满意度研究经历了几十年的发展与创新，在跨国企业已成为影响营销决策的重要依据，在发达国家的政府部门已成为一项重要的绩效考核指标，在中国也日渐被各大企业和政府部门接受并应用。

然而在满意度研究在各企业各部门如火如荼开展的时候，笔者却发现，满意度研究存在着一个巨大的偏失——满意度调查总是单向的，而不是双向的。

在西方国家的满意度调查中，有一项是镜像调查，他不仅调查客户满意度，而且在调查客户满度的同时也调查员工的满意度，寻找两者在满意度各项指标认知和态度方面的差异。实践证明，员工关注的指标和对指标的重要性认知总会或多或少得跟客户有一些偏差。这也正是镜像双向满意度调查的出发点，而这种调查在中国鲜有应用。

众所周知，赢取新客户的成本比保留现有客户的成本要高5~20倍。尤其对于服务性企业而言，更是如此。但是老顾客对企业的满意和忠诚也是一个渐进的积累的过程，这个过程中企业的员工对客户满意度的影响就至关重要了，因为客户直接面对的就是这些员工。

与此同时，员工满意度还在反馈阶段影响着客户对已经改变的事实的认知。比如，A公司的的客户专线已经有所改善，但是由于很久以前客户专线恶劣态度而转用B公司服务https://www.qg68.cn的客户甲来说，他仍然会对A公司的客户专线服务很不满意。这就是客户感知形成的误差，而不是公司绩效形成的误差，而这种误差的纠正，主要还是要靠员工和客户的直接接触来慢慢改变。

加拿大帝国商业银行（CIBC）通过建立一个服务-收益链模型，证明了在客户满意度方面增长2%能够增长2%的净收益，同时，他们还量化了从客户满意度到客户忠诚度，再到员工满意度的链条之间的因果关系——要实现客户忠诚度上升2%，需要员工满意度上升5%。同样的例子还有零售业的西尔斯罗巴克公司，他们采用跟加拿大帝国商业银行相同的模型得出的结论是他们在员工满意度方面增加5%，就能够推动客户满意度增长1%，利润增长0.5%。

行业不同，比例有所不同，但是有一条是相同的，那就是满意度是双向作用的，是服务-收益互动的结果。因此满意度调查也应该是双向的，而不是单向的。在调查客户满意度的同时，也必须进行员工满意度，一样的出发点，却可以获得不同的收益。

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