企业管理沙盘模拟

我把沙盘定位成“工具”，就如同我们身上的衣服，要见什么样的人，就要穿什么样的衣服，要干什么样的事，就要用什么样的工具。今天用这个工具达成这么几个目标：

**，检验自我。用来检验我们对于整个事物全貌的系统把握能力到底有多强，检验个人对于整个人群或对于他人的把控能力和影响能力有多强，检验个人对一件事情的环节和流程控制能力到底有多强，检验个人对目标的达成、过程的理会程度到底有多深。

第二，决策验证。当一个人很想去做一件事，但是迄今为止还没动手，或者说刚刚开头，不知道未来的路怎样，那么你就把那件事的神，放到这个盘面的形上来，去验证您做这件事的想法、思路，筹划、结构、内容等等各方面的东西；甚至可以验证这件事情，走到哪个地步将会出现怎样的风险。

第三，学习。**沙盘，能够让大家去了解一个复杂的组织和运营的整个过程，在整个企业运作过程中，制造业组织是复杂的，就是我们现在手里这个盘面叫制造业模型，制造业模型包括产、供、销、学、研一体的，这里面所涉及到的环节和模块是多的。不要以为做化工或商贸的与这没关系，其实情不同理相同。化工业之间是配料，有点类似于制造行业里面，零配件的BOM，商贸其实只是把生产委托给他人，把采购和销售加大，然后把生产环节缩小、弱化了。当然只是做代加工工厂生产的，其实是把生产跨大将销售缩小了，或是等于把销售外包，这就形成了一个经济联合体。所以从这个沙盘的模式，可以学到很多关于和别的利益共同体之间怎样配合，和不同利益点的人和事、人和组织之间怎么进行配合，以及风险点和利润点怎么控制的问题，都在这里面呈现了。

A公司：我们公司**年情况不错至少没有倒闭，我们觉得一个大的问题就是，一开始不知道各位的水有多深，导致广告费投得这么猛，搞得我们措手不及。只拿到一个订单，这个是对我们有一定的影响。其他具体情况我也不能透露太多。

点评：他们感觉麻烦的一点就是，广告投放费用方面太保守了，用他们的话来说是没有想到别人那么厉害，投放广告费用那么高。信息的这种不对称就是常规的情报的了解，叫做信息的获得。一家企业在做决策之前，其中很重要的一个因素就是市场调研、行业情报、政策情报、整个经济面上的各个方面情报。就像古代人要出门前先看天、看黄历，确定适合不适合出门，适合往东走还是往西走，而现在是习惯看天气预报，实际对古人而言，天气预报没意义，下雨天打伞、冷天穿棉袄就能解决，这些都是能控制的，唯独不能控制的是今天是不能往东走的，偏偏往东走就出问题。有些行业在改革开放时期，是可以进入的，有些行业现在再进入就已经没机会了，这就是市场信息的获得。

B公司：今天有两个感触，**个感触就是商场如战场，今天很激烈明天更激烈。第二个，我们的资金运转非常好，下一年度大大地砸广告费下去，我们要抢订单。

C公司：大家好，我们小组**刚才**年的经营，觉得有两个很好的地方和两个教训。** 我们的民主决策过程比较值得可取，所以这也是我们终为什么能够以广告投放额取胜而拿到大的市场份额，跟我们的民主决策有很大的关系；第二，我们拿到的订单数量比较多，对生产要求和资金压力也比较大，这一点我们小组在做计划方面，还是非常不错，保证后面基本上还是有续展开。教训是民主决策必然也会带来效率的问题，所以这也是后来在提交广告单的时候慢了一点，第二个在关帐的时候晚了一点也扣分了；第二个教训，在**年的经营中订单比较多，也带来了现金流的压力，虽然都没有亏损，但是有资金压力、有短期借款，所以我们得出的一个教训是，也不能太盲目扩张了。

D公司：我们有三个方面表现得非常优异，**个原材料的库存控制得非常好，基本上整个一年下来库存、原材料只有三百万，第二个，在技术上我们非常有前瞻性，P2产品已经研发，第二年的**个季度就可以开始量产，第三，为了响应激烈的市场，保证我们有技术优势和品质优势，所以**年我们把质量系统做了区域开发，证件已经拿，到第二年的**季度就可以开始生产，这个是我们的优点。缺点也很明显，**个资金的利用率，给我们深刻的教训，我们不是没钱，是有钱没花出去，这个是很痛苦的一件事，现金流到第二年的**季度，但是我们没花，不知道怎么花；第二个不足是宣传，广告投入还是有一点保守，如果是砸狠一点会更好一点。第二年的目标可能会有调整。

E公司：我们这告费用投入是根据领导的要求做出决策的。不足之处是对资金规划方面差一点，成本控制不是太好，没有进行一个量化，但是要量化这样一个东西的话，对我们财务总监的压力比较大，他也没办法量化。

F公司：在开始确实是像刚才老师讲的，都没有做中长期、三年到六年的计划，基于我们在前期下单投入广告费用的时候也过于保守，并没有达到理想的订单。

点评：**年经营，大家脑子还是会脑子有点混沌、迷糊，想做事但是不知道从何开始着手，到底是以产品为主呢？还是以市场、资金为主？这是一个不同定位的问题，并非出发点决定企业的方向。不知道在座的各位公司，在一年运营的时候考虑没有，还是觉得这个问题还没必要考虑？

总结**年在座的各位都非常有热情，我们从员工的角度来说，一个员工把一件事情做成了，大致取决于两方面的原因：一个是会不会干的问题，第二个，愿不愿干的问题。**年都处在愿干不愿干上，但是在会干方面，不如热情度更来得高一点，希望这种激情不要持续太久，否则会影响未来的发展。具体表现是：**有些人什么都参与，哪个部门的工作他都伸手，做财务的反而在那儿发蒙了，到底谁管钱？第二，总经理什么都指使，结果弄得别人跟木偶似的，这都是热情度过高的表现。这种企业都承担着一定的风险。我先在**年结束的时候提一个警告。

第二年的运营结束了，只能描述为又“惨”又“乱”，和**年相比，第二年感觉不一样了吧？第三年、第四年、第五年、第六年，一年比一年难，一年比一年辛苦。

C公司：作为一个经营企业在市场上拼搏的人，终于能把公司撑到现在还在战场上的人，是非常不容易的。那么留下来的都是精英，但是精英也是需要检讨才会变成精英中的精英，那叫精锐。昨天的失误，我是主要的肇事者以及当事人，从昨天到现在，已经接受了十六个小时的批评，但是认识的深度一直非常有限。我本人的风格是非常硬朗而且必须搏**名的人，市场运作风格是不走寻常路，讲白驹过隙的那种追求的是那种境界。那我们把主要对手设计E小组，现在事实已经证明他们即将崩溃。他们有两个做精益生产的，我们就是揣摩揣摩精益生产是咋死的。所以从盘面上讲，如果扣除贷款，我们的设备更新领先你们两年度，产品的效率是你们的两到三倍以上。我没有留下公司能够试错的空间，就是也许我们每一次都能够在千钧一发之间解决问题，从理论计算是绝对可以的，但是，我们有一百个环节，都是走这种千钧一发的经营思路的话，又极有可能在某一个非常小的过失上面导致全盘崩溃。

E公司：我们非常感谢也非常荣幸，有人把我们当做竞争对手，我们从来没有把哪位当成竞争对手，因为我们认为我们还没有对手，过去的一年我们做得非常好，因为在**年的时候，我们的确遇到了这个资金链崩于断裂的危险境界，因为**年我们只接到了一个产品的订单，但是**我们团队的共同努力，齐心协力，那么第二年解决了这个问题，资金链没有断裂，而且有了大量的现金流。但是第二年的销售还是不尽如人意，也只有一张订单三个产品，也就是说两年卖了四个产品，这个我作为营销总监应该检讨。四个产品的原因是广告投放得不够，**年是我们财务总监，刚才在**次上来总结的时候总结过了，我们没有感到、预料到其他生产者非常的莽撞，花了那么多钱去做广告，我们有点小心翼翼，所以没拿到订单。第二年呢，正好是我们资金链非常紧的时候，我们把全部的资产砸进去做广告，因为我们的现金非常少，所以砸进去的尽管是全部，但是还是不多，赢到的订单不多，只有三个产品。我非常赞成刚才黄卫国，正是充分利用资源，社会上那么多的资源我们不去利用，就凭我们的一点一点，一步一步积累的话，这个很难，我们可能没有到我们积累起来的时候，就已经饿坏了，所以这次我们恳请了银行行长，对我们给予大力的支持，因为我们还有比较多的存货在那里，可以作为质押资压。

点评：我听到了一些类似这样的话，实际上有些问题，在**年我们就犯过了，但是在第二年依然去犯、去做总结，那就应了那句老话：错误年年犯，年年都不断，然后犯了再错，错了再犯，后再总结，总结了再犯，那我们这个总结没意义了。因为你缺少了一个现代人主要的学习力，我们又管它叫修正力，就是这个概念。

D公司：在本季度现实的清醒与下季度憧憬的迷茫中，在真实残酷的商战与虚幻快乐的游戏博弈中，在誉凯老师表面迷人的微笑与内心无情的冷静中，我们D组沦陷在王老师精心布局的迷城当中，经过营销总监一晚上的失眠与检讨，经过刚才我们D公司所有高层管理人员十分钟的认真总结，我们发现我们在来年有以下地方可以改进，**总经理要对所有人员进行明确的分工；第二生产总监对产能和生产周期一定要清晰，第三营销总监他所要考虑的就是根据产能来拿订单，然后紧盯交货期，按期交货，第四采购总监一定要合理安排原材料库存，而财务总监绝对不能保守，不管那是现实还是游戏，只要你有足够的钱，你就能打败竞争对手，这就是砸金花。

B公司：我作为B公司的生产总监来做检讨，本身我们这组的这些年轻人对市场的判断和分析还有预测及财务的分析，都是相当准确的。我们**年度投入的广告费不多，所以拿到的订单比较偏后一点，但是刚刚好能够满足生产。第二年我们就扩大广告投入，拿到的订单稍微靠前一点，但是作为他们几个人里面年纪稍大一点，而且我是做加工厂出来的，所以对生产能力上面比较保守，这块我就拖了我们这个团队的后腿，所以我在这里做出检讨。

一：在我们现在企业运营中，一共有这么几个模块，财务在这里面所承担的职责是预算也好、保证现金流、保证正常循环也好，就一句话：财务的功能是控制，不管如何做目的在于控制风险。就如高压表上的红、黄、绿彩色区分，有一个区域叫危险区。财务为了自己控制自己的风险，要提前发出预警信号，当进行投资和费用罗列的时候，财务有权、有义务提醒接下来的财务状况大概是什么样子。例如，按照四条生产线来运行，那么到后去掉四百万的管理费、五百万的维护费和期初利息，这些到年底一定要固定支出的。想到第二年的广告投入费、订单原料入库费、生产加工费及更新生产线的费用了吗？即使产品马上卖掉也还会有帐期的存在。财务的运筹涉及到企业的所有方面。不可能是先有蛋还是先有鸡的问题，不是先有了财务预算与筹备之后才会有各生产布局，有时是先生产布局，后财务筹划，发现问题重新搬过来再进行布局。事情本身就是这样的，像人的思维永远不可能是单线，它是交叉复合型的思维方式，所以牵动一个点，一定会使别的线和点都跟着一起动。希望大家**两年的学习，能够使大家的思维点由单线式的单点思维，变成复合式的多点联动思维，以后做任何事的时候，首先想到这事和什么事相关，如果这事动起来，什么事也跟着就发生什么样的变化，而这些变化反过来，又会不会影响到我这个事的变化。要学会用这种思维方式来做事，这是我们第二年所能够接受的一个重大的教训。

就是第二年我们在考虑问题的时候太理想化、太简单化了，在企业中运营那是相当复杂的一个过程，里面的每一个点都有可能引起一些意外，企业是由很多点来构成的，所以这种意外的发生率极高，我们管这种意外叫做动态，而在每一年的年初，做年度经营规划的时候分析的东西都是偏静态，就忽略了一旦拿单不合理的情况下怎样来处理，就会发蒙。原因是以静态的标准来分析企业，希望大家将来能够用动态的标准来分析。第三年我们尝试着，一用多维的思考方式，线型的思维来解决问题，第二 要用动态的思维方式来解决问题。在做规划的时候，建议分角色进行，然后汇总到总经理，总经理详细了解，生产总监做生产计划，要掌握公司一共几条生产线，在什么状态下，你能生产多少P1或P2，从理论上是可以算得出来，然后告知采购需要多少原材料，告知诉财务需要多少资金投入。营销总监如觉得在这种产能下，不足以支撑企业的发展，需多拿订单的情况下，需要增加多少设备，什么时候才能投产，大化的今年能增加多少产量，告知财务需要多少钱，这些也都能算。

第三年总体来说有两个奇特的现象发生，**是我们经营起来，思路会比第二年轻松有感觉了，但是发现外在因素更多、变数更大，所以后筹划来筹划去，结果总在筹划范围之外。为什么思路更清晰了，结果反而不是特别理想了呢？很重要的问题是经营企业或者做一件事一定要够理性，这和思维方式、性格、经验的积累、积淀相关。我们做任何事情的时候，都有很多口头辞，这件事情如果一旦做得不太好，就给自己找借口，而这个借口实际上是骗人骗自己的，那么怎么去降低这个积累对理性的作用比率？

这就是沙盘训练中其中很重要的一个因素，就是**这个工具让大家了解到做任何事情，不在于我们是否经经历过，更重要的是我们具备不具备一些常规性的思维，以及如何把控自己的能力，并把能力如何变成能量。

**思维方式的转变。人的本然叫“本我”，都是采取一点一点地串联下来的这种方式，那么应该变成交叉性的、多线性的、多维度的思维方式，这一点很难，所以中国老人这么说：一个人只有磕磕碰碰才能长大成人。用现在的话来说是不经历风雨哪得见彩虹。所以人在整个过程中走得太顺了，对组织或个人来说不是一件好事。就是做事业有困难要上，没有困难创造困难也要上，换句话来说一个优秀的，想要成就自己成就组织的人，就得不怕困难，因为困难给我们提供了更多的思考的机会。

第二居安思危。如果一段时间里你走得很顺利，一定要把它想得艰难一点，就是路走得顺，脑子不要太顺了。这就是生于忧患 死于安乐的道理。走得平顺就容易洋洋得意，而这个时候恰恰是思维固化的过程，所以希望大家一定要警醒，做人、做事、做组织都是这样的。

第三人岗匹配。大家都知道性格无所谓好坏，但它有所谓成败。有的人擅长什么，有的人却不擅长，所以在做事的时候还讲究人岗匹配，用什么样的人去做什么样的事是非常重要的环节。“是金子放在哪儿都会发光”的这个说法在管理中是不对的，可以说这种人少之又少，更多的时候是他放在这个地方是垃圾，放在那个地方是件宝贝，所以作为领导者和管理者的主要职能是，把人放在合适的位置上人尽其才、物尽其用，并且要用其长不用其短。再是也不要希望或要求所有的人都像千里马，这样的人不太容易找也没必要。多用一些普通的人就够了。普通人性格无所谓优劣，把每一个人的长处用起来，一样能达成组织的目标。

第四救火管理。有时间把现象当做解决问题的一种依附，就是说当我们看到问题了，就去解决问题，实际上这种做法叫做“救火”“投机取巧”，每天就跟时间的四象限一样，自己永远处在成天去做既紧急又重要的事，就没时间去做长远的规划了。

接下来给大家介绍沙盘的一些实际应用。

首先对于传统加工制造型行业用沙盘培训是适合的，因是这是沙盘的原形，所以非常贴近企业的实际情况，在给这类企业做沙盘的时候，很多企业都有这个沙盘是给自己企业定制的感觉。确实这类企业遇到的问题，在沙盘过程中它会提到，然后咱们培训师会做解答，所以它具有一定的针对性。

第二适用于金融行业，比如银行、私募资金，需要给企业投资。一家企业要运作上市，首先得有一定的底子，不知道底子的人发蒙，只能靠路演的方式去了解这个企业的情况，但是我们无法知道这个企业风险点在哪儿，**沙盘的方式，金融和投融资方面的这些人士，能够了解企业的风险，不单单就只看现金、固定资产或厂房，可能会综合性地看标准流程，所以给银行业做沙盘，有益于保证他们安全的投资。

第三适用于化工行业，化工行业的工作流程、生产标准，基本和传统制造业差不多。

第四适用于商贸类企业，商贸类企业着重突出的是团队。柳传志先生曾经说过这么一句话，做企业关键的就是搭班子、建队伍。商贸类团队主要就是靠人员销售，所以在这个行业里面，团队成员的素质要求非常高，什么样的人应该和什么样的人搭班子，**沙盘能确切了解到。比如今天的C组，就是很恐怖的一个组，但是要是做贸易不涉及到财务，他们够胆大，销售方面人际关系够洞悉，虽然理性控制方面可能缺少一点点东西，所以在搭班子的时候需要做适合的配合；再是是选人，在实际工作中，都知道选人的标准是“德”、“才”，这个话题就不展开来说，只简单提醒一下就是在什么阶段用什么样的人是有讲究的，当企业刚刚初创期的时候用才人，因为有靠单兵作战能力，整体协调性一定不能差，但当企业稳定发展到一定阶段之后，一定要注重企业的文化氛围，所以这个时候更强调人的“德”，也就是内在的文化修养。沙盘在运作的时候，**年一定是要让每一个人，发挥出他的才能，而到三四年的时候一定要统一思想认识步调一致，否则的话没法进行下去了；在所有的行业和组织里面，都把管理和经营在某一种程度上对立起来。所形成的概念就是，管理是内控型，经营是外放型。从某个角度来说是这样的，内控强调的是把握，经营强调的是授权，其实管理里面也有授权，但是在经营方面更要强调用人之长，容人之短。例如沙盘在经营的时候，给大家20分钟的时间去做年度经营规划，如果滔滔不绝地沉湎于讨论，时间很快过去了，所以要做前期的规划，一共五个人，每个人发言两分钟，共十分钟，然后再用五分钟时间讨论，后五分钟拍板。这个过程的控制，流程的控制，就叫管控。做管理者要这种强烈的意识。经营是针对每个人的不同的特点，给他设定不同的职能，如后来有的组做了岗位调整，这叫做会经营。现在常谈的课题就是领导力，就是作为一个临时组建的团队，一个总经理应该是怎样领导着一群素不相识的，利益不相关的人群，又没有很好的激励政策？在这种情况下，抱成一团打天下，这是一个很打手的课题，在这个项目中，他把各种突出的矛盾，都集中在两天里面进行，所以对人的领导的意识的提升非常的有帮助，很适合那种后备管理干部。

沙盘课看起来好像是一个游戏，实际上要是把它应用得当的话，它是全天侯的，多维度的，任何行业都适用的，而且适用的主题范围也相当广。

首先**这是一个开放性的课程，每一个人确定它的主题方向性甚至于定位，区别都很大，得出的结论就是，沙盘工具是一个泛主题化，或者叫做适应性主题化，它适应很多的主题。

**团队建设。像沙漠掘金、啤酒游戏、还有红黑类似的这样的体验式的项目，就是团建，有些比较容易稍微简单一点。

第二管理者综合技能提升。这里面涉及到人的因素、物的因素、资金因素，涉及到流的问题、点的问题、环的问题和面的问题，都可以设计。

第三领导力方面。可以把它设计成一个领导力的主题，一个普通的人员，怎么成长为一个优秀的领导者而不是管理者，这堂课得总分都不是重要的，重要的是分别去说说一个优秀的领导者，应该具备什么样的素质？刚开始给大家提的要求是总经理的职责是和权力是动嘴、动眼、动脑，不许动手。在领导力中，甚至会告诉你**年什么动都可以，但是等到第二年连嘴都不允许动，等到第三年都不允许你在场了，只允许在年度经营规划的时候在场，一旦运营的时候总经理离场。这是对他对整个团队的掌控，锻炼性更强，不是授权了，这是提前影响力的问题。

第四非财务人员的财务管理。一点财务知识不懂，然后**沙盘，我们读懂了三大财务报表，读懂了现金流在企业中运行的轨迹，也知道了投融资在什么阶段下实施，它的风险点怎么控制。

第五非人力资源的人人资源管理，它是**现金流、费用的运转，来表现出非人力资源的人力资源管理，它放在团队建设里面，也可以单独拿出一个独特的话题来。

第六有效沟通。这几年的经营饱受着沟通，沟通有那么多点，我们长期都在谈，在今天现场表现出来的沟通，一个叫“强势沟通”，不管是因为性格的原因，还是因为权位的问题没有对错，只有话语权；再是与其相对于的另外一个叫“弱势沟通”，有的人说对了到后来也不吱声，就委曲求全了，导致后双方都不满意。哪些会造成强势沟通，哪些又会影响弱势沟通，这两者之间有什么好、坏区别，在整个课程中，一级一级地去分析。以前遇上一个年轻的队伍，一个总经理在那儿干干干，忽然一拍桌子说不干了转身离开教室了，原因是他说话别人都不听，他又是总经理，结果他很生气，那么我们管这种沟通叫“情绪沟通”，或者叫“意气沟通”，他是非理性沟通，在这种沟通里掺杂了很多的情感因素，所以这个课程可以谈“细节沟通”。

恐怕延伸出去还有很多主题，我们从不同的主题角度谈它的应用。有一家企业做培训，请外训老师讲课每年都请三四次，甚至有的企业每次请的都是综合管理力、MTP、时间管理、沟通管理、绩效管理，每年都是这些课，结果员工听着都成了上课“老油子”，老师讲得振振有辞眼睛瞪得圆圆的，结果员工在一边睡觉，因为这些东西对他都不稀罕了，课程大部分采取的是讲授式的，而我们这个课叫体验参与式。你会发现在整个课程中学员累，讲师还能在旁边坐着歇一会儿，学员连课间都舍不得休息。不用调动都是大家主动参与进来，所以对于那些企业常规培训做得麻木了，想改换一下培训形式的企业，非常有应用价值。

有的企业从来就没做过培训，不知道培训到底能给企业带来多大的效用，也不知道能体现多大的价值，这种培训风险很大，成功的几率非常低，我们更愿意给有一定基础的人做培训，非常恐怖的是从来没听过培训的人，这些人他是不辨你的文化层次高低的，也不迎合你，所以很生硬。而沙盘课程是敲门砖，这个课程在这种情况下进行，满意度百分之百。

要进行转型的企业，不知道自己的人员能否适应这种转型的结构和未来发展的形势，所以企业要对人员进行基本判断，虽然现在人力资源里头有相当多的测评工具，但是这些测评工具，有一个共同的问题，它是要依靠于测评人员真实的回答，一旦有人对这种测评，产生了免疫力了，测评结果就没有那么科学有力了。所以沙盘课程可以很好地起到一个诊断工具的作用，在这个课程上他不会演，掩盖不住，所以人力资源和老总，在整个全场参与所有的人员在现场操作，他在旁边看得一目了然，在座的有这个感觉吧，每个人的基本的特征都表现出来了，所以是一个很好的人员素质诊断。**这种诊断，给企业发现了问题，企业自己也盘点出问题之后，他就知道接下来这一部该怎么走了。

沙盘的课程一般操作，是两天到三天左右的时间好。分为两种操作方式：**种，叫操作型，所以在整个过程中，基本上没有点评，从**年到第六年，按照规则走，谁违规了现场给扣分，就做下来后到第六年做大总结的，这叫操作型的沙盘，特点是有连贯性、系统化强。企业中间走的弯路如何纠正的，整个一条线就下来了，印象特深刻但是不够沉淀，后会形成几个点深刻的，但在过程中有些点就被慢慢淡化掉流失了；第二种，叫做研讨型沙盘，如有的集团企业可能把沙盘当做决策定位的工具，因为沙盘里面还涉及到产品、市场的定位，战略方向等等方面。所以集团要做年度的集团规划，往年都是开会商量，明年十二个亿的目标，然后一层一层往下分解目标，但结果到年底的时候，目标根本不是按照实施来的，因为这是闭门造车。沙盘就能灵活地去解决这个问题，把币拟成自己生产资料，把车间、产品做改造，就出来了今年的预算大概要多少，用一天的时间讨论有可能一年的操作。因为主要时间都是在讨论，大家会反复地不断去纠正，直到后终于满意，这就是研讨式的沙盘。

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