渠道竞争，争夺的是什么？我以为，首先争夺的是“经销商”或者说“营销商”和“终端商”。它们与酒厂通过契约关系共同形成一条产品和品牌传播链。
　　但分析当前整个酒类市场渠道竞争，不难看出存在以下几个问题：

　　第一、酒厂和经销商对渠道认识上存在不合谋之处。大部分酒厂认为“渠道”是“网络”，只理解“渠道”在上、下游资源链的关系，笼统地将“渠道”看成是全国经销商网络体系的整体概念，而缺乏“空间想象力”意义上的“渠道概念”，即“渠道”本身是具有“空间概念”的“品牌传播渠道”，它是具有想象力的空间组合概念。事实上，随着消费者愈来愈理性和成熟，厂商对“渠道”的认识应该要所有思维创新和范围拓展。基于品牌，从功能上看，“渠道”包括“流通渠道”和“传播渠道”；从战略上看，“渠道”具备“网络”和“速度”的本质特征。即“形”为“流通网络”，“神”为“传播速度”；

　　第二，酒厂和经销商对渠道分销上存在不合谋之处。“渠道”的功能是什么？酒厂和经销商对待其的认识和掌握都存在着思维和方法上的“差异”。在酒厂看来，“渠道”就是“经销商”，于是在制订渠道战略时，过多考虑如何制定经销商战略，包括针对经销商的渠道激励计划、经销商管理等等，而忽略了渠道建设和管理的本身；在经销商看来，渠道就是自己。于是当把自己定位为“渠道”本身时，一些经销商开始为“错误观点”而变得日益浮躁起来，把自己在下游分销渠道中拥有的资源和在市场运作上的一些经验作为与酒厂博弈的“资本”，甚至有时会出现“店大欺客”的现象，并要挟某酒厂，在我的地盘，该酒非我莫属。我做不起来的酒，其他人也莫想做起来。如此这些，都是引发厂商关系矛盾的关键因素所在。

　　就当前酒类市场整个渠道竞争力方面，厂商愈来愈面临新的困惑，同时基于渠道建立方面存在的问题愈来愈多，并且有些问题愈来愈“尖锐”。我以为，当前酒类市场竞争中主要渠道问题表现为：第一、渠道建设不规范，渠道诚信度极差；第二，厂商对“渠道建设”本身存在意识上的“差距”和实施上的“差异”，相互依赖性和利用性很明显。在渠道建设和维护上，经销商对厂家的依赖性很大；甚至有的经销商还没有真正搞明白什么是“渠道建设”，把渠道建设看成是简单意义上的“关系建立和维护”；第三，高额的渠道成本，成为厂商利害关系的“命脉”。酒厂和经销商往往会因为终端促销成本，争得面红耳赤，甚至到分道扬镳的案例比比皆是；第四，“诚信问题”，成为决定厂商关系时间跨度和合作程度的关键所在；第五，零售业态的变化，让厂、商难以完全适应其变革趋势。

　　其实，无论是白酒业也好，还是啤酒业、葡萄酒业、黄酒业也罢，人们已经愈来愈憎恨“终端零售商”的“漫天要强行为”。为什么这样说？我以为，诸如给终端零售商好处费、进场费等，其实无形当中增长了厂商运作市场的“渠道成本”。这些成本，最终会因要转移到消费者埋单而不断提高产品终端售价。当愈来愈多的酒厂，在迷信终端营销而不惜血本参与终端大战时，一个隐藏其中并始终不可逾越的“成本杀手”，被酒厂的长期娇惯而变得日益蛮横。说实话，愈来愈多的酒厂和经销商，逐渐对隐蔽在终端争夺战背后的“终端成本”无形上升，愈来愈警觉并看成是造成营销成本居高不下的关键所在。如何降低渠道成本包括终端成本？我以为，厂商必须调整对零售终端的新认识。从某种程度上说，酒厂在制定经销商战略和渠道分销战略时，就应该把“零售战略”考虑进去；同样，经销商在确定某一品牌在某一区域市场的分销模式和战略，也应该将战略重点进行延伸，即从下游分销商到零售商的过度。在未来新的分销战略中，一个新的趋势正在形成，即酒厂、中间分销商、零售商（注意：笔者反复强调的是“零售商”，指的是最末端的销售商，它是连接消费者最短距离的渠道商，包括我们所说的“餐饮渠道”、“A/K”等等）之间形成的上下游交叉延伸，正悄然上演着。比如说，类似“茅台酒”向零售商延伸，在全国建立自己的“国酒茅台专卖店”；而中间商（渠道分销商）通过与酒厂联合开发品牌、OEM贴牌、买断式销售等方式向生产领域延伸，向下游则直接在各地市场开始诸如“名酒超市”、“超市”、“便利店”等形式，进入零售业；以零售业态为主的，包括“餐饮终端”的酒店、娱乐场所、名酒超市等，凭借庞大的零售直供网络，为获取更大的利润空间，开始直接涉足上游资源，比如说一些餐饮酒店在自己的酒店或者所在城市开设“XX酒品牌专卖店（柜）”，或直接代理某一酒品牌的区域代理。

　　回顾这些年整个酒类行业在终端市场发展的状况看，真正完全依托终端拉动和激励，做大做强的品牌很少。“金六福”为什么这样“火”？我想，不完全是由“金六福”在终端市场的不惜血本换来的。“金六福”最大的成功在于营造起了“想喝酒的氛围”。也就是说，“金六福”不是终端做得好，而是广告和系统营销做得好；“小糊涂仙”为何“成在终端，败在终端”？我以为，并非完全是因为“小糊涂仙”缺乏产品结构性创新和调整到位，更多是当初强大的终端人员促销攻势，削弱了品牌本身的“免疫力”，即在一开始做市场时，就忽略了品牌价值提升和美誉度培育，而一味靠终端激励来刺激消费者的消费欲望。当消费者出现消费疲惫时，再谈战略转型也为时也晚。因为市场竞争的本质就是一场实力、耐力和创造力的“淘汰赛”。当一个品牌在某一市场处于下滑状态时，绝对有一个品牌正处于上升增长阶段。也许，“小糊涂仙酒”从一开始，就为终端猛攻埋下了隐患。“终端争夺战”，其实就是一场“成本与利润”的“赌博”。高额的终端渠道成本，盘剥的是产品的利润空间或者是价格优势。当最终因为“成本”永远大于“利润”时，所有的终端游戏即刻宣告结束。理性之余，我们才发现，这些所谓的受酒厂争相抢购的终端商，逐步演变成一种“托卖”模式，也就是说不需要为商品承担责任，产品卖出与否、卖得好与坏、卖得是否有钱赚它全然不顾，而几乎所有的支出都有厂商承担，包括进场费、服务人员服务的“理货费”、促销费，门头赞助费等，要什么酒厂就给什么。因此，从某种意义上来说，愈来愈多的餐饮酒店、A/K等等酒类终端零售商正逐步变成以出租商业区域和柜台的地产商和服务商。

　　终端巨大的渠道权和高额的渠道成本，使厂商不得不采取一些应对措施，成功的品牌酒厂（像“贵州茅台”、“五粮液”等），开始尝试通过开设自营或加盟专卖连锁店的方式发展自有零售渠道，或者以渠道扁平化为核心，以品牌授权的方式，在酒店、A/K商场开设品牌专卖柜。

　　渠道创新，在酒类终端零售市场愈演愈烈，并改变着渠道的模式。就当前整个酒类分销模式正经历着激烈的变化时，未来酒类分销不得不关注以下终端渠道模式的转型和成长：

　　●超级卖场和连锁超级市场

　　●品类专卖店和连锁品类专卖店

　　●品牌专卖店和专业单品牌连锁店（例如：“国酒茅台专卖店”）

　　●名烟名酒店（包括“名酒超市”、“名酒连锁专卖”等等）

　　●社区便利店、中小型连锁店

　　●餐饮及餐饮连锁模式

　　●夜场（包括夜总会、酒吧、会所等等）

　　●店中店（主要指由酒厂、经销商或酒店、A/K商场、大卖场等自营或联营，开设在酒店、商场或卖场中的品牌形象店柜。比如，“贵州茅台”拟2007年分别在全国星级酒店和规模以上中高档卖场建设“100家直销酒店”和“100家商超专柜”）

　　●新终端模式

　　集中销售奢侈品牌的高档多品牌零售店。适合销售诸如“贵州茅台酒”、“五粮液”、“水井坊”、“张裕星级干红”等具有相当收藏价值的高档酒；

　　集文化、休闲为一体的生活时尚俱乐部、商务会所以及高尔夫等健身场所。适合销售具有相当文化品位，并与独到的消费氛围保持相当文化、价值、品位吻合的中高档酒。比如说，2006年由贵州茅台酒股份有限公司集“国酒茅台·100年金牌”，为高端人士、社会经营和世界高尔夫爱好者特别典藏珍酿的“贵州茅台·高尔夫会员酒”，就特别适合于在高尔夫运动场或其他高端会所销售。
提高渠道竞争力，厂、商双方将面临新的“考虑”：

　　第一、共同考虑渠道建设多元化问题。

　　渠道单一、渠道老化和渠道政策陈旧，是当前酒类厂商所共同面对的问题。为什么所有的酒厂都去挤“酒店、餐饮终端“？我以为，这与渠道单一有关。渠道集中，是酒厂和经销商在参与酒类市场竞争中表现出来最典型的问题。白酒，终端集中在酒店、餐饮渠道；葡萄酒，终端集中在酒店、夜场和A/K；洋酒，终端集中在夜场-----；在流通渠道建立和选择上，酒厂和大包商都面临同样的渠道集中化问题，就酒厂而言，“酒厂（OEM商和大包商）→一级经销商→二级经销商（地、市、县）→终端商”、“酒厂（OEM商和大包商）→二级经销商（地、市、县）→终端商”、“酒厂（OEM商和大包商）→终端商”等集中渠道模式，尽管当前愈来愈多的酒厂对“渠道扁平化”情有独忠，但现实操作起来，问题突出，主要表现在渠道半径增长、渠道成本上升，对酒厂在渠道运营、管理、人才等方面提出了新的考验。事实上，这么多年来，绝大部分酒厂在“渠道扁平化”策略上都是以失败而告终。

　　无论是何种渠道，对酒厂和大经销商来说，需要首先肯定渠道策略与自我资源的匹配性。选择渠道策略时，首先要考虑自己酒厂的实际资源优势，包括产品对应目标消费群体的渠道选择，相应渠道建设资金，人力资源以及管理方法等等。如果资源与选择的渠道模式不相符，就会出现渠道结构性矛盾。从当前整个酒类渠道发展模式看，酒厂和经销商都应该重新考虑渠道建设的新方向。第一，在渠道结构调整上建立多元渠道模型；第二，在渠道模式选择上考虑复合型渠道建设；第三，在渠道竞争力方向选择上考虑核心渠道和核心渠道竞争力的建设。　　

　　第二、共同考虑渠道诚信建设的问题。

　　渠道诚信缺乏，是当前酒类渠道建设中的最大问题。愈来愈多的酒厂和经销商已经察觉了渠道诚信对渠道竞争力的影响力。但修正渠道诚信方面，仍然存在认识不够，方法不当，坚持不力的问题。就渠道诚信缺失本身看，其根源来自几个方面。首先，渠道建设起点低。从计划经济转型时期的“夫妻店”、“批发商”发展起来的渠道商，由于资金、知识结构以及受原始资本积累等众多因素影响，使当前整个酒类流通渠道存在整体水平不高的问题；其次，渠道管理缺乏规范。在渠道链上的酒厂、分销商、终端商，追求短期利润化是其共同的特点，相互间缺乏渠道合作，很多时候是靠酒厂、经销商个终端商的渠道影响力和竞争力来做市场和产品推广，相互间缺乏默契的配合和资源整合合作；同时，伴随利润最大化目标的追求和实现，急功近利榨取下游资源优势和利润空间，一些酒厂和大经销商使用一些花俏诱人而庞大的渠道政策，比如零退货风险、全程促销支持、高额返利等，把渠道核心利益与本性丢弃了，却没有实际综合解决能力与协调能力，引发厂商日后矛盾；厂商急功近利，短期主义明显，比如在产品、价格、促销与利益分配等分歧日益严重，导致窜货、压价、倾销等事情发生。日积月累自然引发渠道诚信等诸多问题。

　　酒厂与渠道商（包括终端商）的关系，是决定渠道诚信的根本。从目前看，基于市场的酒厂和渠道商（包括终端商）之间的关系链十分脆弱，往往表现为一条线上对“利益角逐”。只要缺乏“有利可图”，厂商关系断裂的危机接踵而至。

　　酒厂容易滋生的问题：第一，推出新产品，不是为了完善产品结构，而更多出自新招商的考虑。目前酒类市场有一个怪癖，即产品翻新频繁，同一个品牌，每年都在以不同的产品包装形式招商；受OEM的驱动，一个品牌一年倒卖一次主人，换个包装招商也就太自然不过。这在白酒业司空见惯；很多酒厂和品牌开发商自身没有足够资源投入，设计个包装，装上样品酒就招商的情况愈演愈烈。如果招商成功，那么经销商实际为酒厂和OEM商开发新品埋单；第二，忽视与经销商的沟通，不了解经销商的竞争力或者实力，过分依靠经销商或者过分不相信经销商；第三，不能准确地把握厂家的市场定位，一味地站在自己的立场上考虑问题，不断出台促销策略和压货措施，不断调整销售政策，让经销商无所适从，在一些琐碎的事情上与经销商经常发生冲突。

　　经销商最容易出现的问题：第一，忽视市场开发，变相以吃厂家为生。不断的反复向厂家争取费用保护老市场、老产品，不愿意进行新产品推广、新市场开发和薄弱市场提升，成为厂家的包袱；第二，忽视与厂家的沟通，不主动去理解厂家对自己的期望和疑虑，或居功自傲，或固步自封，逐步由厂家依重的对象，转化为重点解决的对象；第三，不能准确地定位自己的价值和作用，徒劳地阻止厂家出于战略和长远考虑所采取的措施与行动，一味地站在自己的立场上考虑问题，与厂家产生不是十分必要的冲突。

　　为提高渠道竞争力，酒厂和经销商要高度重视渠道诚信问题的建设和培育。随着酒类市场竞争的集中度愈来愈强，“口碑营销”在整个酒类市场营销过程中将会愈来愈占据主导地位。我以为，“渠道诚信建设”的“利基”在于：首先是优势厂商合作的基础。任何有优势竞争力（包括品牌竞争力、强大资金实力等）的酒厂，在选择渠道商时，愈来愈看重经销商、终端商等渠道商的实力和信誉。一个在某区域市场享有渠道诚信，具备相应渠道竞争力的经销商，愈来愈成为众多具备优势竞争力的酒厂和品牌青睐的对象；反之，具备相当诚信口碑和渠道影响力、竞争力的经销商，在选择品牌和产品时，同样会青睐那些有诚信口碑、品牌和产品具备相应竞争力的酒厂合作。从某种意义上说，“渠道诚信”是优势资源聚合的关键；同时要进一步净化渠道竞争环境和提高渠道竞争力，必须依靠渠道诚信来进行“渠道洗牌”；其次是厂商合作持久的保障；最后，是提高渠道合作效率的根本。　　

　　第三、共同考虑渠道赢利模式的问题。

　　当前酒类市场竞争的成本无限上升，是酒厂和大经销商最为头疼的问题，并且愈来愈成为影响利润率和赢利水平的关键因素。就“市场竞争成本”本身看，除了酒类产品税收政策的影响外，决定成本高低的主要环节在于营销成本。从目前看，由于酒类市场竞争激烈，缺乏有序管理和规范，恶心竞争使营销成本愈来愈高。受原料上涨和市场竞争过程中一些酒厂的人为推动，近几年来广告费、开瓶费、进店费、促销费用、人员工资等，在市场竞争成本中上涨了40%-60%；餐饮终端在铺货、进店等各种费用上，动辄张口要几十万，甚至上百万。2006年，在南京就出现一家白酒品牌花80万买断南京一最有影响力的酒店专用促销权；随着酒类市场渠道多元化建设加快，卖场、连锁店、A/K愈来愈成为酒类产品销售的主要终端渠道，一些卖场、连锁店、A/K便狮子大开口，向酒厂和经销商索取高额的进场费、专柜费和促销费。据某人士透露，上海一连锁卖场的所有店的进店费为20万；甚至可笑的是，在某城市有一家分布在富人社区的中高档便利店，一次要进场费100万元。如此以来，酒厂和经销商在愈来愈增长的渠道成本的制约和影响下，不得不重新思考渠道赢利模式的建设。

　　第四、共同考虑渠道速度提升的问题。

　　英特尔公司总裁安迪·格鲁夫曾在他的《十倍速生存》一书中说过：“科学技术革命正在以十倍速发展，人类进入了十倍速时代。未来社会竞争更加注重技术发明和创新的质量与速度”。随着酒类市场竞争愈来愈激烈，无论是酒厂，还是经销商都面临一个问题，即如何完成短期利润实现最大化的问题？要建立短期利润实现最大化模式，不能内有市场竞争和企业运转的良性速度作支撑。笔者以为，随着市场竞争激烈程度不断提高，酒厂和经销商要建立快速成长模式，才能足以建立最大化赢利模式。这自然缺少不了在市场竞争中起决定性作用的渠道速度。

　　不可否认，酒类市场竞争已经进入“终端时代”。一个高效、快速、稳定的渠道体系，是提高一个品牌在终端时代的关键要素。笔者以为，首先要建立纵横交错的“复合渠道模式”。“纵深”与各地强势经销商（渠道商）建立总经销商合作关系，并且一定要以“买断式”的合作方式，来确立新的纵向伙伴战略关系。需要注意的，这种形式的总经销商在职能和功能定位上，将发生质的改变。第一，它不仅仅是某大区域的独家产品经销商，而是独家买断式品牌授权商，它将承担起某品牌在该大区域市场的品牌推广、渠道建设和市场监控等等职能；第二，它的功能是物流、管理和监督；而“横向”与各区域的二级分销商、终端商建立网络合作关系。怎么理解？我以为，完全整合该区域独家总经销商和酒厂的资源和网络优势，由酒厂和独家买断式经销商共同组建一支“助销团队”，专门服务于横向遍布全区域的分销商。这样一来，不但解决了因为纯粹扁平化过程中，出现经销商实力不强，抗市场竞争风险弱，管理不规范，人力资源不强的弊端，发挥了强势经销商在资金上的优势；同是又调动了分布广泛的分销商网络。从某种程度上看，还化解了因小区域授权出现的窜货明显，管理半径过长的矛盾，提高了渠道速度和效率。2006年10月12日在西安举行的茅台酒全国经销商座谈会上，贵州茅台酒股份有限公司总经理乔洪先生表示，“茅台酒”2007年的营销与渠道规划上，将重点推行和实施“茅台酒300工程”，即建“100家直销酒店”、建“100家专卖柜”和建“100家标准专卖店”。乔总同时指出，通过实施“茅台酒300工程”，旨在为进一步规范茅台酒的市场管理，及时、快速了解市场信息，为茅台酒的市场决策提供充分和完备的决策依据。如果是建设国酒茅台专卖店，是“贵州茅台”的新渠道方法的话，那2007年提出的“茅台酒300工程”，则是“国酒茅台”的新渠道价值取向，即在进一步提高和延伸茅台酒的渠道覆盖率的基础上，要更加注重茅台酒的渠道价值和渠道速度的提高。

　　其次，要强化“帮助渠道盈利”的渠道策略。很多酒厂已经意识到了让经销商有钱赚，才能维系长久的经销商关系。但怎么让经销商有钱赚？则并没有过多考虑。笔者以为，要真正做到这一点，酒厂应该建立起“帮助渠道赢利”策略推广。比如说，酒厂给各区域派出的不再是简单的大区经理，而是一位执行营销总监，并把他的收益与该区域市场推广的效益联系起来。但不是简单的提成，而要与经销商形成一个战略联盟关系。最有效的办法是，酒厂将对该人员的业绩考核分成两个部分，一是销售额考核，由酒厂按发货量考核；二是营销效率考核，由经销商负责考核。其目的是，让酒厂派出的人员不再是“走马观花式”的“营销巡视”，而是正确营销策略的推广、监督和执行领队；其次，酒厂应该为经销商设计最合理的物流模式，并在有条件的情况下为经销商导入先进的管理模式。比如说，由酒厂直接向经销商的下游二级分销商发货，让大经销商不再有库存，同时对经销商的库存采取信息化管理，出货量精确到每天，这样最大限度地减少中间环节，有效降低了物流成本。　　

　　第五、共同考虑渠道创新再造的问题。

　　渠道创新，谈何容易？事实上，愈来愈多的酒厂在探索“传统终端”背后的“创新渠道”。“贵州茅台”自建专卖店和“张裕葡萄酒”的个人定制化营销，我以为都是渠道创新的经典。前不久，我看见一个关于“迪士尼”渠道创新的案例，其精髓和创新的方法，与“贵州茅台”有异曲同工之处。

　　随着“迪士尼”不断加大在亚洲，特别是中国的开发力度，迪士尼产品将越来越火爆。“京辕道”作为迪士尼产品零售家族的新成员，从1995年进入中国市场，经过创业、失败到成功的经历，京辕道营销中心董事总经理郑庆星在接受媒体采访时表示，渠道创新，使“京辕道”重新上演米老鼠带来的“财富魔法”。独辟蹊径，开发大学校园、娱乐休闲场所等这些看来很小、却非常有消费潜力的专业渠道，是京辕道渠道创新的核心所在。“我们的产品定位就是18-32岁的女性青年，销售就是要跟着目标消费者走，消费者在哪，我们就出现在哪。” 京辕道，在很短的时间内就在全国的35所大学设立了零售机构，这一策略使京辕道公司受到了众多迪士尼授权商的青睐，货源、价格问题都迎刃而解，销售额也从几百元直线上升到几万元。据郑庆星透露，甚至像联通公司这样的大客户也与其建立了长期的礼品合作关系。

　　就酒类营销渠道创新本身来说，我以为应该把握两个关键要素：第一，围绕目标消费者寻找渠道突破口；第二，围绕目标消费者的消费习惯，建立渠道创新模式。“我的顾客在哪里？”记得在学校读书的时候，老师给我们讲到渠道创新时，这样发问到：“百货大楼，能卖水果？”也许在超市零售业态还没有在中国市场普及时，“百货大楼卖水果”，可能会视为“不务正业”。但在今天看来，水果摆进超市柜台，已经成为一种购物习惯，因为愈来愈多的超市、社区便利店、连锁店大有取代传统菜场的意图。“卖酒”亦如此，任何创新都不是孤立存在的，而是以消费者需求变化为参照物的“适应性创新”和“破坏性创新”。当愈来愈多的消费者，将喝酒变成是“交朋接友”的“宴请”时，酒饮渠道也随之发生变化。酒店以及与酒店相连较近的超市、便利店则成了酒饮产品的终端渠道。但是不是就是唯一渠道呢？并非如此，同样的终端渠道，却做出不一样的渠道效果。在白酒业，以“专卖店”形式率先亮剑白酒渠道创新记录的，当属“贵州茅台”。

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