最近经常听到一些经销商说，做大品牌的经销商真难啊！近年来被不断大幅度增长的销售任务压得喘不气来，有些经销商因为顶不住压力，被迫放弃。他们表示，销售任务的年递增率是不符合市场实际需求增量的，是市场所不能消化的，压货的情况大量出现。面对大企业和强势品牌，经销商基本没有话语权，讨价还价的空间很小，只能被动的接受。经销商们感到越来越重的任务令人不堪重负，有话无处说，只能向他们信赖的媒体诉说，希望有人站出来说说话。这些大品牌的强势公司有蒙牛、汇源、农夫、娃哈哈等。
　　这里就引申出一些值得我们思考和探索的问题，诸如：

　　一、企业发展需要上规模、扩大市场份额，但是什么样的销售计划才是合理的？

　　1、庸俗的“唯量论”是企业发展的唯一选择吗？

　　2、经销商胃的撑到什么程度，既可撑大，又不会撑破？

　　3、除了强压销售任务外，还有什么方法可以提升销量？如何寻求科学的“上量论”？什么是最佳的边际效益？

　　经销商面对强势企业的超重任务？如何才能提高沟通能力和话语权？

　　1、如何才能加强与企业的沟通与合作？科学的市场容量分析是关键。

　　2、怎样才能确保超重销售任务的顺利完成？计算出与任务相匹配的费用投入很重要。

　　3、用事实说话，砸价、抛货，能收拾的小乱，未尝不是一贴清醒剂。

　　企业制定年度销售计划的合理性

　　企业给经销商压销售任务的基本原因不外乎来自二方面的考虑：一是企业发展的需要。企业只有不断的发展，才能在市场激烈竞争中不被淘汰，不进则退，所以追求速度与规模，快速扩大市场份额几乎成了企业压倒一切的第一目标。二是这些所需增长的销售目标，由谁来完成呢？当然是通过销售计划任务的分解落实到区域市场，由销售经理和经销商去完成。而区域市场的空间还很大，经销商往往还没有做足。但是问题出在：企业的销售目标计划是否是通过全面、客观、理性、系统思考之后所制定的科学、可实施的目标？

　　1、庸俗的“唯量论”是企业发展的唯一选择吗？

　　中国企业是在特定的市场环境下成长起来的，简单的追求销量和规模几乎已经成了惯性。销售就是要凭数字说话，销量是衡量业绩的第一标准，简单的“唯量论”是中国大多数企业营销的基本观念。但是今天中国的市场环境已经发生了变化，依然以“唯量论”来衡量一切，已经行不通了。你以自己的主观设想（唯心观）来追求销量，市场就一定能按你的意志实现吗？即使一时实现了你的销量目标，你能确保它可持续发展吗？销量指标的实现能涵盖或等于市场基础、品牌、渠道、价格体系、利润等指标都实现了吗？仅完成一时的销量指标是企业发展的唯一追求吗？企业的发展需要综合、均衡实力的提升，做大不如做强，做快不如做久。笔者认为：简单追求销量的观念是“庸俗的唯量论”。它犯了哲学称之谓“路径信赖”的错误。

　　2、经销商胃的撑到什么程度，既可撑大，又不会撑破？

　　“人有多大胆，地有多大产”这是大跃进时期的豪言壮语，现在说来大家都会觉得好笑话，不会更有谁把它当作真正的工作方针去实施了。但是切换到市场经济、企业竞争的今天，用在销售计划、任务指标上，人们往往又热衷于它。在营销理论上笔者曾提出“经销商的胃是可以撑大的”工具，通过压库可以挖掘经销商的潜能，扩大市场的份额。但是靠简单的压库，不断的压库，没有限量的压库，真的就可以把经销商的胃给撑大，将市场的份额无限的扩大吗？这是不可能的！胃是有极限的，撑过了会撑出胃病来的，甚至还会被撑破。关键在于度的把握，撑到什么程度是最适合？这就是需要企业和经销商去思考的问题！

　　3、除了强压销售任务外，还有什么方法可以提升销量？如何寻求科学的“上量论”？ 什么是最佳的边际效益？

　　营销人流行一句话“跳起来摘苹果”。不跳就能摘到苹果，会养懒；使出吃奶的力跳起来也摘不到苹果，会选择放弃，让苹果烂在树吧！企业既不能不求增长，又不能把销量指标定的过高，当我们处于两难选择时怎么办？方法最简单，做起来不容易：首先是放弃“庸俗的唯量论”，这有二层意思，其一不要仅看销量一个指标，其二更重要的是不要仅凭自己的主观愿望盲目的定指标，而是要对市场实际容量、竞争态势、市场基础、产品及价格结构、市场推广投入、经销商及渠道、终端能力等要素进行全面、客观、理性、系统的分析可行性之后，再来定指标。而这个指标恰好是“跳起来能得到摘苹果”。

　　此外，重点应该在现有的市场格局之外考虑增长点。具体思路和方法有很多，诸如：通过第二套预算，培育新的战略增长点；开发新产品；开发新市场；在老市场开发新渠道；在老渠道开发系列新产品；扩大消费者群；增加新功能等等。

　　什么是企业最佳的边际效益？销量高不一定效益好，效率没有效益重要。企业需要认真算好这本账，做统筹的战略规划，而不能一味追求销量。

　　经销商如何面对强势企业的超重任务？

　　这个问题经销商要从二方面去考虑，其一，自己如何进步，尽可能转压力为动力，借助企业对销售任务的增长指标，进一步提升团队业务能力、扩建分销渠道、拓展市场；其二，若确属不符合市场实际需求的销售任务，企业强压怎么办？如何才能提高与企业的沟通能力和话语权？这里提供三种博弈的思路和技巧供参考。

　　1、如何才能加强与企业的沟通与合作？科学的市场容量分析是关键。

　　本文所探讨关键问题在于销售任务指标是否科学、合理？任务是否过重？公说公有理，婆说婆有理。科学的市场容量分析是关键。这个命题本应由企业来完成，但是经销商均认为企业的任务指标下的不合理，笔者认为部分企业确有这种情况，怎么办？只有把准绳找到了才能促成双方的共识。如果企业没做好这项工作，经销商为了自己，也为了共同的市场应该义不容辞的担起这个责任。客观的调查统计一下市场的总容量，有多少替代品，有多少竞争者，企业的能力是多少，经销商有多大能力。理论上的笼统数字是没有用的，天下的钱不可能由你一个人去赚，你有多大能力，吃多少饭。用数字说话，靠能力吃饭。有了科学的市场分析就有了话语权，虽然是强势的企业也不是个个都蛮横不讲理的。

　　2、怎样才能确保超重销售任务的顺利完成？计算出与任务相匹配的费用投入很重要。

　　如果你的数据分析不科学、没有说服力，只能怪你自己无能，如果你的市场分析是客观正确的，但企业一时听不进去，怎么办？这时你可以用第二招，你要我增长销售任务指标50%，其中20%是应该的、是能力范围之内的，没问题我应该坚决承担，决不推辞，可那30%必须通过超常的投入和共同的努力才能达成，那么你企业是否非要那销量？符合你的边际效益或战略需要吗？如果是！我愿意全力以赴配合，请给予与任务相匹配的费用投入吧！没有投入就没有产出，这个道理大家多懂，关键是你的计算要准确，而不是简单的要价。

　　3、用事实说话，砸价、抛货，能收拾的小乱，未尝不是一贴清醒剂。

　　如果还是谈不通，只能用事实说话了，这是第三招，不得已的招。因为被迫接受了不切合市场实际的超重任务，大量压库现象是必然的，怎么办？原因是谁造成的？责任应该由谁来承担？道理很明白，因为经销商是弱势者，没有办法。但是没有的办法还是有的，那你就顺其自然的抛货、砸价吧！让市场乱，用事实去教育那些蛮横不讲理的强势企业，让他们明白欲速则不达所造成的市场恶果。但是不要做过火了，要控制好程度，能收能放，是一种能收拾的小乱，这未尝不是一贴清醒剂。这就像国共合作时的边打边谈，战地上的胜利目的是为了增加在谈判桌上的筹码，最终目的是为了厂商的真诚合作获取市场的共赢。

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