该死的经济危机突然袭来，到目前仍然深不见底。企业冬天一天比一天寒冷，业务下降，利润锐减。曾经扩张时期的万丈豪情，不得不变为收缩战略的艰难应对。同时辛辛苦苦建立起来的销售团队，也被弄的士气低迷，一蹶不振。

降薪是个技术活

市场萎缩，利润下滑，企业首选降低人力成本。人员工工资不是不可以动，关键是怎么动，动了会产生什么样的后果。怎么实现降薪策略得以平稳着落，不让降薪成为员工不良情绪的种子。

A公司杨总经理在春节后的第一次销售会议上宣布，由于公司业务迅速下滑，盈利水平严重下降，经公司相关领导研究，决定将所有销售人员的工资下调30％。这是已经决定的事情，希望大家顾全大局，不要有什么情绪。当天会议还是照常进行，也没有发生什么意外情况，杨总以为这件事情也就这么过去了。

第二天，刚进办公室，秘书小刘就送来了7个分公司（办事处）经理的集体辞职报告。杨总当即就暴跳如雷：这一帮狼心狗肺的东西，平时公司的口号喊的嗷嗷叫，要死心塌地跟着公司干，现在怎么能说翻脸就翻脸呢？真是“狗掀门帘——全凭一张嘴！”这几年公司哪点亏待过他们啊？公司每年给他们每人最少都在40万以上，还都配了20万以上的轿车。现在不是经营出现问题了嘛！怎么就没有一点忠诚度呢？要走都走吧！

可转而一想，7个经理掌握的是公司销售的半壁江山啊，他们一走，公司的市场不等于是折损过半？

事情还没有完，后面接二连三地有不同层级的销售人员提出辞职，杨总陷入了“辞职门”泥沼，苦不堪言……..

C公司的经营也出现了和A公司同样的被动局面，公司营销高层决定也采取降薪策略，减少人力资源成本来应对出现的危机。

公司包了一个依山傍水，景色宜人度假山庄，将200多名城市经理及以上级别的销售干部召集起来，开研讨会。重点是讨论经济危机给当前行业和企业带来的威胁，公司如何平稳度过当前所处的危机。

会上，总经理与董事长分别做了开场发言，充分肯定了各级销售人员给公司创造的价值，将公司当前所面临的实际问题做出了深入阐述。态度诚恳，措辞感人，员工无不为之动容。接下来就分组讨论，过程轻松，氛围融洽，总经理不停地穿插于各个小组参与讨论。其间，几乎每个小组都将降薪作为首要话题讨论，有的提出降薪的比例，有的提出干部带头等建设性的意见。参会人员都纷纷表态，愿意与公司共同度过难关。

公司根据大家讨论的结果进行汇总，在降薪幅度上，分公司经理级别以上人员薪水降低35％，城市经理降低30％，基层主管与一线员工降薪25％。在会议结束晚宴上，董事长与总经理高度评价了了员工识大体，顾大局的思想觉悟。

C公司的降薪政策得到顺利实施。

A公司和C公司目的都是为了降低人力成本，但是造成的结果却截然相反。在施行政策的过程中，两种不同的工作方法决定了两个不同的结果。工作方法也是企业管理风格的体现。A公司的管理明显缺乏民主，是完全以企业意向为主导的强势管理，这种管理风格是需要付出代价的。C公司则更多地体现出了充分发挥员工主人翁意识的人性化管理。

在企业扩张速度快，利润回报率高，员工收入很可观的情况下，缺乏民主，没有透明度的铁腕管理，员工会买账，高收入平衡了不满情绪。长期的员工积怨是企业在高速发展过程中，给自己埋下的一颗定时炸弹，任何形式的企业危机都会成为引爆这颗炸弹的导火索。

在个人感情处理与公司政策有矛盾时，员工始终是弱势方，也会主动采取合理的避让。在一些员工敏感的问题处理上，往往会因为工作方法的不当，使得问题人为复杂化。A公司的降薪政策本身没有什么错误，关键是其生硬地实施降薪政策。如该公司能从员工的角度去考虑问题，多提高员工在降薪策略上的参与性，以一种类似沟通的形式，来施行降薪政策，就不会出现如此被动的局面。相比而言，C公司在这件事情的处理上，要高明的多。在幽美的环境里，融洽的氛围中，轻松、愉快地施行了降薪策略。

铁腕管理只会形成员工情绪不断地积累，抑制了员工的创造力。多让员工参与公司不同层面的决策，会提高员工对企业的忠诚度和归属感。特别是在当前的经济大背景下，企业对销售员工在管理风格上，要更多地融入一些人性化管理范畴。处在不同销售层面的管理者们，要多去听员工建议，多与员工沟通，及时消除管理芥蒂，不断传递有价值，能振奋精神的信息。SAP美国分公司的董事长麦克德莫特(Bill McDermott)曾经说：“我们鼓励管理人员与员工进行充分沟通。我们每季度都会进行电视广播，而且公司高层每到偏远的分公司去，都要举行员工会议，就公司的首要任务和挑战与员工进行沟通，听取他们的想法。”
沟通让管理变的畅通，沟通让管理者头脑清晰，沟通让员工对企业更加理解与认同。

在员工生活上要给与更多的关心与支持，用实际行动去付诸实施。有的公司甚至将关心员工的一些细节用制度来进行规范。如：某公司根据员工出生日期，按照所在月份进行排序录入电脑。要求各级管理人员每月都要给自己所辖部门、区域内当月生日的员工，过一次集体生日。每个员工自己生日当天，都会收到由总经理亲自写了祝福语的明信片和公司赠送的生日礼物。这种细节，可能比金钱奖励要更具魅力。

和谐、融洽的氛围，是销售团队管理的基础，也是团队保持激情的根本。在这种前提条件下，方能谈到团队如何激励。

团队优化≠裁员

俗话说，铁打的营盘，流水的兵。销售队伍相比其他性质的队伍，更缺乏稳定性。有辞职，也有辞退，造成人员流失的因素也很多。销售队伍里人员素质结构好比熬中药。中药在煎熬的过程中，要不断地撇掉浮沫，最后滤掉药渣，留下的就是能服用的药汤了。

团队优化是很正常的企业管理现象。如：联想集团将每年的末位淘汰和人员优化列为人力资源管理一项常规工作，每年淘汰率都控制在5％左右。销售团队也需要不断地优化，留下业绩好，符合企业发展要求的销售人员。

在经济萧条的环境下，企业经营业务出现滑坡的敏感时期，正常的人员流动，往往会让员工有裁员迹象的联想。这种误解会引起团队思想不稳定，影响员工的工作效率。如何避免，或化解这种误解，这就要求各级管理人员在处理这种事情上要把握分寸，掌握时机，具备艺术性。

不要多频次、集中化辞退不合适的销售员工。在公司层面、区域范围内，不可在一个时间段内，多频次，多人次地辞退。根据笔者的经验来看，两个月内，100人左右的团队规模的销售区域内，在销售淡季出现5％，旺季3％的陆续流动是非常正常的。员工们也是司空见惯，不会产生什么负面效应。如果企业认为需要辞退的员工比例更高，也不要在短时间内集中处理。

做好员工辞退的善后工作。对辞退的员工要做好思想工作，更多的是对其某些优点方面的肯定。留下其思考的空间，比如：要是在一些不足的地方能够提高与完善，公司还是欢迎你回来的。辞退过程要严格遵守劳动法律、法规，该补的补，该给的给。被辞退员工的直接领导要在员工层面上做好解释，多肯定其优点，少说缺点。更不要将其缺点扩大化，不要树立起其强烈的敌对情绪。

及时补充缺失岗位，如果被辞退者的工作是不可空缺的岗位，应及时补充合适人员进来。这样，就将团队优化与裁员概念直接区分开了。

销售目标适可而止

科学、合理的销售目标，是团队士气的重要保证。没有哪个团队或个人会为一个无法达成的目标去拼命的。“愚公移山”中的愚公持之以恒的精神值得我们推崇。但其劳民伤财，倾其子子孙孙力量去移山的愚昧，营销人实不可取。假如我是愚公，我的选择就是搬家，绝对不会去搬山。只有蚍蜉和螳螂才会干出撼树和举臂挡车类的傻事，其它虫子绝对不会。

在当前经济低迷的环境下，尽量不要制定出挑战员工极限的销售目标，要制定出员工看得见、摸得着的销售目标。这样会增加员工的自信心，保持销售团队高昂的斗志。反之，会让团队走进销售目标无法完成的困惑，让员工产生严重的挫败感。

我有一位仁兄，02年开了十来家卖治疗中风类病症仪器的社区专卖店。用高于行业水平的薪资，从几个知名的直销团队挖了30来名销售精英。在报纸和老年人专业杂志上做了不少宣传。开店时间都处在中风高发的秋冬季节。前三月取得了单店月均销售5万以上的不错业绩，员工的收入也比较可观，人均都在5000元以上。这位仁兄喜滋滋地把这个喜讯告诉了我。

半年后，我有一次机会出差路过其宝地去探望。问及其产品的销售情况，其苦不堪言。店只保留了两家，员工只有4名，广告也早停掉了，经营惨淡啊！通过谈话得知，其在那次给我报喜后，就把各个店的月销量任务上调了50％。各店不但连续两个月没有完成销售任务，还出现了严重的销量缩水，单月销量不及前三月月均销量的一半，员工的待遇大幅下降。在发完薪水后的一个早晨，其推开员工宿舍大门时目瞪口呆，所有的员工全部走光，连只袜子都没有留下。

我问起为什么把销售任务增加了这么大的幅度。其回答让我哭笑不得：不是看销量好，员工工资太高了嘛！

从这个小案例来分析，其调高销售任务完全是出于冲动和盲目。没有提高任务量的数据依据，行业依据，淡旺季之分等任何参照值。团队看到销量无法完成，溃逃了也就顺理成章了。企业不论处在什么样的规模，都要将销售目标制定的科学、合理。这是团队信心的保证。

制定销售目标前，要对客观经济环境、人文环境、目标消费群体、商业环境、行业发展趋势、需求规模和特点、竞争形势、销售业绩回顾、产品策略、推广工作、广告宣传工作、通路渠道、内部管理等方面，根据历年市场情况进行客观，充分、真实的分析，为建立销售目标提供科学的依据。才能制定出科学、合理的销售目标。

在制定销售目标时，要有各级相关市场人员直接参与，对销售目标进行合理分解，反复论证，直至通过。有了明确的销售目标，对销售目标胸有成竹，团队就会信心十足地向销售目标挺进。


改变绩效考核指标

某公司各绩效考核项目占PV分值比例表：

考核项目	回款指标	费用控制	客户开发	内部管理	渠道控制	活动落实
所占比率％	50	30	8	4	5	3

从上表可以看出，该公司在对销售人员的绩效考核导向完全倾向于销售目标与利润目标。这是很多企业在高速发展或只追求短期利益，只注重结果的粗放考核导向。不管白猫还是黑猫，只要能抓住耗子就是好猫。销售人员业绩为大这点没错。但企业要注重长远，着眼未来，采取有利于远期规划与发展的绩效考核导向。

经济危机造成销售业绩、利润下降，企业考虑到在追求一定的销售目标与费用控制的同时，更应该要有卧薪尝胆、修炼内功、厚积薄发的意识。危机是暂时的，长不过两三年，很快就会过去。

在绩效考核比重上，更要注重以往疏忽或缺乏的方面。如：客户客情关系维护，渠道控制与价格体系维护，新客户的开发，应收帐款回收率，工作方法的创新与总结，团队管理评估，自我学习能力提高，员工勤奋度、员工忠诚度等方面，综合提高企业竞争能力，做到内外兼修。另，缩短考核周期，增加考核频率，不断刺激销售人员的麻痹神经，提高自省能力。

销售人员的绩效考核因时间、区间等制约因素，考核的权力基本上都掌握在上级主管的手中。一些软性的考核指标，成了印象分，想打多少就打多少。这就需要各级销售干部要有公正、公平的平稳心态，做到合情、合理、合法的绩效考核。销售公司的HR，应根据软硬考核指标，制定科学实用的考核表格，尽量将考核指标做出清晰定位，有章可循。还要对考核的公正性、准确性进行跟踪调查，监督管理，并不断地修正。

制定出公正合理薪酬体系，提高制度的透明化。有些企业在员工的薪酬体系设定上，采取秘薪制度。基本工资、绩效考核、奖金提成、福利补贴等，都采取保密措施。中国是个充满人情化的国度，秘薪制度根本得不到有效执行。相反，只会引起员工的相互猜忌，小道消息漫天飞，还会对公司薪酬体系产生不满情绪。有的管理者，利用制度的漏洞，克扣员工的奖励。有的足额发放了，仍旧被员工怀疑。与其如此，还不如将薪酬体系的设置按照层级透明化，让大家知道身处何处，就是什么样的待遇。

建立与绩效相关的奖励政策，采取物质与精神相互补充的奖励办法。根据绩效考核的内容，设立不同的奖励项目。如：根据顾客客情关系满意度考核指标，设立顾客满意奖；根据工作方法的创新，设立最佳创新奖；根据新客户的开发，设立开拓奖；根据渠道与价格体系维护，设立渠道控制成就奖；根据员工的忠诚度，设立荣誉员工奖等。给获奖者颁发荣誉证书，奖励管理书籍、有价值感的纪念品等。让员工不断找到努力的方向，增强归属感，成就感和荣誉感。

金钱不是刺激员工销售激情的最好办法。我觉得中国人民解放军是世界上激励手法最高明的团队。有时我会纳闷，一个“优秀士兵”的授予，会让那些士兵们为之付出全身心的努力。为了一个“三等功”、“二等功”………或者荣誉称号，不惜牺牲生命，前赴后继。这个团队塑造了军人特有的使命感、归属感、荣誉感，这些感觉就是部队战斗力的保证。销售团队的这感、那感、这奖、那奖也可以塑造，企业不妨多加尝试。


放眼未来的学习

要让员工有方向感，企业自身首先要有远景设计，要加强企业文化建设。危机和机遇是并存的，经济危机让更多发展不是很成熟的企业有了修身养性的机会。为这场危机后，能从容地应对复杂的市场竞争环境而养精蓄锐。这点，要让你的销售团队能够充分地理解与认识到。

我在自己的管理过程中发现，员工最感兴趣的话题就是我跟他们谈公司的发展规划和他们如何在公司里规划自己的职业目标。这也成了我经常激励员工的有效工具。为了短期利益而为公司工作的员工毕竟少数，他们都想在公司能够得到长足的发展。在跟员工沟通这些话题时，切忌要有条理，有可信度，有可行性，否则就成了名副其实的“忽悠”了。

处在不同层面的员工，他们都会有自己不同的职业期望值。一个合格的销售经理人，你首先应该学会如何帮助员工根据企业的发展，制定出其职业规划。要训练他们的工作技能，拓展他们的思维能力，树立经营意识，提高他们知识修养，让他们逐步达成自己的职业目标。有了明确职业目标的员工，才会跟着公司走的更远。这样的员工，无需扬鞭自奋蹄，对企业绝对忠诚。“阿里巴巴”的富翁团队、“巨人”集团核心成员、“联想”各个部门掌门人等，哪个不是这样的员工？都是死心塌地跟着公司，一步一步挪到今天这个地位。

根据埃森哲人力资本开发框架的分析得出，在员工职业发展流程方面做得好的公司，员工的敬业度比做得不好的公司高52%。在员工敬业度高的公司，员工每年大约会与其主管或职业发展咨询师会谈两次，讨论他们的职业发展。而在员工敬业度低的公司，每年还不到一次。
　
国内的企业大都发展不是很成熟，绝大部分企业都没有专业的员工职业发展流程规划，更不可能有职业发展咨询师做员工的职业咨询与规划工作。在销售队伍里，各层管理者就是你下属的职业咨询师。
合格的销售队伍，需要每个成员对自己与同类的产品知识有全面的了解，有丰富的市场操作经验，很强的单兵作战能力，团队协作能力，高能的工作效率和自我经营能力。这些都需要在不断的学习中得到提高。公司根据这些要求，制订相应的培训计划，打造你的销售团队。这些培训也是员工们迫切需要的。

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