客户赋能：经销商生意洞察与冠军运营之道


《经销商生意洞察与冠军运营之道》
（主讲：王同）
课程背景说明：
经销商盈利能力下降，厂家渠道老化。市场变化快、竞争压力大，商贸公司经营成本
高利润低，经销商不赚钱，负能量爆棚，对经销商自身的管理模式升级提出了迫切需求
。对厂家来讲，渠道老化，业务缺乏驱动力。一些合作多年的老经销商，他们安于现状
，守着自己一亩三分地和销售额，不愿意开拓，部分经销商在赚到钱之后，缺乏专注度
，生意开始多元化。
传统的靠“产品+激励”驱动经销商，客户赋能只停留在普适性的理念方法的方式已然
失效。厂家营销方案统一性与经销商区域市场的特殊性的矛盾，以及厂家营销调整迟缓
与经销商区域市场变化迅速之间的矛盾，在日益加剧。
那么，经销商赋能怎么做？重点是如何提升经销商赚钱的能力，核心是提升经销商
针对自身区域特点的经营管理水平！
《经销商生意洞察与冠军运营之道》课程针对商贸公司运营模式的底层逻辑，运用杜
邦分析法全面扫描经销商的经营现状，结合厂家优秀经销商的经验（萃取），使经销商
老板明确自身生意改善的环节和努力的方向。再通过产品增长、渠道增长、运营增效和
团队激活四部分述，形成基于区域特点的、一地一策的经销自己的运营策略，升级经销
商运营几十年的经营模式。

➢ 培训目标：
←
学习运用杜邦分析法，全面扫描经销商的经营现状，明晰自身生意改善的环节
← 尽力萃取优秀经销商的关键经营经验，为全体经销商对标与借鉴
←
结合商贸公司经营底层逻辑，在产品增长、渠道增长、运营增效和团队激活四个
方面分述，形成基于区域特点的、一地一策的经销自己的运营策略，升级经销商
运营几十年的经营模式。

➢ 培训对象：规模经销商老板及操盘手，品牌方区域经理及以上业务管理团队

➢ 培训方式：课堂讲授、案例分析、小组研讨、共创等务实的互动方法，启发教学

➢ 培训时间：24小时，即3天2晚，精简版12小时

➢ 培训大纲：

课程导入
“全社会高增长的时代一去不复返了，大多数行业都必须学会如何在低增长时代生存、竞
争、发展。”

第一部分 经销商生意洞察
第一节：经销商运营诊断
你为什么不赚钱？没赚到的钱在哪里？
渠道哪个没做好？损失在哪里？
该起量的产线规模小？能赚钱的产线没卖高毛利产品？
运营上哪里降低了销售和盈利的效率？
人员投产比好不好？能不能支撑生意发展？……
以前我们都是凭经验做生意，现在有了这个体验表，就好像有了一台CT机，可以全
面系统的诊断生意的问题，从而提前预防与解决问题。——经销商学员 李老板
一、杜邦分析法介绍：投资回报率（ROI）=净利润/净投资
二、经销商盈利自检
1、把分子做大——开源：盈利率、销售毛利率
2、把分子做大——节流：仓储物流成本占比、市场费用、管理成本
把分母做小——库存周转率、资金周转率、财务杠杆
共创：对比经销商运营三年的数据，找到需要改善的核心盈利数据
三、剥洋葱—4大维度探寻盈利问题的根本原因
1、渠道自检：
1) 主要检视指标：总销售额，分渠道销额/占比，终端覆盖率，终端活跃度
2) 典型病症分析：渠道失控症（检测指标、病症表现、背后原因、解决办法）
2、产线自检：全产线销售量，分类销量，分类占比，高毛利产品占比
3、运营自检
1) 仓储效率检视指标：平效、车效、时效、人效、损耗+存货周转率
2) 资金效率检视指标：坏帐率、应收账款周转率
4、人员自检：人均产出、人均工资、人员结构比、人员服务网点数
共创：综合自检——五大诊断经营改善指标

第二节：重树目标
经销商生意洞察的五个维度：看行业、看趋势、看灯塔、看竞对、看自己
共创：通过市场洞察，你觉得有什么市场机会？
二、经销商生意战略定位：四种生意现状及可参考关键策略
1. 脱贫攻坚战略
2. 盈利增强战略
3. 产线发展战略
4. 第二曲线战略
共创：清晰描述你的生意战略
第二部分 经销商冠军运营之道
第三节：产品增长
一、选产品——选择要聚焦的核心单品
1、选产品——产品选择矩阵（工具）
1) 市场吸引力角度：市场规模、成长性、竞争激烈程度、利润回报
2) 企业竞争力角度：与竞争对手相比，在品牌、产品力方面的相对优势
2、产品属性定位及产品结构组合
1) 产品结构视角选产品：销售型产品、流通型产品、推广型产品
2) 竞争视角选产品：同质化产品、差异化产品
二、定赛道——找到产品增长的最佳阵地
1、快消品渠道分类与属性（结合具体品类，如...）
1) AB店：旗舰店、形象店、标准店
2) CL店：强动销店、强分销店、强覆盖店
3) 其它渠道：商超、餐饮、夜场、母婴、烘焙、特通、团购、社区电商…
2、渠道属性、产品属性、服务属性三位一体
3、选出自己的主赛道：产品与渠道复合、找到重点增长渠道、定好要聚焦投放资源的渠
道
三、谋策略
1、推广型产品升级：推高卖贵、产品多元
销售型产品升级：竞争致胜
共创：依据销售型 / 推广型产品匹配策略方向
第四节：渠道增长
一、渠道增长的三个目标
1、网点覆盖率：让更多的店帮我们卖
2、争排名抢份额：让卖我们产品的店卖的更多
3、终端活跃度：让卖我们产品的店卖的更快
二、选战场
1、机会渠道增覆盖，优势渠道提产出
1) AB店：选择业绩机会更大的店
2) CL店：瞄准TOP店、借助联销售做渠道下沉
3) 应用：按TOP排名梳理渠道现状，遵循二八原则选择高质量渠道
2、拓展新网点：倒着构建渠道
三、强竞争
1. 判断战场局势，找准竞争对手
2. 明确竞争策略：我强敌弱、势均力敌、敌强我弱
四、重推广
1、围绕核心单品、核心渠道针对性投入
2、AB店，一店一策，策略精准
1) 终端业绩驱动十要素
2) 精准动销：场、货、人
CL店：保证人均服务网点数、路线拜访、明确主要监控指标
第五节：运营增效
一、商贸公司的底层竞争力来自“效率”
二、渠道物流管理增效
1、高效订货：销售预测、不断货不积压
2、快速周转：库存盘点、临期品管控
3、配送管理：仓储坪效/人效监控、配送模式设计（车销否）、路线设计（地图公司）

三、渠道资金流管理增效
1、监控：资金周转率、坏账率
2、应收账款管理
四、渠道信息流管理增效
1、信息管理：利用信息技术提商贸公司“效率”
2、渠道维护团队管理：前端人员占比、人员稳定性、目标管理

第六节：团队激活
一、组织调整
1、经销商服务能力的团队保障：兵种、兵力、战斗力
2、组织人员匹配：结合区域、渠道、产品增长目标
思考：哪些地方要加人？哪些地方可以精简？
3、依渠道、产品划分团队与服务标准，明确人员能力要求
二、薪资绩效
1、工资总量：工资成本占比、竞争性薪酬
2、工资结构设计：基本工资、提成、奖金、福利、利润分红
1) 提成：根据重点单品设置提成倾向与计提阶梯
2) 奖金：根据团队目标拆解任务、设置过程奖励
3、善用专案活动，结合业务与团队建设
三、运营管理
1、会议机制——形成团队的内在规则（日会、周会、月会）
2、组织团队打一场漂亮的攻坚战
3、日常运营抓重点：日抓执行，周管跟进，月要结果


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