战略分析与选择-四川大学
第5章 战略分析与选择
名言:
…战略中最重要的问题是根本不能被数量化的——德鲁克
受危机所迫而作出的选择大多为最糟糕的选择。——鲁丁
主要内容：
公司战略类型
公司战略
战略类型
总体战略
增长型战略
稳定型战略
无变化
维持利润
暂停
谨慎
收缩型战略
分战略
加强型战略
一体化战略
多元化战略
防御型战略

加强——市场开发
定义：将现有产品/服务打入新的地区市场、新的顾客群。






条件
举例：兰雨精工家具进入办公家私、海尔与长虹
加强——市场渗透
定义：通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场的分额





条件
举例：联通的CDMA在营销上的努力
加强——产品开发
定义：通过改进产品/服务而增加产品销售




条件
举例：本田与亚马蛤
一体化——前向一体化
定义：获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制。





条件：见附表
举例：
案例10，泸州老窖
讨论：深水弯边的炼油厂，可以从油轮运输原油；也可以从附近油田通过汽车运输，但运输费用比来自油轮贵。一家石油管道公司愿意修一条管道贯通油田和油厂。

一体化—后向一体化
定义：获得供货方公司的所有权或对其加强控制。





条件：见附表
举例：印刷机所有权：日报与周刊
广安电厂案例
一体化—横向一体化
定义：获得竞争公司的所有权或加强对其控制





条件
举例：酒店

多元化——集中多元化
定义：增加新的但与原业务相关的产品/服务。




条件
举例：
娃哈哈：儿童饮料——成人饮料——儿童服装；
太子奶：乳业——儿童化装品——儿童服装
多元化——横向多元化
定义：向现有用户提供新的、与原有业务不相关的产品/服务。








条件
举例：学院为学员提供身体咨询服务
多元化——混合多元化
定义：增加新的、与原有业务不相关的产品/服务。




条件
举例 ：案例选—逝者如斯《决策》105页
关于多元化可以参考教材100页表5-1后面还有专题
防御型战略
合资经营、合作经营—— “王朝与人头马”
收缩战略：减少成本与资产而重组企业。
剥离：出售企业任何一部分（大河）
清算：为实现有形资产价值而将公司全部资产分块出售。
防御——兼并与收购
收购: 被收购方主体存在
相对控股,一股独大,占30%,70%分散
绝对控股:>=51%
超绝对控股:75%
兼并(吸收合并):被兼并方主体没有
联合(新设合并):新成立公司,原来两个公司消亡.
接管（敌意接管）:当收购或兼并不是双方自愿
杠杆收购:管理人员或私人投资者利用借来资金将公司股权从股东手中买走.
公司战略分析方法1——SWOT方法（寻求战略类型）

安索夫1956年提出。





SWOT分析步骤
列出公司关键外部机会
列出公司关键外部威胁
列出公司关键内部优势
列出公司关键内部劣势
填写SO战略（要求写出类似S1O2等作为依据）
填写ST战略（写出依据）
填写T0战略（写出依据）
填写TW战略（写出依据）
例：见教材pp75
SWOT 要点
产生备选战略，而不是选择最佳战略，
优势、劣势、机会与威胁尽量简洁；
主要采取SO或ST或WO或WT；
但其余并非一定相互排斥，可以回避或克服威胁，可以弥补或忽视劣势。
局限：未考虑将来环境变化与内部培育

SWOT模型

案例：赢海威公司
公司战略分析方法2——波思顿矩阵法（确定多业务组合战略）
波思顿咨询公司（BCG)创立，用于分析各分公司业务在市场分额和产业增长速度方面的差别。
相对市场分额=分业务分额/本行业最大竞争公司市场分额。0.5为一般。
产业增长率=销售额增长的% （-20%—0—20%）
见教材109页。
波思顿矩阵——BCG法
BCG战略形式
正确方向与错误方向?
BCG的局限
过于简单的业务划分,位于中间的业务难区分;
属于相对静态,象“拍照”而不是“拍摄”
没有反映竞争优势.
市场分额/获利能力相关性弱；
经营单位间如何创造价值？“半导体”和“铁锤”迥然不同，但仅用“现金”联系。而现金一定是自给自足？难道不可以融资？
案例：太平洋电子有限公司

大战略矩阵
综合案例：DSS公司战略选择 1、SWOT 2、波斯顿矩阵
战略的实现方法
内部开发
掌握和保护专有技术与技能
合并和收购
快速进入新产品与新领域
吸收外部资源，弥补内部不足
战略联盟
网络组织——分包、许可证经营和特许经营——合资，联营

更快的新产品研发速度
被公众认为是技术和产品革新方面的领导者
质量比竞争对手高
产品线比竞争对手的更宽或者更有吸引力
和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低
提高公司的市场份额
地理覆盖面比竞争对手更广
在顾客心目中拥有比竞争对手更好的形象
顾客满意度水平比竞争对手高
卓越的顾客服务
研发


产品

成本

市场

客户
长期目标——平衡记分卡
富国银行（Wells Fargo)的平衡记分卡

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