A公司是国内一家著名的家电企业，张经理是由总部刚从武汉区域提升的一位销售经理,全权负责湖北省的销售。然而，他上任没几天，销售主管小刘就提出了辞职。
　　 张经理知道，小刘这段时间的压力非常大，他想辞职不是一天两天了。因公司业绩考核体系规定：“个人完成任务不能拿到绩效工资，只有在分公司任务完成的情况下才能拿到绩效工资。考核点中开单量占35％、回款占40％、零售量占25％”小刘和前任销售经理的个人关系不错，这3个月来为了完成整个分公司的销量任务而拼命回款、压货，自己虽然每个月的任务都是完成120%以上，但分公司连续三个月离总任务的完成还是差了那么一截，小刘累死累活也没能拿到绩效工资，而且由于过度的透支市场容量，本区域的销量任务本月仅能完成50%，老上司偏在这个时候调离，看不到希望的他只有另谋高就了。

　　在武汉区域作销售主管期间，张经理就对公司的考核体系颇有看法，从考核制度的执行情况来看出现了三种普遍存在的现象：一是缺失过程考核，业务人员月初睡大觉月底拼命开单、压货；二是业务人员在每月25号前后如完成任务90％的就处于等待和观望状态，并多方打探各区域业绩完成情况和分公司整体业绩完成情况，如分公司整体基本能完成就做最后冲刺，如不能完成就将原本在当月能开的单和收的款转移到下月，以备后用；三是单一的业绩考核点不能对每月重点市场工作起到良好的推动作用，出现了业务人员为了完成零售量大卖低端产品，造成公司产品结构严重不合理，平均销售利润下滑。一直以来，分公司各个层面的业务人员，都在为了总部制定的考核制度而努力，但正是这个考核制度对分公司的目前发展起到了禁锢作用。

　　张经理寻思着如何将“三把火中的第一把点燃”从而实现星星之火可以燎原的结果，也通过本次薪酬制度的变革能让自己站稳脚跟。虽然张经理下决心要改变这个不合理的考核制度，但是自己心里还是没有百分百的自信，于是打电话给老上司现任华中区销售总监王总。王总听了张经理的思路陈述后说，“既然你找到了问题的根源，我相信你也能找到解决问题的办法。只是我必须的提醒你要与上下进行充分的沟通，写出切实可行的方案。至于总部领导那边只要在不违背公司原则的情况下只要是对市场有利的对分公司管理有效的，总部领导是肯定会支持的。这次考核制度的变革是对你管理能力提升的一次不错的挑战，放手去干吧！”听了王总的一席话，张经理像吃了一颗定心丸，制定了以“加强过程考核、业务重点工作考核、动态监控业绩完成情况”的针对性较强的综合业绩考核制度及任务限时完成制度。”从而开始了他的业务考核制度的变革之旅。

　　一、过程考核机制的建立

　　张经理针对原业务考核制度缺失过程考核，而出现的业务人员月初睡大觉月底拼命开单、压货的现象，决定在新的考核制度中设置业务过程的考核。面对众多的业务行为，到底该考核业务人员的那些过程呢？冥思苦想后的张经理并没有找到有效的解决之道，这使他想起了已经离职的销售主管小刘。小刘不就是因为公司只注重结果不关心过程的考核制度下流失的一名优秀业务人员吗？于是张经理约了小刘聊天。小刘说：“总部的考核机制对业务人员的日常工作没有做出硬性的规定，考核的仅仅是月底的回款。为了完成任务，前任销售经理每到月底挨个给业务员打电话，然而它的结果是该完不成还是完不成……”张经理和小刘反复讨论着看到的问题：业务不知今天该干什么，有些经销商竟然说业务只到月底打款的时候才去，卖场经销商促销员对公司产品不了解，对竞品、渠道、终端的最新情况有些人竟然一无所知，有些经销商反映本区域的价格体系混乱但是业务员却不管只知道压货等等。在与小刘聊天的过程中张经理更加坚定了自己进行过程考核的道路是正确的，也在脑海中慢慢浮现了过程考核的大概轮廓。

　　张经理根据上述的想法制定了下面的考核表（如图2）：

张经理又根据业务人员在每月25号前后如完成任务90％的就处于等待和观望状态，并多方打探各区域业绩完成情况和分公司整体业绩完成情况，如分公司整体基本能完成就做最后冲刺，如不能完成就将原本在当月能开的单和收的款转移到下月，以备后用的现象，将月销售任务进行了细分为：上旬销售任务（1－10日），回款考核占全月回款考核的20％，开单考核占全月开单考核的30％，零售完成任务占全月零售任务的50％；中旬销售任务（11－20日）回款考核占全月回款考核的35％，开单考核占全月开单考核的30％，零售完成任务占全月零售任务的30％；下旬销售任务（21－30/31日），回款考核占全月回款考核的45％，开单考核占全月开单考核的40％，零售完成任务占全月零售任务的20％。上、中、下完成任务占月底业绩考评的30％、30％、40％。

　　经过充分地征集大家的意见，这个过程考核占据整个考核比重的30%，取消了以前业绩考核占据100%的现象，也杜绝了业务人员月初睡大觉月底跑断腿的现象。这个考核过程得到了大家的认可，并立即开始了执行。

　　二、业绩考核机制的建立

　　针对单一的业绩考核点不能对每月重点市场工作起到良好的推动作用，出现了业务人员为了完成零售量大卖低端产品，造成公司产品结构严重不合理，平均销售利润下滑的现象，张经理从以下几个方面建立了业绩考核的机制：

　　　　1.由销售经理将公司总部分配的任务在与各区域进行充分论证后（此点最为重要）分解到各区域市场，区域经理根据分解到本区域的当月任务量和区域市场的实际情况制定任务分解表，并明确本月任务考核的计算方法（如表3、表4）。


任务考核计算方法：

　　K任务完成率（占任务权重40％）Y1＝销售金额×20％＋零售量完成率×5％＋利润产品完成率×15%＋新网点拓展完成率×5％。

　　B任务完成率（占任务权重40％）Y2＝高端产品销售量完成率×30％＋常规产品完成率×50％＋促销/特价产品完成率×10％＋网点拓展完成率×10％。

　　综合考评完成率（占任务权重20％）Y3＝经销商进销存及营销人员行为考核结果完成情况占15％＋工作态度占5％。

　　业务经理本月实际得分＝（Y1＋Y2＋Y3）×100

　　注：本考核系数权重仅适用于当月，以后将根据每月的工作重点不同而调整考核系数并以通知的形式下发，如无异议，请在任务确认书上签字确认。

　　2.在每月初的营销例会上，分总下发分解表给各业务员，并讲解分解任务量的来由，由各业务员确认自己的任务量，无疑问后，再由各业务员具体将各产品任务量分解给相应的经销商，最后填报任务完成推进表开始执行。


3.在下月营销例会上，由销售经理公布每位业务员上月的任务完成情况及实际考核得分。根据考核标准进行奖惩。

除了该制度而外，张经理还给自己制订了每周对团队成员的关心计划，电话的内容主要是包括问候、感谢辛勤劳动、了解工作进展情况。电话关心计划能恰当的体现团队的人文氛围，又能及时发现团队成员工作中存在的问题，以便给予及时的帮助。《综合业绩考核制度及任务限时完成制度》配合以人文的电话关心计划很快激发了营销团队成员的积极性，本制度自从执行以后，甲分公司的业绩不仅有了明显的进步。

　　经过几个月的努力，张经理平稳而高效地渡过了考察期，最重要的是销售团队已经摆脱了只重结果不重过程的工作状态，为实现长久销售任务的完成打下了坚实的基础。也因为新的考核制度使张经理对团队每日的工作状态了如指掌，该分公司的业绩一度出现了节节攀升的局面，上任一年时间张经理被评为了“全国销售标兵”。看着积极性高涨的业务团队和“全国销售标兵”的奖品，张经理心中油然而生出一股强烈的成就感。

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