企业全员绩效考核实施方略

第1单元 全员绩效考核思想
1、全员绩效：工作要有标准
互动讨论：基本工资由什么决定？
李泽尧：基本工资由基本工作决定
工资与工作标准：何谓承诺？
问题：资格老、工资高不做事
——何谓“阿弥陀佛”？！
2、固定工资是惰性之源
愿力与作用力： Y=kx＋b 管理的灵魂
打开心门： 如何调动人心？
如何让手下保持工作热情?
相对欧洲：中国为什么一定会“更强大”？
问题：基本工资变成固定工资
惰性之源：无条件基本工资（照妖镜）
3、绩效工资——有条件基本工资
b=0：Y’=kx ’的含义
基本工资要有依据、基本工作要有标准
企业付工资的理由:工作的过程和结果
思想像一把刀：磨尖以后才能一针见血
情景案例：招聘的两道“工序”
行情工资≠实绩工资
行情：可能给他的≠实际给他的：实绩
从行情到实绩：入职后的工资转型
政企分开与工商文明：企业不是民政局
4、绩效考核之有效管理思想
问题：企业文化与业绩是什么关系？
管理是一种作用力
管理着力点
运用：没有责任——哪来责任心？
方形西瓜！！
引申：**“有形”打造“无形”
企业文化建设两步走
启示：少谈观念，多谈手段
如何培养质量意识、服务意识、安全意识
管理上下限：制度如何与钱挂钩
奖金与团队精神：利益捆绑公式
启示：道德是法律的副产品
中国式绩效管理：利益导向
佛学之因果说与李泽尧之编码理论
何谓报应：月报月报——一月一报
5、绩效考核的本质：工商文明
绩效考核影响团队精神怎么办？
对策：中国式管理激励模式选择
——何谓惩恶扬善？非线性激励
何谓非线性激励：加倍奖惩
法治与人治：非线性激励
——变天帐： 心胸宽广与人情味
管理者要替天行道
何谓报应：月报月报——一月一报
——绩效主义漏洞何在？
合作价值∽团队精神
——何谓“人格魅力”：加倍奖惩
人治的“规律”
第2单元 绩效考核基本方法
回顾——第1单元 绩效考核管理思想
1、厘清管理目标：管理以人为本&以事为本
案例：手段与目标-投资与消费之别

目标是人性的，手段是残酷的
企业以人为本、管理以事为本
以事为本——达成目标是硬道理
管理的焦点：个人与企业的交集
管理的焦点：结果 过程——以事管人
以事管人：标准-规范-制度
以事管人：行政制度 业务制度
管理的两个基本点：KPI 工作标准
结果导向、干部目标锁定
2、明确考核初衷：换岗&改进工作
敬告女人：别拿老公与临家男人比
激励误区：人比人，气死人！
绩效考核与人事考评：换岗&改进工作
考核初衷：换岗&改进工作
人比人：每个人都给98分&强制排名
全员激励——好处总是那几个人的！
麻将原理：为何可成大众娱乐？
全员激励做法：针对每个人的进步展开
何谓接纳？
能力是天伦的一部分
结论：人事考评&绩效考核
3、走出混沌：人事考评≠绩效考核
影响女人一生幸福的三次人事考评
人事考评≠绩效考核
人事考评≠绩效考核
区分三个概念：用途、时机不同
案例：“德能勤绩”的批判
4、区分主观与客观：判断≠事实
案例：老公为什么叫她“ 滚” ？
用判断沟通，还是用事实沟通
多请示——请示什么、汇报什么？
——判断≠事实：羊是黑的？
判断≠事实：能力和态度的误区
基于判断叫考评，基于事实叫考核
人事考评≠绩效考核
做法建议：数据代替判断
——结婚是赌博？因为：判断有风险
判断的本质：用过去推断未来
案例：新加坡球员没有斗志？
主观评价只能拍脑袋
主观评价与定性指标
——自尊者：不喜欢被别人评价
判断之误：传统绩效评估之困
判断≠事实
回顾——第2单元 绩效考核基本方法
第3单元 绩效考核基本做法
回顾——第2单元 绩效考核基本方法
1、端正绩效内涵：什么是绩效
什么叫绩效：绩效考核定义
分母不能为零，所以事前必须有标准
先有目标后有绩效
靓女：把恋爱当作一个项目来做
缘分很美好——美在何处？
国骂TMD的由来：骂他妈的还是骂他自己？
管理的本义：有目标、有计划
案例：地区不同市场难度不同
事前：T目标 B利益——招标投标
管理=领导 管理
绩效考核 工作总结
2、改变几种做法
——考核是赛马，还是相马？
何谓相马？判断有风险
在岗之人要的是赛马
人事考评≠绩效考核：用途不同
——考核工作，还是考核人？
考核人还是考核工作
既然是考核工作，为什么——
管理的焦点：不同管理方式的焦点
3、聚焦工作的过程和结果
出发点过程结果模型
出发点、过程与结果
管理=过程 结果=可控性 创造性
案例：业务员将在外，过程怎么管？
有人想不通：管不了的过程就不管？
启示与结论
聚焦过程和结果
佣金（kx-结果奖金）的本质
过程与结果的关系决定了考核的重点
过程之可监控程度决定过程工资的取舍
案例：有在巡逻，但不能发现问题
引申：加分 扣分原则
案例：河北某公司绩效考核分数构成
4、管理=过程 结果=自理 代理
管理=过程 结果=买卖 合作
5、强调结果导向
结果导向：过程40% 结果60%
问题：——“结果导向”
案例：中国式托词——我不是故意的
6、绩效考核做法
做法1：用过程代替态度
态度只能被判断，能力只能被推断
一票否决与乘法：职能部门工作开展
“广义计件工资”作为配合
中国式绩效管理：利益导向
回顾——第3单元 绩效考核基本做法
第4单元 指标确定——纵向目标分解
回顾——第3单元 绩效考核基本做法
1、考核的依据：绩效指标的来源
管理目标锁定：KPI——关键绩效指标
管理的两个基本点：KPI 工作标准
案例：岗位执行副总 姓名王文杰

2、管理者的核心能力：策划 计划
500万销售目标， 10个业务员
李泽尧：不做“工头”做“经理”
把目标展开为手段：配方=完整性
必然性=可控性
管理者的两种能力：策划与计划
策划：纵向分解——目标 手段
计划：横向反推——结果 过程
策划与计划对比
企业的核心竞争力在哪里？
经理人的职责：策略展开 组合效应
运用案例：如何用人、留人
用平常的人才，做伟大的事业！
运用案例： 党政工团的绩效考核
KPI逐级分解的本质：策略展开
3、KPI的**个维度——向上：目标分解体系
什么是绩效——目标与手段
平衡记分卡对KPI拟定的启示
4、KPI的第二个维度——向后：下工序是客户
从客户端看绩效：业绩是硬道理
绩效是工作流程中各个环节的输出值
组织是一张由工作链条组成的网
岗位是一个或多个角色的组合
把工作链条抽出来
5、KPI的第三个维度——职能部门的考核
职能部门考核：制度检查
组合考核模型
KPI指标设定的指导原则
演练：写出你的岗位KPI
结构效率：超出上限不加分
KPI拟定要点说明
回顾——第4单元 指标确定——纵向目标分解
第5单元 接口与量化——横向流程衔接
回顾——第4单元 指标确定——纵向目标分解
1、结果导向：从纵向到横向
绩效考核=领导打分？
让下工序满意就是让领导满意
对下工序负责就是对领导负责
80%得分可从电脑化系统中得来
中间统计报表：电脑化一秒钟搞定
2、何谓流程化：用结果交接
电话与短信对比
案例：广州某房地产机械设备安装公司
上工序的输出=下工序的输入
跨部门沟通与信息打包
李泽尧共享邮箱：流程化与“验货”
3、接口效率：交接、衔接、交割
聚焦接口——流程化
案例：消费刷卡
案例：客户不为无关的部分等待
流程分析的李氏双轨模型
8块钱，快递公司怎么赚钱？
接口与交集：李氏绩效考核思想
人治 法治：不同管理方式的焦点
接口：推而广之
4、职能部门的考核
管理=维持 改进
案例： 党政工团的绩效考核
维持：服务——内容 标准
下工序：无投诉即为满分
领导检查：未发现即为满分
可表达——可考核
窗口工作承诺
5、何谓职责：领导放心 客户满意
说不清楚怎么办？
领导不放心——才要介入过程
节点内与节点间
节点内是技术、节点间是责任
拉动式管理：B=0积极
拉动式管理：销售部对内勤部门
岗位职责要点说明
经验主义：师傅带徒弟
如何把“岗位职责”写到实处？
关于：岗位职责说明书
6、量化的本质：工作要求明确化
量化的思路:ZY三步曲
量化的思路:ZY三步曲-2
你要什么，你就考什么！
承诺-要什么体系：工作内容 标准
写出你的广义客户及服务承诺
写出你的广义厂商及服务要求
回顾——第5单元 接口与量化——横向流程衔接
第6单元 实施策略与疑难解析
回顾——第5单元 接口与量化——横向流程衔接
1、考核就是管理：绩效考核谁负责？
问题：小公司要不要做绩效考核？
考核是管理的本质
推行：总经理负责，特助主导
案例：KPI谁来做？直线主管不会做怎办？
怎样才叫可以管理？
2、化繁为简：绩效考核为什么难做？
丰俭由人：精确打击、摘除手术
所有的人都反对绩效考核,怎么办？
与利益挂钩的原则
人力资源部的功能：主导≠负责
如何得到支持：老板认同的三种“境界”
3、绩效面谈什么时候做？
绩效面谈在“打分过程中”进行
分数不是你给他打出来的
管理从责任开始
每个人对自己负责
传统绩效面谈是怎么回事儿？
人事考评&绩效面谈
绩效考核的绩效面谈观
问题：主管给手下打满分怎么办
擒贼擒王：逐级代理、动力传递
何谓负责：部门KPI就是主管KPI
4、绩效管理深度的发展模型
绩效管理的深度级
主管手上的“胡萝卜加大棒”
建立绩效伙伴关系
系统实施绩效考核的若干环节
绩效考核效果不好的原因
5、疑难解析
恐惧：洪水猛兽:那东西不敢轻易搞!
对策：
研发人员的绩效考核
考核的结果是相关人员压低目标怎办？
研发-回收期长的工作如何考核
部门评比，没有一套标准
考核到部门，还是到流程？——开会为何吵架
房地产：考核标准难于量化
管理就要考核、考核就是管理
委托代理关系——理解绩效考核的本质
责任与代理——聚焦管理的焦点与接口

绩效考核的目的是什么呢？
回顾——第6单元 实施策略与疑难解析
第7单元 考核实施：让员工为自己工作
回顾——第6单元 实施策略与疑难解析
1、动车组的启示：多头驱动
火车的变迁
动车组原理：为什么这么快？
“动力分散式列车”启示
2、企业多头驱动：让员工成为发动机
老板驱动的困扰：被驱动与打工心态
老板做发动机&员工做发动机
利益驱动与工商文明
管理：是技术问题，还是利益问题？
干部发动机：如何完善管理者责任
绩效考核做什么用：多头驱动
3、TBC企业驱动体系： 点燃员工内在的发动机
TBC铁三角：目标-利益-检查
事前：T目标 B利益——招标投标
招投标&姜太公钓鱼：愿者上钩
何谓责任：T利益 B奖惩
应该的有效性——何谓“滑头”
应该只是一种道德压力！
厚道人好管理
管理者以身作则有用吗？
事中：T目标 C检查——控制纠偏
走动式管理：管理重过程、评价重结果
如何改变员工拖拖拉拉的习惯？
主管头脑不清晰是手下拖拉的根源！！
事后：C检查 B利益——兑现诚信
何谓报应：月报月报——一月一报
聚焦岗位、循环往复： TBC驱动
TBC企业驱动模式：动力传递
理论基础&实践案例
要点：TBC企业驱动体系
TBC驱动体系：企业驱动力解决方案
4、中国企业绩效考核困在何处？
恐惧：洪水猛兽:那东西不敢轻易搞!
死结：行内流行说法——？
困惑：绩效考核的核心目的不清楚
困扰——常见问题
5、解困之道：绩效考核
绩效考核之爱恨情仇：何以至此？
何谓绩效考核？
李泽尧为什么要研究绩效考核？
案例：太复杂-东北某建筑设计院
对策：管理从责任开始
复杂问题简单化叫技术
对策：绩效考核方法
80%得分可从电脑化系统中得来
对策：绩效考核方法

6 、制度改变结果
就事论事是不够的——利益负相关
全球性的错误
如何让儿女们请的保姆漂亮一点
龚如心千亿财产 世纪争产案演续集
经营之神——
王文洋：父亲死因我要查清楚
晚节不保？
就事论事是不够的——利益相关者
何谓共赢？
1000万保险要不要买
就事论事是不够的——利益反比关系
对制度制定的启示
回顾——第7单元 考核：让员工为自己工作
总回顾——课程内容提要
第1单元 绩效考核基本方法
第2单元 绩效考核基本做法
第3单元 中国式绩效管理思想
第4单元 指标确定——纵向目标分解
第5单元 接口与量化——横向流程衔接
第6单元 实施策略与疑难解析
第7单元 考核：让员工为自己工作
第8单元 问题讨论与互动

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