案例：A公司是某全国知名乳品品牌市级代理商，年销售额在2000万左右。06年7月因所代理的乳品品牌的公司进行了销售机构调整，同时对区域经销商也进行了调整，A 公司被取消了代理权。A公司年销售额从2000万直线下降到500万。因A经销商是靠此乳品品牌从2万元起家做到身家百万。虽然心如刀绞，欲哭无泪，但怀着一颗感恩的心，和新经销商进行了顺利交接。　　
　　但是三个月后，发生的一些情况确让A经销商有些丈二和尚摸不着头脑。人少了，车少了。按理说管理应该容易了吧？ 原来的财务，内勤，仓储忙得脚不沾地，现在事少了，工资不少拿，应该工作更轻松了吧？事实是事与愿违，仓储产品非正常破损不断，数目不清。财务，内勤牢骚连连，对于工作失误造成的责任各部门相互指责推脱。工作效率低下。总而言之，好像哪都是毛病。　　

　　针对这种状况，久经商场的A 经销商，召开了部门主管会议。到会的有销售部（主管两人），财务部，内勤，仓储各部门主管，定下一条规矩，各部门有相互监督的义务，针对各部门不配合工作，消极怠工等当前所出现的问题，本月每个主管必须下两份罚单，否则，少开一张罚单就扣除100元工资。依此来及时发现问题，解决问题。并促使加强配合，减少工作失误。那么这条举措结果如何呢？ 　　

　　到了月底，除了较为强势厉害的财务主管针对销售部出具了一张罚单和销售部一名主管给自己下了两份罚单外，其他几个部门没有一张罚单，是不是这个约定起了威慑作用呢？结果很显然的，私底下仍是牢骚不断，相互指责，内耗巨大。当A公司老板巨怒之下，明确表示，一定要罚款时，各部门主管都表示认可，没有疑义。难道工资真多到罚个一二百不在乎吗？没有执行过程的执行结果会有什么效果呢？A经销商陷入了沉思：几十人都管的，十几个人怎么就管不好了呢？ 问题出那了呢?　　

　　其实，实际工作中，繁华在一定程度上是可以掩盖一定瑕疵的，A公司老板所困惑的为什么管理了几十人而管理不了十几个人真正的原因是，当时巨额的销售掩盖了内耗，淡化了管理矛盾。在销售额巨降的情况下，原来大家都认为问题不大的问题，也会让老板难以忍受的。那么A 经销商在这个时候在进行管理改革还来得及，行得通吗？就此延伸这个问题来讲，是不是很多， 规模在十几个人的经销企业，尤其是快销品领域的老板现在在有意无意的忍受着可能不知道什么时候就忍受不了的问题呢？为什么会出现在很忙的时候不去改变， 不忙的时候不好改变的情况呢？，是不是存在着一个精明的老板（老板不精明也做不到这个规模）的带领下经常制定出符合公司管理的各种制度，其结果却大多不了了之的事情呢？当然，我们不能抛开家族式管理来讨论这个问题，因为在此等规模下的企业大多都有家族成员的影子，完全不存在也不大符合现有中国的国情，虽然这个阶段那些先进的，开明的经销商企业老板，也想摆脱家族式企业管理，他们也会有意无意的让家属少接触公司事务，但对自己放弃签字权还是欲罢不能。这一点有很多人曾撰稿进行过深刻的分析。我要说的是在此之外是不是还有很重要的因素制约着经销商企业的管理制度执行呢？　　

　　通过多年和经销商企业接触我认为，经销商老板的 “ 核心梁 ” 思想误区，应该是制衡经销商企业发展的重要原因之一。（把公司的核心员工视为企业的大梁，大梁是不能没有的，换一次大梁也不是好玩的，能支撑企业，歪点，细点都行。关键是谁都想要最好的大梁，可太贵。够自己的房用就行。真有大风大雨，只要大梁不塌，挺挺或许就过去了。）　　

　　在如此规模的企业里，肯定有一两个属于企业核心的非家族的“外人”主管，担当着公司不可缺少的重要角色。因为老板的皇亲国戚一般都在财务和仓储部门，所以这些“外人”大多存于公司在销售部门。而销售是一个经销企业的生存基础。可以说，一个经销企业的管理就是一个销售过程的管理。一般来讲，主管销售的大多是这个企业的核心 。但是核心，合心吗？

　　像如此规模的企业，除个别老板的人格魅力极其突出的，很少有员工和企业是有着共同愿景的，就如同当年孙正义站在板凳上对员工演讲要进世界百强时，员工视其为疯子一样，员工更看中的是实实在在的银子。甚至于有的老板自己都不知道将来会是什么样子，将来要做成什么。所以只能让员工为现在打拼，而放弃未来。就是这个看起来虚无缥缈的东西，为很多管理和销售制度执行不下埋下了因。　　

　　对于中小经销商企业来讲，一个核心员工可能干着几个人的活，而且我相信，大部分企业老板都对核心主管们讲过：“我允许你犯错，但不能犯同样的错误。今天犯这个小错误可以避免将来犯更大的错误”。潜台词是，我很器重你，要好好干，才能对得起我，可不能再犯错了。可是这潜台词就是潜台词，他们就是能不断地犯出不同的小错误来。　　

　　如果企业有了错误，他们也可以找出100个证明自己没错的理由来。当然也有很多核心主管们，勇于担当，关键在于，不知细心的老板们注意到没有，主管们一直在努力担当不同的错误，但是买单的多是公司。因为公司离不开他们，起码在一定阶段内离不开他们，所以老板对他们的要求是“最好别犯同样的错误”。

　　在如此规模的企业内可能存在一个很有意思的情况，将比兵多。有的部门就一个人，那么也是主管，可没有兵，小企业最不吝啬的就是职称。林林总总的主管加起来要比基层员工多。这些主管在明面上又是朋友，这也是为什么A公司每人下罚单的原因之一。主管的一言一行直接成为员工的行为准则，错误主管犯得，我也犯得。反正领导能担当，把我的也当了呗，实在不行和领导套套近乎，一说一笑就过了。领导不还指着我干活呢吗。　　

　　话说回来，没有几个员工不希望自己的公司好的，老板希望主管们改进，主管希望下属改进，下属希望主管改进，每个人都希望别人怎样怎样，最关键的是，人们最大的缺点就是总忘记改进自己。所以围绕着经销商的“核心梁” 思想产生的一些，因核心们不配合造成的什么制度不完善，或善变；责任不明确；业绩无考核，吃大锅饭等等弊病，严重影响了企业的发展。　　

　　如果要改变这种经营现状，当务之急就是要改善经销商企业老板的“核心梁”思想：　　

　　我认为方法有三：

　　1、明确责任，不找借口，比如，如果明确了由财务定期提供销售数据，那么就没有什么月底啦，年底啦，忙着对帐呀等等借口，必须无条件做到，这样可以减少内耗。　　

　　2、确立奖惩，落实迅速，关键在于迅速落实，老板一定要让员工明白，对于他们创造的价值会及时合理的体现，对于他们造成的损失，也一定要有交待。

　　3、掌握资源，确立重点，怕他们撂挑子? 那么就把资源自己掌握起来吧，80%的销量来自20%的客户。掌握详尽的客户资源，经常联系重点的20% 客户，产品在手，市场还会飞上天吗？（不过就这个简单的事情，又有几个如此规模的企业老板能够做到）　　

　　最后一段献给所谓核心员工：赶快吧，在老板改进之前改进，努力提升自己的被利用价值。那么就可以继续享受被尊重的感觉，领取相对高薪。并且永远要记住，核心员工是老板和企业上房的梯，不是梁。要学会适应老板，公司和市场的体重。关键时刻，没梯也上房。　　

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