[案例]
　　笔者的朋友A先生原为国内某大型快消品企业分管营销的副总裁，四年前与同为该企业分管财务的副总裁B先生集体辞职，共同创办了一家生产饮料的企业C公司，同时从原企业前后共带走了约20名“嫡系部队”，立志打造业内的“蒙牛第二”。

　　由于团队的骨干力量均来自业内的知名企业，每人均从自己原有的岗位上带来大量的便捷资源，包括上游设备供应商、原辅材料供应商、产品配方、媒体合作伙伴、广告公司、甚至下游经销商等等。因此企业组建后短期内就取得了较顺利的进展，包括厂房选址、政府支持、银行贷款、产品设计等方面都达到了预期计划。产品于企业组建后的第8个月上市。一切看似顺风顺水。但就在公司所有成员笑容满面的背后，一场潜在的危机已经开始酝酿。为了便于读者了解隐藏在整个案例背后的故事及后来所发生的一些出人意料的变故，在这里有必要将C公司组建过程中的细节再加以介绍。

　　从C公司内部分工来看，为了公司的长远、稳定发展，于公司成立之初，内部经协商产生了董事会，为平衡团队内部力量（团队中的近20名成员基本都为A先生的老部下），董事会确定由财务专家B先生担任董事长，由营销专家B先生担任总经理，A、B两位先生各自控股30%，对外吸引投资控股30%，剩余10%股份由团队其他成员掌握，董事会成员主要由A先生、B先生和外来股东组成（外来股东只投资分红，不负责直接的经营管理）。公司前期筹备所需的资金全部来自外来投资及部分银行贷款。

　　从C公司核心成员的创业初衷来看，均缘于四年前不满于原企业老板为收权而采取的体制变革，属于临时决定的共同辞职创业，创业前其实并未经过严密的事先策划和筹备。

　　从C公司团队核心成员的职业背景来看，担任董事长的B先生为教师出身，后到企业担任高层财务主管职务，属于学术型的高级管理人员，并不具备运做一个企业的全面操盘能力。担任总经理的A先生属于个性鲜明，个人表现欲和控制欲极强的铁碗型高级管理人员，其有较强的个人感召力，长于营销管理和市场策划，但成本控制意识和企业内部综合管理经验（包括文化建设、制度建设等方面）相对缺乏。B先生对于全盘运做一个新公司也是“大姑娘上轿子----头一回”。因此，从长远来讲，A先生和B先生之间关系的调和将最终会决定C公司的团队稳定性。

　　从C公司其他团队成员的跟踪创业初衷来看，这些人均为原企业A先生的铁杆部下，也是原企业的部分中流砥柱，由于在原企业和A先生有多年的交道，并且在多年的工作经历中受到过A先生或多或少的关照和恩惠，加之原企业由于体制变革造成大量的市场遗留问题，经销商怨声载道，各地销售均有不同程度的下滑，使这些销售人员的收入都受到一定的影响，产生了一些负面情绪。A先生在挑起大旗单干后，其必胜的信念和对美好未来的描述对这部分老部下产生了强烈的感召力，因此大家都报着弃暗投明、发家致富的心态跟随老领导集体跳槽。

　　话题再回到C公司的运作上来。产品上市首轮招商完成后，进入了实实在在的终端操作阶段。此时面对大量的市场投入和缓慢的产品动销，首先在A先生和B先生间产生了意见分歧。B先生的财务管理出身决定其处事相对保守，面对积极的市场扩张和投入，持怀疑态度，主张继续对外引进大股东，而A先生一贯的冲锋陷阵作风则显得对前景非常乐观，主张以现有公司为主，通过积极的平行扩张缓解资金压力，并通过重点操作样板市场建设根据地。这样过去了三个月，由于饮料市场趋于白热化的竞争和其它诸多因素，C企业的产品在市场上并未产生如A先生预期般的良好表现。A先生和B先生的积怨日渐加深。这时，A先生为巩固根据地市场，将大本营北京市场的经销权交给一位做副食商贸的近亲，并给予了远超出公司政策力度的大力支持。此事，成为A先生和B位先生矛盾爆发的导火索，A、B两人在办公室争论不休，后来甚至发展到肢体冲突。

　　此事过后，B先生提出退出公司经营，并要求逐步抽走股份，A先生为了后期经营中的便利，对B先生的出走未加任何劝阻，使公司在经营不到一年的时间里发生了重大的人事变动，此时离A先生辞职创业整整13个月。B先生走后，A先生的经营也很难在短时间内取得显著的改善，企业的现金流日益吃紧，员工工资由先前创业期的“少发”变为了暂时的“停发”。此时，跟随A先生一起创业的一位铁杆兄弟由于家庭经济原因，首先提出另谋出路，使整个团队进入了人心慌慌的状态，凝聚力大打折扣。

　　在这种情况下，A先生并未从根本上想办法来缓减企业的资金压力，而是仍一扪心思的铺在市场开拓上，并且在公司召开员工大会，对离职的B先生和另外因个人原因离开的员工进行点名批评，认为B先生和这位员工对企业和朋友缺乏忠诚，走了对企业反而是好事。并鼓励在职人员要“勒紧腰带，勇往直前”，提出了“黑暗过去就是黎明”，“只有过得了草地的才是英雄”等近乎偏执的要求。此时剩余员工对A先生的处世方式都产生了偏见。

　　又过了三个月，天气变冷，又一年的冬季来临，进入饮料销售的淡季，C企业的产品在市场上纷纷遇到终端和经销商的抱怨，由于企业财务状况更加吃紧，经销商代垫的市场费用基本都得不到核销，企业销售人员在连续半年来拿不到薪水的情况还得忍受来自经销商的牢骚，五名重点市场的省级经理相继离职……，此时离A先生辞职创业整整22个月，面对冷冷的市场，A先生的心情也降到了创业来的冰点……

　　[分析]

　　没有完美的个人，只有完美的团队。团队对于一个企业的重要性不言而喻。尤其对创业中的中小型民营企业来说，以“小米加步枪”对抗大型企业的“飞机和炮弹”，其实能否保持一个有高度凝聚力的团队直接决定了企业的成败。

　　商道中有句话叫“没有永远的朋友，只有永恒的利益。”一个创业中的团队能否保持稳定，其实关键就是要解决好一个“‘义聚’----‘利聚’----到‘义聚+利聚’”的问题。

　　一，“义聚”是团队形成的基础。

　　一个新创业团队的组成，可以看作是一种“义聚”的结果。

　　在企业创立之初，由于是同学、战友、同事、朋友、亲戚或上下级等关系，大家由于不满足于现状，而有了一种“想走上梁山”的念头。于是乎，组成一个新的团队，大家分头协作，密切配合，有钱的出钱，有力的出力，可能短时间内使事业有所起色。

　　在上述案例中，笔者的朋友A先生由于不满足于原企业老板的管理和激励方式，而扯旗创业，并在短时间内得到了大量成员的鼎立支持，就是一个很好的“义聚”实例。

　　二，“利聚”是团队稳定的基础。

　　利益的合理分配，应该看作是一种“利聚”的表现形式。

　　新的创业团队组成后，要想稳定团队成员的心态，必须在短期内明确并形成一个合理的利益分配机制。只有这样，才能使团队成员消除后顾之忧，全力以赴的投入到创业工作中。蒙牛的创始领导人牛根生靠一贯的作风赢得了创业团队的信任，奠定了“义聚”的基础，而在公司创立前夕将自己来之不易的108万年薪与大家共同分享的壮举开创了“利聚”的先河。我们分析蒙牛从创业到现在的持续超常规发展，其实是其不同寻常的开始就注定了不同寻常的结果（当然蒙牛的成功不单单只是团队机制建立的成功）。笔者本篇案例中的朋友A先生的创业过程和牛根生当初创办蒙牛时有诸多相似之处，但仔细分析，其实是“形似而神不是”。从B先生与A先生因理念之争（实际是利益之争）而导致的各奔东西，到A先生自己所带铁杆团队的分崩离析，其实质原因主要均在于“利聚”环节出了问题（当然市场操作方面存在的问题也对团队的创业前景产生了影响）。避开B先生与A先生的冲突不谈，单拿A先生那一帮铁杆兄弟来说，本来指望跟随A先生发家致富、脱胎换骨，可不料最终却落了个连养家糊口也没有指望的结果，想指望这些人的人心不散很难。

　　三，“义聚+利聚”是团队发展的保障。

　　一个创业团队到后期若能够良性发展，就应该是达到了一种“义聚+利聚”的融合。

　　上升到企业管理的高度，“义聚”其实代表着一种企业文化的雏形（共同的价值观），而“利聚”则是企业机制的体现，能够达到“义聚+利聚”状态的企业，其实是进入了“企业文化”与“企业机制”双轮平稳并趋的良性运行状态。也可以换角度去讲，“义聚”是文化的基础，“利聚”是机制的根本，“义聚+利聚”是良好的企业文化和合理的分配机制的体现。这也是大型企业已经解决了或一直在着手解决的一个关键问题。在中国的民营企业中，老板的文化就是企业的文化，因此一个老板的学识、思想、胸襟等决定了一个民企团队发展的前景。无疑，国内的蒙牛为我们树立了一个很好的榜样。牛根生有句话写入其企业文化里，叫“财散人聚，财聚人散”，后来又将其演绎提升为“小胜凭智，大胜靠德”。牛根生董事长将“散财”上升到了一种“品德”的高度，足见其对团队建设和人之本性的理解深度。

　　因此，对于一个创业中的中小型民企来说，从根本上解决“义聚”与“利聚”的问题，并形成“义聚+利聚”的良性运行，是保证企业成长壮大不可忽缺的保障。

　　祝广大创业中的民企团队，在“义聚”与“利聚”的上轮上平稳前行！

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