总结中，张董事长从人力资源的报告中发现了这样的一些数字：全国在编销售人员290人，年度共计招聘销售人员为870人，前一年度终期销售人员为180人；全国20家分公司招聘费用总计50万元；销售人员三个月内的淘汰率（包含主动离职、辞退的）高达50%，六个月内的淘汰率达到70%，工作一年以上的销售人员比例不到15%，分公司总经理工作不满一年的占到50%，不满半年的占到30%。

　　从上面数据中，张董事长发现了问题。

　　全国20家分公司年度内新增110人，而年度内招聘了870人，相当于只有12%的销售人员适合了公司的需要，能够胜任公司的销售工作。而其他88%的人员都不能很好的适应销售工作需要。销售人员的适应率只有12%，为什么会这么低？

　　全国招聘费用总计50万元，招聘了870人，平均每人574元，如果按能胜任工作的110人计算，是4545元。这样高的招聘费用，相当于一个销售人员4各月的基本工资。如果按照第四年度计划实现7000万元销售收入，招聘300名销售人员，将支出150多万元的招聘费用。这么高的费用，如何能承受？

　　销售人员三个月内的淘汰率高达50%，意味着50%的销售人员大多数没有创造任何销售业绩，而这三个月的基本工资加上各种管理成本每人平均在1500元，435人就是195万元。这笔钱就这样浪费掉了，怎能不心痛？

　　而六个月内的淘汰率达到70%，所产生的浪费也在100万元左右。

　　分公司总经理不满一年的占到50%，不满半年的占到30%。这种情况下，销售业绩如何能够持续的提升？

　　张董事长从业绩快速提升的背后看到这些数据，不禁心惊胆战。

　　是呀，一年中在招聘环节和销售人员流失环节的费用高达300多万元，占到了销售收入的10-15%，而且这些费用看起来未来还要更高。而这些钱如果控制好原本一大部分可以成为企业的利润。

　　而且，销售人员的快速、高比例流失也使得企业整体管理和经营天天疲于奔命、忙于应付各种突发事件，总部现在的管理人员规模也需要急剧扩大，管理效率大大降低，管理费用上升很快。

　　还有，人员流失过快，使得人员培养存在盲目性、人员提高过快、人员素质和能力难以满足岗位需求，导致更多的管理问题产生。

　　而且，如果只依靠单纯销售人员规模的，显然是无法持续和长久的提高销售业绩。

　　在第四个年度里，公司制订了7000万元的销售业绩计划，就已经有很多分公司提出无法完成。总裁和销售总监提出的扩大销售队伍规模的方法也不被一些分公司认可。销售人员规模的扩大和销售业绩的提升虽然会呈正比例关系，但是到了一定临界点后，就再也无法提升了。几位跟随张董事长长期创业的分公司指出，第四年度如果只是销售人员规模扩大一倍，完成7000万元的计划是不可能的。他们也纷纷对单纯靠人员规模扩大的销售增长模式提出了质疑。
怎样发现一种新的销售增长模式满足业绩提升的需要呢？如何杜绝人才、资金、管理资源的巨大浪费呢？未来的发展之路在何方？

　　忽视效率和效果，缺乏系统健全的管理机制

　　张董事长苦恼的问题，实际上在企业发展过程中一直存在的，是企业管理存在重大缺陷造成的。

　　在企业创办的三年里，张董事长一直注重发展速度，不断的扩大销售人员的规模，直销分公司的开设也快速开设，一直没有在管理的效率和效果上花费心思。正是张董事长的速度和规模企业发展思想，造成了今天的困境。

　　首先，张董事长的企业在员工招聘、培训、考核、晋升等很多方面存在缺失。其企业人力资源管理体系一直没能真正建立起来，公司的人力资源部门更多的时候是在应付工资、奖金、档案等各种日常事务，缺少对公司人力资源状况的调研、规划，销售人员的招聘和管理虽说归属总部管理，实际上一直放在各分公司，缺乏统一的协调、配合和指导。

　　人力资源部门和销售管理部门的工作配合存在问题。人力资源部门往往无法掌握销售管理部门的需求，甚至销售人员的规划、招聘、培养的具体情况都无法得知。有些时候分公司招聘完成后，在向总部报名额时，人力资源部才知道招聘计划。而人员离职、辞职也多是销售管理部门和分公司决定，人力资源部参与不了，而且获得的信息也是滞后的。人力资源部的被动工作局面，导致了企业的招聘、任用、解聘显得杂乱无章，而人力资源部只能疲于应对。

　　实际工作，销售人员业绩之外的考核往往是分公司总经理一人决定，而销售工作指导也是分公司总经理随意而做，人力资源部和分公司销售人员缺乏基本的沟通，无法掌握销售人员的需求，更谈不上有针对性给予工作的指导。

　　由于各分公司总经理是从销售人员火线提升上来的，普遍缺乏管理知识和能力，对人力资源工作不熟悉，无法提高人员招聘的准确率、人员培养的成功率，也造成了费用的浪费。

　　公司没有建立起完善的、系统的培训机制是一个非常大的缺陷。由于初期张董事长注重发展速度，所以采取了分公司各自招聘、各自培训、快速上岗、快速淘汰的方式，而这导致各分公司销售人员接受的培训内容和培训效果非常不一致，自然销售业绩也就有所差异。而且各地分公司总经理培训内容主要是基本的销售知识、销售工具的使用，其它方面的培训甚少，使得销售人员还没有熟悉企业就开始销售，成功率自然很低，而这也打击了销售人员的热情和信心。

　　培训机制的缺失，造成销售人员普遍感到公司不注重员工知识和能力的培养，缺乏对企业的认同，大量优秀的销售人员在取得一定销售业绩后就离开了公司。

　　最后，分公司总经理过快流动和岗位设计过于简单，进一步加大了混乱状态。

　　分公司总经理任用时过于草率、盲目，一些分公司总经理刚加入公司三个月被授予管理分公司的职责，对公司的管理体系和业务体系尚不熟悉，造成在严格的考核制度下，一个年度中有30-50%的分公司会发生总经理的变动。分公司总经理的变动往往伴随着销售人员的大量流失，一些优秀的销售人员离开对公司的影响巨大，其产生的浪费也非常严重。

　　分公司销售岗位设计也存在问题。分公司里设计有总经理1人、资讯销售经理1-4名、销售人员10-20人。销售人员向上晋升的空间很小，只有个别人能够脱盈而出成为资讯销售经理，甚至成为分公司总经理。过于窄小的晋升渠道使得一些优秀人才选择了离开。

　　销售人员大量招聘、简单培训、快速上岗、缺乏指导，优秀销售人员缺乏企业认同、晋升空间狭小，造成了恶性循环。

　　这就是粗犷式销售增长模式的苦果。

　　精细化系统管理，销售业绩持续提升的成功之路

　　粗犷式销售增长模式显然是不可能持续的，其造成的巨大资金、人才、管理资源的浪费对企业会产生巨大的伤害。

　　企业必须要从这种增长模式中走出来，否则将会越陷越深，只到无可挽救。

　　要想转变粗犷式销售增长模式，必须实施精细化系统管理。

第一， 企业要建立完善的人力资源管理体系。

　　人力资源管理体系包括了人员招聘、培训、考核、培养、任免等内容，企业必须将人力资源工作作为企业发展战略的一部分，从企业发展需要的整体上看待人力资源工作，而不能只认为是简单的辅助工作。

　　企业要建设完善的、系统的培训、考核、培养机制，以公司整体的力量、站在整体的角度对销售人员进行培训、考核和培养，改变分公司掌控的局面。人力资源部门应组织公司各部门编写系统的培训教材，安排企业的内外部讲师实施培训，并对培训效果进行验证。销售人员的培养要按照企业发展需求进行，每名销售人员建立服务档案，定期完善。除了入职培训外，还应进行晋升培训、升级培训、管理培训，从而使销售人员能够不断提高业务知识和能力，并且为担任管理职位做好准备。

　　第二， 企业要建立良好的人才晋升培养机制。

　　在很多直销企业中，尤其是快速成长的中小企业中，人才晋升培养机制非常不健全。有些企业随意任命销售管理人员，而不管不顾被任命人员的能力和素质；有些企业销售管理岗位设计不合理，导致优秀人才无法显现出个人的价值；有的企业管理人员变动非常快，导致销售队伍始终无法稳定；还有些企业追求快速实现业绩，根本没有培养计划。

　　企业一定要建立晋升和培养计划，并把计划公布给所有销售人员，这样才能使销售人员对企业产生认同感、归属感。

　　通过晋升和培养计划，发现优秀人才，培养其管理能力，提高整个销售系统的稳健性和持续性。

　　分公司总经理的培养尤为重要。由于分公司业绩考核压力很大，总经理必然会进行更换。所以要在基层销售管理人员加强培养，使更多的优秀人才能够满足分公司总经理的岗位需求，最终顺利走上领导岗位。

　　分公司总经理必须具备较强的业务能力、销售指导能力、沟通能力、人力资源管理能力、财务知识、行政管理知识，才能够提高销售人员管理的效率和效果，降低资金、人才、管理资源的浪费。

　　第三， 企业要建立系统科学的销售考核机制。

　　销售业绩考核机制的系统性、科学性非常重要，不能为了考核而考核，而要以考核为工具提升业绩和实现业绩的稳定增长。

　　销售业绩考核要与销售人员的培训、培养计划相协调，要从考核中发现销售人员存在的问题，采取措施进行针对性的培训和培养，而不能放任自流，将没能完成销售业绩指标的责任全部由销售人员承担，因为那只会使销售人员失去信心，问题依然没能解决。

　　第四， 要加强销售过程的管理和指导，以团队的力量实现业绩的提升。

　　在销售过程中，企业要组成紧密配合的销售团队，针对各种问题进行研究分析，共同探讨解决方案，以团队力量实现销售。

　　第五， 强化销售工具的开发和应用，为销售工作提供有效的促进。

　　在直销企业中，销售工具的开发和应用是非常关键的销售成功率提高方法。很多企业不注重销售工具的开发和应用，任凭销售人员一张嘴做销售，销售成功率自然很低，销售人员感到后援无助，自然信心不高。

　　总之，精细化系统管理就是要形成一个系统，系统协调的运转起来，每一个环节都能够顺畅的配合，每一件工作都能达到细致入微的地步，销售业绩的持续稳定增长就不是困难，成本的节省就会实现。

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