四维领导力
**部分 明道篇
价值取向——企业成长的内驱力
本课程主要帮助领导者确立正确的价值取向并领导团队去实践这样的价值取向。帮助他们成为激情满怀、勇于任事的领导者，成为引领自己以及变革组织内在的力量。
他们根据对企业使命的深刻理解，构建一个美好而切合实际的发展蓝图，并能鼓舞人心，感召他人为共同的愿景奋斗，实现心灵的转变与组织的成长。
**单元 自我领导
一、 你与这个世界——人在天地间
二、 倾听内心的对话，界定真实的自我
三、 自我价值的外显与确证
四、 自我价值的内倾与修为
五、 个人愿景管理——以终为始，坚持理想
六、 发现你的优势并尊重它
七、 时间与个人资源管理
八、 重塑自我的行动计划
九、 超越自我的修炼
案例分享：穷人的银行家穆罕默德·尤纳斯
特蕾莎修女
施振荣的梦
第二单元 共启愿景
一、 以身作则：树立一个良好的榜样
二、 展望未来，想象令人激动的各种可能
三、 探索航向，共同确立发展道路
四、 建立有效的使命感
五、 制定新的经营战略
六、 了解你的追随者，激励他们去寻找自己的心声
七、 找到共同的立场
八、 起草一个集体的愿景规划
九、 发自内心的讲话，给愿景注入生命
十、 告诉人们他们的价值和潜能
十一、 动员个人承担义务（分享权力）
案例分享：马丁路德·金的梦
第三单元 建构文化
一、 整合体系：沿着既定的道路向前发展
二、 建立共同愿景的三个途径
三、 **标识和一些小对象进行教育，强化认识
四、 **讲故事进行领导
五、 **讲故事列入会议议程
案例分享：华为的一封信
GE的数一数二使命
第四单元 学习型组织
一、 为什么要建立学习型组织：个人与组织方面的因素
二、 学习型组织的内涵与真谛
三、 新陈代谢、同命同感的生机体
四、 组织智障的表现与克服
五、 组织情障的表现与克服
六、 构建学习型组织的五项修炼
七、 借助行动学习，建构学习型组织
第二部分 取势篇
趋势把握——企业往前的方向力
本课程主要帮助领导者建立趋势把握的能力，他们能够预应变化，思想开阔、富有远见，**追求变化、成长、发展、革新的道路来猎寻机会，他们勇于任事，果敢决断，在重大问题或危机面前，有魄力，有勇气，敢冒风险并承担责任；并根据组织实际情况，采取相应的措施保障战略的实现。
**单元 战略思维
一、 战略的力量：为什么企业要制定战略
二、 从战略规划到战略管理的四个阶段
三、 战略设计的3C导向
四、 从四个视角定义经营战略
五、 将注意力集中于目标市场
六、 评估目前形势，明确阶段目标
七、 明确战略方案的四种驱动力
八、 实施战略方案
九、 成功实施战略的5组关键要素
十、 确认实现各个阶段目标所需要的资源
十一、 常用战略管理工具
案例分享：安达信佳实践
IBM战略转型
第二单元 有效决策
一、 决策的本质是选择
二、 定义关键目标与关键问题
三、 建立决策发起机制
四、 决策者需要四个力
五、 决策的四大盲点及其规避
六、 决策中的经验与直觉
七、 决策流程模型
八、 建立有效的反馈体系与支持信息系统
九、 决策常用的工具和方法
十、 果敢决策，当断则断
案例分享：可口可乐公司的决策
张瑞敏砸冰箱
第三单元 创新
一、 创新思维，管理中的创造力
二、 创新的本质
三、 创造力与创新的整体推动流程
四、 营造氛围，排除障碍
五、 创造规划过程
六、 创新的七个来源
七、 激励机制
八、 基于顾客价值的六种创新
九、 创新与风险
案例分享：宝马的案例
3M的案例
第四单元 变革
一、 组织转型：公司失败的原因
二、 成功的变革及其推动力量
三、 变革中的问题及解决方案
四、 何时需要变革？
五、 引领变革的原则
六、 变革的8个步骤
七、 进行试验和冒险，不断取得小小的成功，从错误中学习
案例分享：宏基的世纪变革
第三部分 优术篇
组织运营——企业规范运营的执行力
本课程主要帮助领导者建立规范企业运营轨道的能力，他们能够把远景和目标联结到运营层面，优化使用资源，有效计划、组织和执行项目与日常工作；明确沟通绩效期望，引导和激励员工努力的方向，并能跟踪执行；建立和不断改进流程，确保战略实施。
**单元 绩效管理
一、 绩效管理的核心目的：激励价值创造
二、 绩效管理与绩效考评的主要区别
三、 绩效管理的四大循环
四、 传统绩效管理系统的缺陷与补救的方法
五、 如何制定有效的绩效目标
六、 绩效评估误区及规避措施
七、 员工绩效不佳的原因分析
八、 识别核心胜任力，帮助未达到绩效目标的员工制定能力发展规划
九、 持续的沟通与改善
十、 支持系统
十一、 根据被领导者的准备度调整领导方式
案例分享：销售科绩效考核指标；
物控人员绩效指标分解；
宏正公司大客户经理绩效指标；
小天鹅的绩效指标分解；
第二单元 制度构建
一、 凭什么走得更远
二、 秩序是管理的本质，制度是组织的“软件”
三、 人性有恶，需要约束与规范
四、 制度构建的一般原则
五、 根据理念设计制度
六、 制度构建的基本流程
七、 制度构建中常见的六个问题
八、 制度的有效执行
九、 制度的更新与系统的调整
案例分享：美国崛起与三权分立
高速公路的栅栏，是约束限制，更是保护引导
第三单元 流程管理
一、 管理的第三次革命：流程梳理与再造
二、 为什么需要流程管理：传统分工理论的弊端
三、 中国企业流程上存在的普遍问题
四、 企业流程再造的核心原则
五、 企业流程设计的基础
六、 管理流程的分类
七、 如何消除流程的无用非增值活动
八、 流程图的特性与绘制
九、 流程图的管理与实施实施流程再造需要注意的问题
十、 面向流程的组织行为
十一、 激励和改善团队或个人的行为
案例分享：宝洁的流程再造
某气体公司的流程设计
第四部分树人篇
人才发展——企业持续成长的发展力
本课程主要帮助领导者建立以人为本、用人之长的人才经营能力，他们能够根据业务发展需要招聘和留住合适的员工，培养接班人、发展人才，奖励和认可员工的努力和成果，维持和激发他人的工作热情，并提供他们能够成长和发挥优势的空间，保证人才储备支持公司发展，稳固提高组织的知识能力。
**单元 识人用人
一、 换个角度理解“以人为本”：人性的两面
二、 人的三部分与马斯洛的需求理论
三、 人的潜能释放与自我价值的实现
四、 组织中的人：对人力资本的理解与重视
五、 选人如何为公司带来竞争优势
六、 识别实现高绩效所需之胜任素质，建立岗位用人标准
七、 人才评估的常用方法
八、 九宫格原理：绩效与潜能的维度
九、 适才适岗：选择合适的，而非优秀的包容人之长短错异
十、 建设团队
十一、 帮助员工明确职业发展方向
十二、 管理问题员工
案例分享：美国西南航空、联想
第二单元 有效指导
一、 领导者作为“教练”的角色
二、 对下属的指导和培育
三、 一个高效指导者的素质
四、 领导者在指导时必须遵守的原则
五、 有效指导的九大步骤
六、 有效指导的三大技巧
七、 诊断：识别学习需求
八、 教练：结构化的辅导下属
九、 因材施教，情境领导
案例分享：**聆听来解决问题
如何指导各种不同类型的下属
情境领导案例
第三单元 激励人心
一、 何为激励
二、 内在激励与外在激励
三、 常用激励理论与方法
四、 投入和回报的概念
五、 在组织中创建激励机制:
六、 有效激励的实践
七、 常用激励手段
八、 激励中常见的误区
九、 问题员工的激励策略
案例分享：波特曼丽嘉酒店
严正老师的其它课程
部分胜任素质模型构建一素质决定绩效（胜任素质的价值意义）1、胜任素质课题研究的缘起2、胜任素质建模与应用佳案例视频案例：某集团人力资源管理的三大创新案例：北美胜任素质管理与股东回报3、胜任素质与绩效的内在联系4、全面绩效管理概述及操作流程二胜任素质模型概述与技术分解1、胜任素质的缘起、发展与应用2、胜任素质三部曲解析：任务识别DNA获取DNA3、胜任素质辞条
部分 企业成功与人才梯队建设 一、联想的发展与人才梯队建设 二、华立“突破做大与创新做强”与人才梯队建设 三、如何规避中国企业目前出现的断代危机和人才流失现象 第二部分 如何制定人才需求计划 一、企业资源与环境调查 1、战略进一步梳理明晰，明确目标 2、寻找核心价值观与文化素质要项 3、行业发展动态进一步梳理明晰 二、人力资源现状分析与
一、胜任素质如何改善绩效管理 1、绩效管理的核心目的：激励价值创造 2、传统绩效管理系统的缺陷 3、胜任素质的缘起与发展 4、胜任素质对传统绩效系统的改善 5、基于胜任素质的绩效管理体系的五大循环 6、基于胜任素质的绩效管理体系的操作流程 案例分析 二、成功战略的绩效素质模型——SCD体系 1、如何分析与确定组织战略 2、如何绘制组织
部分 企业成功与人才梯队建设 一、联想的发展与人才梯队建设 二、华立“突破做大与创新做强”与人才梯队建设 三、如何规避中国企业目前出现的断代危机和人才流失现象 第二部分 如何制定人才需求计划 一、企业资源与环境调查 1、战略进一步梳理明晰，明确目标 2、寻找核心价值观与文化素质要项 3、行业发展动态进一步梳理明晰 二、人力资源现状分析与
部分 基于胜任素质的课程开发概述 一、企业培训的价值链深度价值解析 二、什么是胜任素质模型？与课程开发的关系在哪？ 1、胜任素质的概念、缘起 2、如何识别胜任素质 3、如何描述行为习惯并进行编码 4、胜任素质模型的结构 5、胜任素质模型的分类 6、胜任力模型构建的常用方法及选择依据 三、如何设计基于胜任素质模型的课程内容？ 第二部分
部分 人才经营是企业持续成长的必要条件 一、企业成功的两条腿 二、企业失败的根本原因； 三、企业创造价值模式的变化； 四、什么对企业真正有效：4＋2方程式 五、盖洛普的“S”型路径 六、人才经营4P模型 第二部分 素质建模 六、胜任素质模型构建的指导方针 七、建立胜任素质模型的基本流程 八、开发模型的三个阶段 九、构建胜任素质模型的
部分 胜任素质模型的概念、原理和实施方法 一、胜任能力的缘起与发展 二、胜任能力模型能满足哪些商业需求 三、传统绩效管理系统的缺失 四、从理论到实践：把胜任模型转化为行动 五、胜任能力模型举例 第二部分 胜任素质模型构建 一、构建胜任素质模型的三个方面 二、胜任素质模型构建的指导方针与关键环节 三、开发胜任素质模型的两种方法 四、胜任
部分 绩效管理概述 一、绩效管理的核心目的：激励价值创造 二、引导和激励员工努力的方向 三、绩效管理与绩效考评的主要区别 四、绩效管理大流程的五个要素 五、绩效管理的四大循环 六、绩效管理过程中的分工 七、传统绩效管理系统的缺陷与应对的方法 第二部分 制定绩效指标 一、指标设计的几个维度 二、平衡计分卡的四个维度 三、如何制定有效的
部分 组织架构与部门设置 一、组织架构与企业经营关系 二、原有组织体系的评估与诊断 三、战略梳理与组织架构设计的对应关系 四、组织设计的基本原则及意义 五、关键职能现状分析 六、部门关键职能划分的依据与方法 七、部门关键绩效指标的设计 八、部门关键绩效指标的描述与定义 九、部门关键胜任素质的识别 十、部门关键岗位的确定 第二部分 部
部分心理测量基础辅导课程一、人才测评基本理论1、人才测评的常用技术2、心理测验技术3、面试技术4、基于胜任特征的360度反馈技术5、情景模拟技术：角色扮演测试等6、履历分析技术7、人才测评的流程8、人才测评的管理二、从16个角度全面探索人格特质1、行为风格四种类型的应用讲解——破解个性密码；2、职业兴趣六个角度的应用讲解——解析个体在职业兴趣中的价值倾向；3
