对于企业营销活动来说，终极目标就是产生长期利润，而产生利润的方式会有很多种，有战略和战术方面的、有品牌与产品方面的、还会有渠道与客户方面的，但这一些方式的产生、运作以及检审改进都离不开管理的过程，管理是统筹这些方法、方式的有效手段。
　　管理是实践科学，没有任何一种管理方法或技术可以适用于任何环境，真正有效的管理技术往往不是最先进最科学的技术，而是与环境最匹配的技术。换言之，任何管理技术有效发挥作用都存在一定的管理假设和前提。营销管理者在企业的经营活动中，不仅要面对市场复杂多变的竞争局面，还要保障企业价值根本的实现----从产品销售到投资回报，但是，由于营销管理的特殊性，如：市场复杂的变化、营销人员工作场所的不固定以及营销工作成绩不能即时、快速、有效地反映，都会增加的营销管理的难度，正因为如此，也使得营销管理成为很多企业最想却最难掌握的。

　　营销管理真的很难吗？我们认为，管理工作（包括营销管理）往往是先难后易，难的方面在于将企业优秀的、实用的、可复制与传播的方法与体系提炼出来，并加以完善与改进，而容易的方面则是将这些提炼出来的适合企业操作的方法、体系加以规范，并形成可操作的流程文本，并在日常工作中反复执行。

　　可是，如何才能解决“难”的问题呢？法无定法，不同的企业有不同的解决方法，作为一个管理者，我认为除了充分考量企业的实际情况之外，还要不停地思考并解决以下几个方面的问题：

　　一、企业的核心能力

　　思考这个问题并不仅限于企业的决策者，任何管理者都要不断地找寻企业、找寻工作的部门直至个人的核心能力。

　　对于企业来说，管理者应着眼于思考：企业最擅长做的是什么？企业发展到靠到的是什么？企业的资源状况如何？这上些问题是核心能力反映所在，是企业生存发展的基点，一个管理者对此若不了解透彻，是无法胜任管理工作的。

　　与此相对应的是企业的不足之处，或是企业最不擅长做的是什么？对于这个问题，正确的方法是扬长避短，企业与人一样。是有着不同的长处与短处，而一个人的价值体现不是看他的短处的弥补而是看他的长处的发挥，因此并不是每一个企业都需要时时在意并提升于“木桶效益”中的短板，因为，实际上木桶里有多少水的关键并不一定在于短木板的高度，而是在于获得水的方式与速度，所以，除非到了短木板快到阻碍木桶装水的地步，才对短木板进行增补，否则，便会浪费企业的资源，并削弱与损害企业的核心能力，而这种行为必须加以限制。

　　尺有所短,寸有所长！企业的发展就是一种的扬长的过程，就是尽量发挥企业的核心能力的过程！

　　二、关键业务

　　思考关键业务是因为管理工作的纷杂与繁多，在这样的工作环境下，管理者很容易出现顾此失彼、有所遗漏的现象，所以，思考关键业务并在工作过程中把握关键业务就显得很重要。

　　不同的管理者对关键业务的认识与把握不尽相同，我认为企业的关键业务指的是企业在运作过程中，维持企业核心能力的一种运作体系及运作模式，即使是一个以销售为核心能力的企业，他的关键业务不全是销售，也可能是支持销售的方面，特别是支持企业特色销售的关键之处——或渠道、或客户、或规范、或推广、或公关。

　　只有把握住了企业一个或多个关键业务，管理者才能在纷杂的企业运作中有条不紊地开展工作，才能有精力做好规划与管理工作。

　　三、组织结构

　　管理人员对于组织结构的思考的重心要放在于对于关键业务的支撑上，而那种大而广、广而全的组织形式不会适用于不同的企业，因为每个企业所处的行业，行业中的位置，企业的基础，企业的管理水平，企业人员的素质都是不一样的，盲目的生搬硬套其他企业的作法是不明智的。

　　企业的组织构建应基于企业核心能力与关键业务之上，并依此确定工作的内容，再根据工作内容确定岗位，如一个以服务为主的企业，它必须要在服务的范围内细化各个环节的工作职责，并安排比其他职位更多的人去从事这项工作。

　　四、考核

　　考核是一种激励与管理的手段。它的目的不外乎以下几种：将企业战略与员工的具体工作联系在一起；让每个员工承受应有的责任与压力。并使员工有效的工作；优化人力资源配置，奖优罚劣，选拔人才等。

　　如今的企业几乎等都采用不同的考核方法。可实行的结果却大都差强人意。因此。对于考核这种管理工具在管理实践中运作与总结的思考。对于管理者来说则显得比较重要。

　　实行考核却达不到目的的原因是多样的：有的是战略缺失、有的是管理体系与组织分工不明确、有的是考核方法出了问题、还有的是考核目的认识不全面。多数表现在为考核而考核。强差人意的达不到不仅发挥不了其应有的作用，还容易造成员工工作积极性下降，互相推委，严重的时候还会造成企业员工的人心背离。因此寻求一种适合于本企业的、合理的、公平的考核是企业高层管理在工作实践中必须思考与解决的重要的问题。

　　合理的考核体系设立步骤：先将企业的战略目标转化成各个部门的工作职责与目标责任并落实到具体的个人。然后对工作职责与目标责任进行合理的分解必须进行量化考核。从而制定相关的考核方法与体系。最后，要对考核进行循环改进，并在考核的过程中发现与解决工作问题，管理者通过指导、培训、约束与激励来提升企业的执行力，并达到考核的目的。

　　……

　　对于营销管理来说，涉及到的内容会有很多，但我认为管理者至少必须把握好以上四个方面，并贯穿的运用于营销活动中去。无论是产品结构、区域结构、客户结构、企业人员结构以及品牌推广结构的分析与调整；还是进行人力资源控制、岗位设置以及岗位职责，工作流程文本的编制；然后是细化到营销管理的各个方面——区域管理、渠道管理、产品管理、促销管理、业务管理、客户管理与日常工作管理的控制。那么也就比较容易提炼出适合于企业的有效实用的方法与体系。在企业管理实践过程中，将这些提炼出来的有效实用的方法与体系加以复制与重复执行，必会更加容易接近企业的市场营销活动的目标——产生长期利润！

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