第三章 学会沟通

　　第一节 沟通是管理的核心

　　〖故事〗

　　阿东明天要参加毕业典礼，为了好好度过这一美好时光，他高高兴兴地买了条裤子，可是裤子长了两寸。吃晚饭时，趁奶奶、妈妈和嫂子都在，阿东说了裤子长两寸的事，饭桌上大家都没有反应，饭后各自去忙自己的事情，这件事情就没有再提。

　　妈妈睡得晚，临睡前想起儿子明天要穿的裤子还长两寸，于是就悄悄地把裤子剪好叠好后放回原处。

　　半夜里，狂风大作，惊醒了嫂子。她猛然想起小叔子的裤子长两寸，自己辈分最小，应该自己去做，于是披衣起床将裤子处理好。

　　老奶奶一大早给小孙子做早饭，水未开时想起孙子的裤子长两寸，马上快刀斩乱麻把裤子剪了。

　　阿东只好穿着短四寸的裤子去参加毕业典礼。

　　团队成员之间、上下级之间、部门与部门之间，都需要不断沟通，互通信息。然而实际工作中，人与人之间却常常隔着一堵堵无形的"墙"，妨碍着沟通，电话销售团队亦如此。如果不能拆掉这堵"墙"，沟通渠道将会被堵塞，从而影响工作。

　　团队协作需要默契，这种默契是通过长期的沟通交流形成的。沟通就是"沟通"，把不通的管道打通，让"死水"变成"活水"，使彼此之间能交流、能了解、能产生共同观点。沟通就像大禹治水，又像武侠小说里的"打通任督二脉"，某点一通，也就全通了。

　　以沟通为核心

　　〖故事〗

　　《圣经·旧约》上说，人类的祖先最初说的是同一种语言，他们在底格里斯河和幼发拉底河之间，发现了一块异常肥沃的土地，就在那里定居，修起城池，建造了繁华的巴比伦城。他们的日子越过越好，为自己的业绩倍感骄傲，于是决定修一座通天的高塔，来传颂自己的赫赫威名，并作为集合全天下弟兄的标记。由于大家语言相通，心意相同，通天塔很快就高耸入云。

　　上帝得知此事后，立即前往通天塔的修建工地察看。一见之下，不由得又惊又怒，心想，人们说同样的语言，就能建起这样的巨塔，日后还有什么事情办不成？于是就让人世间的语言不再相同，人们说着不同的语言，无法交流。人类从此各执己见，争吵斗殴，思想很难统一。修造工程也因语言纷争而停止，通天塔最终没有建成。

　　一个人若不能随时与外界、与伙伴交流沟通，会很快落伍。团队内若没有沟通，就不可能达成共识。身为团队领导者，经理要创造出更多的沟通途径，让团队成员充分沟通交流，达成共识。团队有共识，才能形成合力，为共同的目标奋斗，心甘情愿地倾力打造团队的通天塔。

　　管理科学从一开始就离不开沟通，销售管理的核心就是沟通。

　　1．从管理对象看

　　管理对象可分为物质资源和人力资源。物质资源又包括有形物质和无形物质。有形物质最典型的是生产资料、机器设备等。无形物质包括知识和信息技术等，更广义看，还包括企业品牌、商誉等无形资产。人力资源则包括了人所带来的一切资源，如知识、技能与思想等。管理是对各种对象资源的整合，但由于各种资源在客观上是各自独立的，相互无法直接整合，因此就需要第三者(企业各种管理者)，为达到某种目的，在它们之间建立联系。沟通正是联系的桥梁，能使信息与情感有效传达。

2．从管理主体看

　　管理者如果不向被管理对象输出指令，并从被管理对象方面获取信息，就无法进行有效的管理。管理是组织、领导、控制别人去按计划实现工作目标，这三个过程无一不是信息的交流沟通。此外，人与机器之间也需要沟通，这就是人机沟通，即工作者需要不断关注机器输出的结果是否合乎计划目标，以此来确认机器是否在有效地工作。

　　3．从管理过程看

　　管理的过程是资源组合的过程，这个过程必须通过各种信息进行大量复杂的交流和反馈。没有这些交流和反馈，管理的过程就会中断或残缺，甚至失去控制。

　　4．从管理职能看

　　管理的四大职能是计划、组织、领导、控制，哪一项职能的实现都离不开沟通。计划需要以大量的市场调研和内部资源分析讨论为前提，而市场调研和分析讨论正是沟通的重要形式。计划的形成又是良好沟通的结果，计划的下达和正确执行也需要通过沟通来进行。至于组织、领导与控制，其本身就是沟通的过程。

　　纵观整个管理学理论与实践发展史，可以看到管理学的发展明显呈现出两大显著特征：一是管理学研究领域的深入与细化，使管理学的学科体系越来越完备和细致，在这一趋势中越来越注重沟通的作用；二是管理学越来越认识到人是核心的资源，提倡以人为中心，这就是人本管理。这两大趋势均指向一个方向：管理沟通。

　　〖故事〗

　　1979年12月，洛伦兹在华盛顿美国科学促进会的一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。从此，"蝴蝶效应"之说不胫而走，名声远扬。"蝴蝶效应"之所以发人深省，不但在于其大胆的想象力和迷人的美学色彩，更在于其深刻的科学内涵和哲学魅力。从科学角度看，"蝴蝶效应"反映了混沌运动的一个重要特征：系统的长期行为对初始条件的敏感依赖性。混沌理论认为，初始条件十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。

　　借用西方流传的一首民谣来对此作形象地说明：

　　丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；

　　坏了一只蹄铁，折了一匹战马；

　　折了一匹战马，伤了一位骑士；

　　伤了一位骑士，输了一场战斗；

　　输了一场战斗，亡了一个帝国。

　　马蹄铁上一个钉子的丢失，本是十分微小的变化，但其长期效应却是一个帝国存亡。这就是令人不可思议的"蝴蝶效应"。

　　因此，团队一定要保持顺畅的沟通，防微杜渐，如果因一些看似极微小的事情造成团队内部的分崩离析，那时岂不是悔之晚矣？

　　经理最需要学习沟通

　　【案例】

　　美国一家大型计算机公司的总经理非常重视员工间的沟通与交流。他发现在公司餐厅吃饭时，边吃边聊的人总是固定地扎堆。于是，他把餐厅里四人用的小圆桌换成长方形的大长桌。这是一项重大的改变。因为用小圆桌时，总是那四个互相熟悉的人坐在一起用餐。而改成大长桌后，一些陌生的人就有机会坐在一起闲谈。如此一来，研发部的职员就可能遇上行销人员或者生产制造工程师，他们能够交换意见，获取各自所需的信息，还可以互相启发，碰撞出思想的火花。自改动以来，公司的经营也得到了很大的改善。

　　这个事例充分说明了沟通的重要性。经理每天都在进行大量的沟通，与团队成员、上级、客户间的交流几乎无处不在、无时不在，但是否真的掌握了沟通这个必备技能了呢？

　　经理们通常都认为，只有自己的下属才需要加强沟通，而不知道需要加强沟通正是自己！本来一个经理的五官图是五官各得其位，既有眼睛耳朵，也有嘴巴鼻子。但随着时间的推移，他的五官却被自己动了手术：眼睛越来越小，眼里只有"我"；耳朵也变得越来越小，听不进下属说的话，成了"老鼠耳朵"；鼻子却越来越大，总是不自觉地往别人的缺点处去嗅，成了标准的"狗鼻子"；嘴巴则越来越大，似乎成了一个高音喇叭，说得越来越多，越来越难听，简直让人难以忍受，是一个"河马嘴"！

如果发现自身出现以下症状，请注意，该是学习沟通的时候了：

　　见了下属总是凶巴巴，似乎随时要批评别人似的；

　　要么不说话，板着脸装深沉；一说话就打击别人或攻击别人的观点，似乎天下就只有自己是能人；

　　每次开会都采取强硬措施，逼迫下属接受自己的观点和看法，对别人好的意见总是加以否认；

　　从不真正在乎下属对某件事的感受，极其自我中心，完全置对方的利益和情感于不顾；

　　不愿意使用与自己有个性差异和有不同意见的人，不能容忍持不同意见者；

　　明知道自己有错，但死不认错，而且一定要想方设法维护自己的错误，自圆其说；

　　不是以理服人，而是以势压人，强迫下属接受自己的观点和做法；

　　从不让下属好好地说话，不让身边的人表达自己的意见。

　　经理们若想减少管理中的摩擦，实现团队目标，带领团队取得高业绩，必须掌握好管理的主要工具--沟通。

　　第二节 沟通过程与障碍

　　沟通的过程

　　沟通前必须存在一个意图，即要被传递的信息。它在信息源(发送者)与接受者之间传递。信息首先被转化成为信号形式，然后通过媒介物传送至接受者，接受者收到信号后，再进行反馈。这样才算完成一个信息的传递。

　　现在结合沟通过程中的八个要素--信息源、信息、编码、通道、解码、接受者、反馈、干扰因素，来看管理中的沟通情况。

　　经理(信息源)把想法或指令进行整合(编码)而生成信息，通过媒介物(通道)传给业务员(接受者)。业务员在理解所接收到的信息后，再将自己的反应反馈给经理。经理整合、传递信息，业务员理解这些想法或指令、及时反馈，以及让经理正确理解自己的想法等过程中，都存在干扰因素。

　　沟通图示

　　从上面的沟通图示可以清楚地看到，沟通是一个完整双向的过程。在发送、接收和反馈的过程中，经理时时需要注意的是：怎样做才能达到最好的沟通效果。

　　了解沟通的过程，不是要去仔细研究每一个环节，而是要对沟通过程中可能出现障碍的地方有更清晰地认识。

　　沟通的障碍

　　〖故事〗

　　1990年1月15日19:40，阿维安卡(Avianca)51航班飞行在美国南新泽西海岸上空3.7万英尺的高空。机上的油量可以维持近两个小时的航行，在正常情况下，飞机降落至纽约肯尼迪机场不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说十分安全。然而，此后发生了一系列耽搁。首先，20:00整，肯尼迪机场航空交通管理员通知51航班的飞行员，由于严重的交通问题，他们必须在机场上空盘旋待命。

　　20:45，51航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告燃料快用完了。管理员收到了这条信息，但在21:14之前，飞机仍没有被批准降落。在此之前，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传送任何情况十分危急的信息，而飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知飞机的燃料供给出现了危机。

　　21:14，由于飞行高度太低及能见度太差，飞机无法安全着陆。51航班第一次试降失败。当肯尼迪机场指示51航班进行第二次试降时，机组成员都知道他们的燃料将要耗尽，但飞行员却告诉机场管理员新分配的飞行跑道可行。

　　21:31，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另外两个也停止工作。耗尽燃料的飞机于21:34坠毁于长岛，机上73名乘客及机组成员全部遇难。

　　在这个事故中，影响沟通的因素很多，有飞行员的用词不当，没有利用非语言沟通的作用，以及沟通时心理环境的影响等。那么，在电话销售团队的沟通中，又存在哪些障碍呢？

　　1．目标不明确

　　〖故事〗

　　"我想要辆车。"17岁的儿子对爸爸说。

　　"什么？你想开车？你有驾照了吗？"

　　"有了！学校带我们去考的。"儿子得意地掏出来。

　　老爸看了看，扔回去：

　　"开车干什么？你妈不是天天送你吗？"

"我自己开，妈妈就不必送了。我还可以帮她买东西，接送她。"

　　"那你就开她的车好了。"

　　"我不要，那是女人开的车。"

　　"你要男人开的车，我的车够大、够男人吧！让你开。"

　　"我也不要，我要自己去买。"

　　老爸跳了起来："买辆新车？刚开车就要新车？"

　　"我去买辆二手车。"儿子说。

　　老爸更火了："既然买旧车，为什么不开我的车？"

　　"我就是要自己去买辆车……"

　　父子居然吵了起来。

　　父子沟通为什么失败？因为儿子没说出自己的目标，父亲也没弄清楚儿子想要一辆什么样的车。想想，一个17岁的男孩子，会想要一部方头方屁股的车吗？即使是全新的，他也不愿意，宁愿开辆二手的"拉风跑车"！可是，父亲以为儿子要车是为了方便。

　　目标没弄清楚，沟通就会出现问题。因此在沟通时，经理一定要反复明确沟通的目标。

　　2．地位差异

　　即地位不平等造成的障碍。沟通双方身份平等，沟通障碍最小，因为此时双方的心态都很自然。但业务员与经理交流时，往往会产生敬畏感，这就是一种心理障碍。因此，由上往下沟通比较快也比较容易，由下往上沟通比较慢也比较困难，经理应该主动找下属多沟通，而不是等着下属来找自己。

　　3．自以为是

　　人们往往坚持自己的想法，不太愿意接受别人的观点，这种自以为是的倾向是沟通中很强的干扰因素。有时我们所听到的、看到的，不一定就是对的，在沟通之前，一定要先了解事实真相。

　　〖故事〗

　　意大利艺术家米开朗基罗刚雕好大卫像时，主管这件事的政府官员就跑去看，并表示不满意。

　　"有什么地方不对吗？"米开朗琪罗问。

　　"鼻子太大了！"那位官员说。

　　"是吗？"米开朗琪罗站在雕像前看了看，大叫一声，"可不是吗？鼻子是大了一点，我马上改。"说着就拿起工具爬上架子，叮叮当当地修饰起来。

　　米开朗琪罗的凿刀所到之处，掉下很多大理石粉，那官员不得不躲开。

　　隔一会儿，米开朗基罗修好了，爬下架子，请那位官员再去检查：

　　"您看，现在可以了吧！"

　　官员看了看，高兴地说："是啊！好极了！这样才对啊！"

　　送走官员后，米开朗琪罗忙去洗手。原来，他只是偷偷抓了一把大理石粉，到上面做做样子。从头到尾，他根本没有改动原来的雕刻。

　　如果米开朗琪罗不这样做，而与那位官员争论，会有这么好的结果吗？沟通过程中，许多事情是抽象的，不一定有可以遵循的标准，因此不要自以为是，要多多听取别人的意见。自己主动让一步，对方可能会让两步，问题也就得到解决了。

　　4．认知偏见

　　〖故事〗

　　两个人在图书馆里吵了起来。

　　"什么事？什么事？"管理员跑去问。

　　"我要开窗！"一人说，"我需要新鲜空气。"

　　"我不要开窗，"另一人说，"我怕冷。"

　　"开一半窗，好不好？"管理员问。

　　"不好！"两个人异口同声地说。

　　"你们其中一位到隔壁那间去看书，好不好？"管理员说，"那边没人。"

　　"也不好！"两人再次拒绝。

　　管理员没办法了，请来图书馆主任。

　　"这简单！"主任说，"空气确实应该流通，也确实不能直吹冷风。"接着走到隔壁一间，拉开了窗子。

　　"感觉新鲜空气了吗？"主任问。

　　"有了。"那要开窗的人笑着说。

　　"不会冷吧？"主任又问另一人。

　　"不会。"不愿开窗的人也笑了。

　　沟通双方中，一方对另一方存在偏见，或相互有成见，都会严重影响沟通效果。经理们普遍都年轻，喜欢按自己的喜好行事，但一个团队里各种性格、各种脾气的人都有，这要求经理一定要有大容量，不能抱着偏见与业务员沟通。

　　5．不善于倾听

　　〖故事〗

　　一天，美国知名主持人林克莱特访问一名小朋友，问他："你长大后想要当什么呀？"

小朋友天真地回答："我要当飞机驾驶员！"

　　林克莱特接着问："如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空，所有引擎都熄火了，你会怎么办？"

　　小朋友想了想："我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。"

　　现场的观众笑得东倒西歪，孩子的眼泪却夺眶而出，让林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容，于是林克莱特问他："你为什么要这么做？"

　　小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法："我要去拿燃料，我还要回来！"

　　你听到别人说话时，你真的听懂他的意思了吗？如果没有，就请听别人说完吧！

　　倾听是沟通中非常重要的环节，只有听懂了，才能进行下一步的沟通。而人一般都习惯于表达自己的观点，很少用心听别人的意见。这要经理在与下属沟通时，一定要认真听取他们的反馈意见，同时也要注意他们是否在认真地听。

　　6．缺乏反馈

　　沟通的目的，是要做到双方均能了解对方的想法、立场及困难，找到平衡点，寻求双方都能接受的解决方法。因此，沟通不但要清晰明确地传达讯息，还要有及时的反馈，以确定双方是否都真正理解了对方的意图。如果没有反馈或反馈不及时不全面，双方很容易发生误解。

　　反馈包含这些信息：对方有没有听，有没有听懂，有没有全懂，可能会出现哪些误解等。

　　7．缺乏技巧

　　〖故事〗

　　美国著名律师盖瑞·史宾塞，不但因为打赢了"丝伍德核电厂案"，并担任NBC电视台"辛普森案"的法律特派员而有名；更令人难以相信的是，他做律师几十年来，居然没有输过一场刑事官司。

　　为什么他场场都能赢？难道就没有陪审团存心跟他过不去？

　　在其著作《怎样辩论每次都赢》里，史宾塞说出了他的秘诀。

　　有一次，他遇到了一个比较有个性的陪审团，就在陪审团做最后决定前，盖瑞·史宾塞给他们讲了个故事：

　　从前，有一老一少，老人很聪明，年轻人总想胜过他。有一天，年轻人想出个点子，他抓了一只小鸟，藏在两只手之间，走到老人面前说："你猜，我手中的小鸟是活的，还是死的？"如果老人猜是死的，年轻人会让小鸟飞走，表明老人猜错了；如果老人猜是活的，年轻人就会把小鸟捏死，那老人也猜错了。

　　老人会怎么说呢？他笑了笑，说："朋友！现在可怜的小鸟在你手里，它是活是死，全由你决定了！"

　　故事说完，陪审团进去开会。结果出来时，盖瑞·史宾塞又赢了。

　　盖瑞·史宾塞用了什么技巧？整个辩护过程中，他没有表现出滔滔不绝的雄辩之才，而是在最后放低姿势，将陪审团高高举起，仿佛告诉大家："不错！我是个很有名的律师，我的辩护也很有力。但最后的决定，也就是这个被告的生与死，仍然握在各位的手里！"

　　沟通需要技巧，使用技巧就是要消除沟通中的障碍。销售队伍中70%的问题是因沟通障碍引起的，如效率低下、团队内部混乱等，因此，经理们一定要掌握沟通的技巧，并且灵活地、创造性地运用各种沟通技巧来消除这些障碍。

　　第三节 沟通的风格

　　经理的沟通风格是指在沟通活动中表现出的个性风格，它不仅影响团队业绩，还会影响团队成员的工作满意度和团队的凝聚力。

　　美国心理学家Joe和Harry从自我概念的角度对人际沟通进行了深入地研究，并根据"我知道--我不知道"和"你知道--你不知道"这两个维度，将沟通划分为四个区--开放区、盲目区、隐秘区和封闭区。

　　在沟通中，个人的爱好、态度及脾性等通常是自己与他人共知的区域，即"开放区"。个体的某些方面，如兴奋或痛苦状态时的情绪表现，自己的某些可能伤害他人的行为习惯等，往往是自身不甚了解而他人却很清楚的区域，是"盲目区"；个人的价值观、隐私等内容，常常只有当事者清楚而他人却无从知晓，是为"隐秘区"；个体与他人都尚未认识或了解的信息即为"封闭区"。

上述类型会随着个体与他人或团体沟通行为的变化而发生变化。初次与人见面时，一般人不愿过多透露自己的情况，即倾向于缩小开放区，往往会给别人留下虚假的印象。为了进行有效沟通，我们必须增加与他人的交往，扩大彼此的开放区，缩小盲目区和隐秘区，并在相互切磋和探究中开发封闭区。基于有效沟通的良好愿望，人们通常会进行自我披露。自我披露是个体主动与他人分享某种信息、观点乃至个人情感的过程，用以减少隐秘区。

　　每个人可能对自己的沟通风格不太清楚，现在结合经理的实际状况进行阐述。

　　四种沟通风格

　　1．封闭型

　　封闭型经理的典型特征是既很少向业务员袒露心迹，也很少寻求业务员的反馈，好似一只呆在自己甲壳之中的乌龟，焦虑和无安全感是他们的常见心态。他们担心失去自己的职位，并认为维持现状是唯一安全的策略。这类经理以静止不变的眼光看待下属，疏于上下沟通，在极端状况下，甚至打压团队中的优秀分子。业务员既得不到他们及时、充分的激励，也得不到有效的业务指导，因此，对这类经理常怀有敌对和失望情绪。

　　2．隐秘型

　　隐秘型经理具有很强的防御性，即一味追求业务员的反馈信息，却很少表明自己的态度。猜疑和寻求团队成员的认同是他们的常见心态。这类经理常将个人的情感和对下属的评价隐藏起来，但这并不等于他们没有观点，他们对业务员的奖惩常取决于个人好恶。这类经理渴望得到团队成员的认同，认为保持团体的和谐一致(至少表面上如此)是管理中的大事，因此，在对下属进行评价时，倾向于只说他们的优点。

　　3．盲目型

　　盲目型经理过分自信，通常单向发布指令，忽视反馈，具有很强的独断色彩。这类经理认为自己是行家里手，不屑于从下属处获取反馈，而且更多地看到下属的缺点，忽视他们的优点和潜力。业务员对这类经理心怀不满，如果上下关系恶化，业务员可能会采取强制性反馈手段，如向更上一级告状或者隐瞒重要信息来报复他们。

　　4．开放型

　　开放型经理既重视自我披露，又注意反馈。他们能在团队中营造出宽容互信的开放氛围，能敏感地体察到团队成员的需要，鼓励下属积极参与团队建设。因此，这种沟通风格能创造健康融洽的工作氛围，让业务员愉快、努力地工作。

　　改善沟通风格

　　改善消极的沟通风格，培养积极、健康的沟通风格，是经理们都很关注的事。那么，应该如何改善沟通风格呢？

　　1．主动与业务员沟通

　　有效沟通能够缩短经理与业务员间的距离。我曾经见过一位经理，因为找不到合适的沟通的方式，便强迫自己与下属沟通，在日程安排中给自己添加一项名为"到点了，应该和同事们说说话"的事项。虽然有些极端，但也说明在一个营销团队里，经理一定要主动找下属沟通。

　　沟通方式多种多样，如公告栏、短信息、电子邮件、MSN、工作报告，甚至饭局等都是。不过，主动找业务员当面交谈，依然是最有效的办法。

　　沟通是一个循序渐进的过程，不能一蹴而就。在与下属沟通时，要有耐心，体察他们的言语与身体反应，据此把握沟通的节奏。只有打开了沟通大门，下属才会主动找你谈心。

　　人们往往趋向于与自己相似的人交流沟通，但经理不能这样。经理既然是团队的领头人，就应该对所有成员一视同仁，与他们平等、开放地进行沟通交流，以保证团队的和谐。

　　很多年轻的经理爱向下属宣泄个人的消极情绪，这是很危险的。对市场、产品或公司制度等有意见只能找自己的上级反映，不能找下属宣泄，因为这样解决不了任何问题，反而让团队笼罩在某种情绪中。到那时，再想把团队从这种情绪中带出来就不容易了。

　　2．对业务员的表现及时反馈

　　反馈的目标应指向事件或行为而非具体的人，即"对事不对人"，相应地，经理采取的反馈方式应是描述性而非评价性的。描述性反馈反映的是客观事实，而评价性反馈则有很强的主观判断性，容易夹带个人偏见或臆断。经理要把自己的反馈作为一面镜子，让业务员自己去做决定。

反馈不是要训导下属。用平等、分享的语气反馈信息，容易为人接受；而指手画脚式的训导口气，比如"你应该……"等，则给人以很刺耳的感觉，让人口服心不服。如果经理能够袒露自己过去遇到类似问题时的感受和做法，供业务员参考，会更好地得到对方的信任。

　　反馈的信息量不宜过大，以业务员能够接受为准。应根据业务员的接受程度，有主次、分阶段地提出若干意见，使其既感到压力，又看到希望。

　　反馈要及时，迅速的反馈能使业务员及时改正错误，起到强化作用。同时，反馈也要适宜，应分时间和场合，如当众指出一位自尊心很强的业务员的缺点，便是不适宜反馈；相反，在一种宽松的气氛中进行个别反馈，则能起到事半功倍的效果。

　　第四节 必要的沟通技巧

　　事实证明，懂得积极主动和业务员沟通，努力培养团队良好沟通氛围的经理，他的团队更开放，团队成员更积极，更有创造性，更容易形成合力，走向成功。现在介绍优秀经理常用的沟通技巧。

　　多方面与业务员沟通

　　1. 先了解，再沟通

　　首先要了解业务员的状况，外招经理刚加入公司时，尤其要注意这一点。一定不要在不了解状况的时候，就冒冒失失和业务员谈话，这不仅不能解决问题，还会被讽刺为外行。只有说出问题症结之所在，才能得到下属心甘情愿的服从。

　　2．帮助新人尽快融入团队

　　由于产品、营销模式、文化背景及语言习惯不同，新业务员不能很快融入团队，如何帮助新业务员克服这些障碍呢？

　　【案例】

　　罗兰、杨杰、王锦是刚加入到电话销售四部的新人，经理周俊把他们简单地介绍给团队成员后，就安排了他们的座位，让他们打电话。几天之后，周俊发现他们的电话在线率很低，很少在部门会议上发言，也没有与经验丰富的老员工沟通，甚至连吃饭都不和其他同事在一起。半个月过去了，三个人不但没有出单，连意向客户积累都很少。周俊愁眉苦脸，不知该怎么办？

　　先了解新业务员所面临的困难。在深入了解情况后，采取平和坦诚的方式为他们答疑解惑，与他们一起寻求解决问题的方法，帮助他们尽快融入团队，促使他们尽快出业绩。只有这样，才能提高新业务员的存活率。

　　3．提出明确要求

　　经理没有直截了当、清楚明白提出自己的要求，而期待业务员按照自己的愿望去努力，是不现实的。如果有人对要求提出异议，应该保持冷静，充分理解反对的意见，并结合实际情况，与下属一起讨论这些要求，以及如何更好地改进这些，确保这些要求能够顺畅实施。

　　4．处理业绩低下的队员

　　对一些工作不够主动、业绩低下的业务员，要加大管理力度，给他们更大的压力，严格要求他们。为此，可以采用以下三种策略：

　　提醒：如果发现某个业务员有明显的懈怠迹象，一定要不断向他提醒你的要求，但对他的一切积极努力都要给予表扬。

　　要求：与提醒不同，是明确对业务员施加压力，迫使其制订出实际的行动计划并立即行动。

　　鼓励：如果看到业务员在向着你所要求的目标努力，应当适时地给予鼓励。

　　5．对待抱怨不断的队员

　　团队里有个抱怨不断的业务员，就像房间里安放了一个不断播放颓废音乐的喇叭，会使其他成员情绪低落，因此这种行为必须制止。

　　【案例】

　　经理郑丹发现下属杨逍平时既不找资料也不打电话，而在部门会议上，他却总说自己能完成任务。与此同时，他又经常在团队中散播一些负面消息。郑丹找他谈话，也只是在当时有点效果，但情况并未有实质性改变。所以，不管郑丹怎么努力，团队气氛也很难改观。郑丹不知如何是好。

　　经理们会经常遇到郑丹所遇到的这种情况。该如何处理呢？首先，要弄清楚这个抱怨不断的人是否意识到自己在抱怨。如果没有，应当给予他一些理解，同时向他说明抱怨所带来的消极后果：一，他的怨言传播着一种消极情绪；二，别人会对他敬而远之。这两个后果对他个人和团队都没有好处。一定要让抱怨不断的业务员清楚，你希望他直接向你反映问题，而不是在团队里散播。与此同时，对他改正习惯的努力要给予肯定。

6．为下属减轻工作压力

　　面对经常的拒绝和繁重的工作，业务员的精神压力非常大，经理应该主动为他们减负。这里所说的减负并不是要减他们的工作量，而是减轻他们工作所承受的压力。应该帮他们确定工作的优先顺序，多和他们沟通交流，多关心他们生活和家人。一旦打开他们的心扉，就会发现他们愿意来倾诉。也许，谈心会成为缓解他们工作压力最好的方式。

　　向上沟通也很重要

　　〖故事〗

　　耕柱是春秋时期一代宗师墨子的得意门生，不过，他老被墨子责骂。

　　有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱感到非常委屈。因为在门生之中，他被公认为最优秀的人，但又偏偏常遭到墨子的指责，让他很没面子。耕柱愤愤不平地问墨子："老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以至于要时常遭您老人家责骂吗？"

　　墨子听后，毫不生气："假设我现在要上太行山，依你看，我应该用良马来拉车，还是用老牛来拖车？"耕柱回答："再笨的人也知道要用良马来拉车。"墨子又问："为什么不用老牛呢？"耕柱回答："理由非常简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。"

　　墨子说："你答得一点也没有错，我之所以时常责骂你，也是因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正你。"

　　墨子一是因为繁忙没有时间找耕柱沟通，二是没有感受到耕柱心中的愤恨，如果耕柱没有主动找墨子询问，结果会怎样？可想而知。

　　优秀企业都有一个很显著的特征，那就是从上到下都重视沟通，拥有良好的沟通文化。销售团队内部的沟通并不是沟通的全部，经理还需要向上沟通。向上沟通的目的，是取得领导的信任，让领导知道团队的进展情况，让领导共享信息，将领导置身于自己的信息交流圈中。

　　一般来说，高层管理者要考虑的事情很多很杂，没有足够的时间与经理沟通。而且在下达命令之后，他们自己并没有亲自参与具体工作，因此也不会想到经理所遇到的具体问题。作为中层管理者，经理应该主动与领导沟通，以弥补上级领导所忽略的方面。

　　向上沟通要把事实和个人观念区别开。事实是中性的，只说明发生了什么；观点则带有个人色彩，有时候会歪曲事实。传达信息时，经理应该让事实本身说话，在必要的时候"推销"自己的观点。这样，听取汇报的上级就能够知道哪些是事实，哪些是个人意见。

　　向上沟通时要全神贯注，还需要察言观色，倾听上级说了什么，没说什么，那些没说出口的话往往与说出的同样重要。只有这样，才能在沟通时真正理解上级的意图，以便今后更好地工作。

　　加强横向沟通

　　横向沟通是和其他团队的经理及其他协作部门之间所进行的信息传递和交流。一个电话行销公司往往有多个电话销售团队，大家共生共存于一个共同的市场，团队之间你追我赶，相互竞争又要相互协作。同时，经理还要和市场、行政、人事、财务等各部门进行沟通。横向沟通有很多优点：

　　可以使办事程序、手续简化，节省时间，提高工作效率。

　　可以使各团队之间相互了解，有助于培养整体观念和合作精神，克服本位主义倾向。

　　可以增加经理之间的互谅互让，培养友谊，满足个人的社会需要。

　　第五节 部门会议

　　沟通是思想、情感交流的过程，会议为这种交流提供了机会和平台。团队会议可以集思广益，使与会者通过交流达成共识，更好地确定团队、个人的目标及行动方案。同时，还可以发现被忽视的问题并进行解决。

　　部门会议可以不拘形式，不限制人数，在任何地方以各种方式召开。但不论何种会议，会议目的一定要明确。经理们最常犯的错误就是不能说清会议的目的，甚至有时连自己都不清楚开会的目的。现在将每天的部门三会做详细分解：

　　部门早会

　　早会是很重要的例会，目的是调动业务员的工作情绪，明确当天的工作目标。只要会议结束时，每位业务员精神饱满，当天的工作目标非常清楚，早会的目的就达到了。早会的时间一定要严格控制，最好不要超过半小时。

注意点：

　　不要在早会上打击业务员，不要训话；

　　早上的活动要有意义，但不能只搞活动而忘了明确当天的目标；

　　多做正面激励。

　　部门午会

　　午会也是一种调动团队成员情绪的活动，内容较之早会应更简单，主要是在下午工作前将业务员的精神状态调整到饱满。如果午会开得好，业务员会很快进入工作状态。

　　注意点：

　　把握时间，简短而有效；

　　以正面激励为主。

　　部门晚会

　　晚会非常重要，一般安排在下班前约30分钟，主要内容是总结当天工作情况，分享当天的工作经验，详细安排第二天的工作。晚会前，经理一定要有充分的准备。首先要总结当天的工作情况，着重表扬出单的业务员，对当天没有成单的，要帮助他们寻找原因。总结和分享完成后，要和团队成员一起详细规划第二天的工作。

　　注意点：

　　时间要严格控制。一天下来，业务员已经很累了，如果晚会时间太长，他们会非常疲倦，进而影响第二天的工作。曾有一家电话行销公司对其业务员进行调查，发现90%的业务员对晚会时间太长非常不满。经理们一定要高度重视这个问题。

　　目的要明确。晚会没有时间压力，大家各抒己见，很容易天马行空。这要求经理能够把握主题，如果业务员离题了，要很快地引导回来，使晚会高效率。

　　主持人可以变换。现在几乎所有的部门晚会都是经理主持。我们认为相反，经理应该先听后讲，多听少讲，冷静地听取业务员反应的情况，最后才可能做出准确的总结。

　　〖故事〗

　　日本太阳公司为提高开会效率，在公司内实行开会分析成本制度。每次开会时，总是把一个醒目的会议成本分配表贴在黑板上，成本的算法是：会议成本=每小时平均工资的3倍×2×开会人数×会议时间(小时)。公式中平均工资之所以乘3，是因为劳动产值高于平均工资；乘2是因为参加会议要中断经常性工作，损失要以2倍来计算。因此，参加会议的人越多，成本越高。有了成本分析，大家开会时就会慎重而认真，会议效果也十分明显。

　　会议是团队每天最重要的沟通交流机会，可很多团队经常把时间和精力浪费在长时间、毫无意义的会议上。如此一来，业务员怎么会有精力做销售工作？所以，一定要珍惜开会的每一分钟。

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