高绩效主管核心能力训练

**模块 目标、手段与管理者职责——尖刀式管理的10个要点

1、达成目标是硬道理

2、如何达成目标？-愿力与能力

3、管理的刀尖：责任和利益精细化

4、管理着力点

5、管理的层次与重点

6、管理=可控性 创造性

7、管理=自理 代理

8、手段与目标-投资与消费之别

9、企业动力学理论

10、对称式管理与非对称式管理

第二模块 管理者职责履行——以事管人

第1单元 有效目标分解——落实目标的技术

目标分解与工作能力 93

有效目标分解代表的含义 93

目标分解是一重要策略 93

解码能力与问题解决能力 93

把责任落实下去 94

不要只谈安全意识，而要多谈安全行为规范 94

从责任目标到工作目标 95

如何使目标更有效 96

有效目标分解 96

目标设定和分解过程 96

设定大目标 96

大目标的设定方法 97

大目标分解的三种方法 97

大目标分解的有效方法 97

案例：降低费用6%的目标体系图 97

各部门内部目标分解的具体步骤 98

工具之一----树形图 98

WBS——世界性的目标（任务）分解工具 99

案例：婚礼筹备之WBS——重要的WBS分解，一般人一生用到一次 99

工作分解结构 105

工作分解结构的分层分解 106

工作包 106

目标分解原则 106

表示预算和责任的WBS编码 107

制定工作分解结构（WBS）的方法 107

WBS分解的反推法 108

WBS词典 109

WBS运用：有效地分配工作的前期准备 109

分配工作的指导原则 109

责任分配矩阵 110

确定目标的行动计划 110

WBS与鱼骨图——“水平WBS” 111

两种能力让你得到提拔 113

组织能力与计划能力 113

画龙点睛——WBS的运用案例：用表格把他罩住 115

画龙点睛——WBS的扩展运用 115

单元思考题 116

第2单元 主导——跟踪目标的策略

管理是一种理性干预 167

案例：每个人、某些人、任何人和没有人 167

从“计划的目的”看“管理是一种理性干预” 167

什么是理性、理性的特征 168

个性与条理性 168

个性和能力的互动 168

什么叫主导——骑马与放羊之别 169

骑马理论 169

管理者的信息中枢角色——用表格去骑马 170

管理与领导 170

如何主导 171

文件不要轻易丢出去 171

案例：保姆与佣人之别 172

主导：授权不授责 172

把事做到他家门口 172

**异常报告进行主导 172

平级之间的主导 172

主导到强有力老板的权力也不是绝对的，你要让别人无法否定 173

上司也有待你的跟催 173

强势主导：一竿子插到底 173

一竿子插到底 173

讨论：为什么要一竿子插到底 174

案例：沃兹公司的“检察官” 174

赶鸭子上架：把问题点暴露到桌面上来 175

强势主导案例：现场办公 176

主导的运用案例 177

案例：一念之差从副经理提拔到经理 177

主导者——用心**：管理者“关心与用心”训练 177

什么叫关心 178

例子：心疼才会关心 179

管理者要学会有心 179

人类“注意力”的台阶：对环境关注的程度 180

“关心技术”从生存意识开始 180

单元思考题 180

第3单元 制度管理——管理细化与固化：制度执行力

好的执行力从制度开始 234

人性上下限理论——透视制度管理的误区 235

人性假设的对错决定着管理的有效性 235

人性假设——人性上下限理论 235

人性上下限 237

人们害怕真相 237

不是为钱而工作吗 237

创业、守业与人性上下限理论： 238

遇到问题就特别重视——制度只能坚持一个星期 238

疑惑：中国人制度管理的误区 239

人性上下限 239

制度里面可能有毒素 239

制度失败的原因：愚蠢的假设 ——知道了就会那么做？ 239

代理与法制 240

代理人的风险控制 240

代理人的腐败风险 242

代理人的收益点与腐败的关系 242

总结 243

制度的参照系——团队、流程是坐标 243

群体人性化——制度化与人性化管理矛盾吗？ 243

对事不对人——制度面向岗位而非面向个人 244

对事不对人——制度大于个人 246

展开：流程导向 246

不要同犯错误的人讨价还价 247

制定能够落到实处的制度——关注态度还是关注事实？ 248

管思想还是管行为 248

制度不管你怎么想 249

区分制度管理与道德管理 249

制度管理与道德管理：小偷比强盗可爱 250

分清人治与法治——谈态度还是谈行为、谈事实 250

区分政策和制度：政策≠制度 251

良心不是顾忌——道德管底线，法律管顾忌 251

制度设计、制定要点 252

制度不是定在两人之间，而是三人之间 252

不可操作：能把制度转换为检查表吗 252

制度要有控制点 252

制度要有数据和记录做支持 253

克服主观色彩——制度检查的检查表一般格式 253

把制度做成象数学用表一样 254

制度的反向制定方法 254

什么是反向表达——圈内与圈外 254

制度的重点在于接口——岗位之间的接口处理 254

形式与内容 255

管理零空白 255

海尔经验 255

如何制定有利于执行的制度 256

制度推行要点 256

李氏九龙模型——制度别理想化：“打不赢就别打！” 256

制度需要成本——观念更新：把异常纳入到正常的管理之中 257

制度需要成本——预防成本与损失成本 258

制度需要方便直观 258

不要同我说：“扣款不是目的” 258

制度管理的技巧 259

制度有效的六个环节 259

如何推行新制度 259

如何预防推出新制度的误区 260

制度的维护——你的企业制度有被稽核吗？ 260

严明纪律 260

如何贯彻公司的规章制度 261

如何**惩罚违纪者树立威严形象 262

稽核为重 262

拿出数据来 263

案例 263

稽核的策略与技巧 263

案例：善用稽查：仓管员的故事 263

四两拨千斤——降低为官成本：善用稽查和纠察 264

四两拨千斤的故事：那个电工如何搞定 264

检查表计分方式——扣分法：抓的是问题部分 264

企业管理与社会管理相通——犯罪不合算公式：打造诚信社会 266

制度管理的误区 266

人治还是法制——大众逻辑与生气 266

如何克服制度的理想化 267

单元思考题 268

第4单元 利益精细化——中国式绩效考核的8个要点

吉列：让公司问题成为每个个人的问题 207

职能部门如何考核

管理的两个基本点——绩效考核的两条主线

要点之1：厘清考核初衷

要点之2：改变几种做法

要点之3：区别几个概念

要点之4：端正绩效内涵

要点之5：聚焦过程和结果

要点之6：强调结果导向

要点之7：理解量化本质

要点之8：考核就是管理

第三模块 有效指导与督导——以人管事

第1单元 教练技术——有效指导部属

职业经理人与教练技术 263

经理要做教练：商业环境的改变呼唤教练式领导 263

传统领导与教练式领导的区别 264

教练的含义 264

教练时机 265

创造教练环境 265

教练内容体系——KASHI卡氏模型 265

培训（Knowledge）——传递经验、知识和思想的捷径 266

培训需求反向调查法 266

培训质量保证七大要点 266

课堂教学的要素（教练自检表） 267

培训风格的选择 268

手势语言的训练 268

成人学习七大法则 269

学习金字塔 269

鼓励自学——自学方法 269

劝导（Attitude）——引导人们愿意做 270

掌握部属异常征兆 270

劝导时机——需要改变人们工作态度的时候 271

劝导常用的两种方式 271

劝导六步法 272

劝导的要点 272

对话僵局处理 273

训练（Skill）——指导人们如何做 273

训练时机——需要增强人们工作能力的时候 273

可选择的四种训练方式 273

训练四步法 274

案例：鹰的飞行训练 274

确保学以致用 276

训导（Habit）——如何处理员工违规 276

训导问题的类型与范例 276

从责备到训导 276

训导要点 277

有效训导原则——热炉规则 278

不得已的事情——如何惩戒员工 278

辅导（Intigrid）——手把手的教导方式 278

C5教练法 278

GAPS法——让下属识别“差距” 279

发现目标——问题诊断的方法 280

手把手案例：初入职文员-工作要点 280

手把手案例：采购人员强势心里建设要点 281

慎用批评 281

认识人性——人被指出缺点不足时的常见反应 281

批评的误区 282

灵活运用不同的批评方式 282

批评的技巧 283

让别人保住面子 283

公开进行表扬，私下解决问题 283

外交家的手法——批评的同时做自我批评 284

从批评到反馈 284

反馈与批评之别 284

从指挥者到说书者 285

反馈八大要点 285

有效反馈 286

汉堡原理——消除防卫反应的方法 286

BEST反馈法 287

如何处理反馈中的困难局面？ 287

如何接受反馈 288

从反馈到对话——**对话的训练 288

为什么要对话 288

真正对话的本质 289

对话的要点 289

接受反馈——反馈的五个步骤 289

告诉与提问——对话是一个挑战 290

提问是对话的“载体”——解决问题的问题范例 290

对话措辞的艺术——词汇与心态 291

基于对话的转换式教练管理训练三步法 292

案例：对话中所使用的转换式教练训练管理法 292

特殊的训练情况——教练训练管理法的实际运用 293

训练你的老板 293

训练同事 293

训练麻烦的雇员 293

单元思考题 293

第2单元 激励技巧

激励的意义 227

案例：期望定律试验 227

团队需要士气 228

士气低落——员工需要激励的信号 228

激励着力点——从需要开始 229

案例：激励从需求开始 229

什么是动机 229

激励的人性内因模型 229

马斯洛需要层次论 230

工作可以带来的满足 231

了解员工的需求 231

“时代不同了”——员工需要的变化趋势 232

激励指导思想——有关理论模型 232

激励理论的分类 232

满意理论 232

激励一保健双因素理论 233

公平理论 235

弗鲁姆的期望理论 237

波特和劳勒模式 238

当代激励理论的综合 239

X理论和Y理论 239

三种需要理论 240

目标设定理论 241

强化理论 241

生存与发展理论 241

奖与惩的探寻：“胡萝卜”还是“大棒” 242

从理论到实践：关于激励员工的建议 243

激励手段 244

金钱激励 244

金钱激励的案例：加薪 245

精神激励——象征性奖励 246

目标激励 246

个人发展激励 247

榜样激励 247

对员工有信心 248

善用表扬激励 248

精神武装激励——理念教育 249

激励的BEST策略 250

激发员工的主人翁精神 250

相信员工的主观能动性 250

竞赛激励 250

旅游 251

职业发展 251

晋升/增加责任 252

员工欢乐夜 252

公司股份/权 252

特殊成就奖 253

反向激励法 253

道贺 253

其他激励方法 254

综合运用——激励部属工作意愿的方法 254

案例：通用电气的激励机制 255

有效激励的原则 256

奖励的误区 256

刚性原则 257

及时性原则 257

清晰原则 258

多样性原则 258

激励要有力度 258

奖惩适度 258

激励要因人而异 259

因人而异——四种不同类型员工的激励 259

消除不满情绪 260

单元思考题 261

第3单元 强势管理——营造服从氛围 148

问题提出 148

管理者：你“能文能武”吗 148

三十六计骂为上——不得已时学会“骂下去” 149

管理人员人品三类型（企业政治生态的识别与对策） 149

服从：不要讨价还价 149

什么是霸气 150

武——口服心不服 150

就是不认错，偏要不讲理 151

做主管要凶一些 151

惹不起躲得起 152

什么叫威严 152

权力自觉的管理者 152

服与不服有什么关系 152

为什么管理技能中应该加上霸气 153

管理为什么需要霸气？ 153

为什么读书人没有霸气——书上只有说得又做得的东西 153

有文化的人缺少一种霸气 153

道德海关——道德安全检查 153

书本知识的局限性 154

“霸气”——管理者“强势”心理建设 154

开源与节流——主管很难让手下口服心服 154

莫要心软：“你的管理失败在太讲情" 155

以个人为参照系还是以公司为参照系： 155

莫要“心太软” 156

没有人会跟钱过不去 156

案例：管理人员“强势管理”心理建设 157

管理的“革命两手”： 157

强势管理与人性化管理 157

“霸气”的导入 158

与员工约法三章 158

如何才能驾驭下属 158

怎样让他怕你：不理他 159

如何驾驭他：让他不懂你 159

吵架的艺术 159

领导力与强制力 160

什么是佳权力基础 160

影响力的硬基础 160

执行没有借口：高效执行，拒约借口 160

服从——执行力文化 161

如何运用惩戒 161

强制的必要与风险 161

单元思考题 162

第4单元 危机意识管理——激发自动自发 134

什么是危机意识管理 134

引子：案例与理解 134

如何让30人变成36人 134

什么是危机意识——没有危机感何来成就感 135

案例：不能“格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗 135

奖金不会让人心动，扣款才会让人心痛 136

底薪和浮动工资构成上的两种立场 136

什么样的工资结构可以让人“关心" 136

讨论：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？ 137

什么叫关心？ 138

如何用钱可以让人的心能“闻风而动" 138

例子：心疼才会关心 139

管理者要学会有心 139

关心的台阶 139

人性化管理 140

故事：该死的肚子 140

故事：爱哭的孩子 140

危机意识管理的目的 141

自我危机意识 141

放下武器：事本位 141

企业文化的一部分 141

拿钱买竞争——竞争不是浪费 141

危机意识的功用 142

如何进行危机意识管理 142

杰克•韦尔奇：勇于处理绩效差的人 142

勇于处理绩效差的人 142

中国海尔的“三工转换” 143

求生企业工作环境——需要“强势管理” 143

用10%的投入赚取50%的回报 143

分类淘汰法（孤立少数） 144

绩效考核末位淘汰法——你的分布点在哪里 144

危机意识管理真的可行吗 145

香港HT家私的顾问组 145

任正非：持续不断的危机意识 145

选择与权力 145

危机意识管理有关的分歧 145

单元思考题 145

第四模块 小组互动讨论与实战问题解答

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