信用风险控制与账款追收
第一讲 企业信用管理基础知识
一、什么是信用？
“信用”，英文为CREDIT，在西方是个纯经济学的概念。
《韦氏（Webster’s)辞典》：信用是一种买卖双方不须立即付款或财产抵押、担保而进行经济价值交换的制度。
又解释为：信用是一种建立在信任（Trust）基础上的能力，即不用立即付款就可获得资金、物资和服务的能力。这种能力受到如下条件的约束：
条件一：受信方在其应允的期限内为所获得的资金、物资和服务付款；
条件二：上述授予额度和付款期限必须得到授信方的认可。
一、什么是信用（续）？
可以说，信用在实质上是一种有期限约的融资行为，但没有担保和抵押的要求。
信用的特点是价值交换的滞后性，即价值交换的一方对另一方存在滞后性。
主要具体体现为金融领域的信用贷款和商业领域的赊销、赊购行为。
我国对信用的理解要宽泛得多，包含了社会学概念和道德范畴，与信誉、信任、信义等混淆起来。
二、什么是信用风险
是价值交换滞后的一方未按照承诺履行价值回报所带来的风险。
即客户到期无能力付款或不愿付款的风险
信用风险体现在价值回报的灭失或价值回报的缺损。
信用风险在交易频繁的金融、投资和贸易活动中普遍存在。
对于企业来说，信用风险主要表现为赊销拖欠、预付款拖欠、预支透支拖欠等行为。最主要的信用风险来自赊销拖欠，所以，狭义的企业信用风险就是指赊销风险。

三、企业为什么要赊销
赊销产生的最初原因：在金融结算工具不发达的情况下，企业向遥远的地方进行销售时，现金交易不方便，只能在交货后一段时间结清货款，此即为最初的赊销。
从价值交换的成本和效率上讲，赊销赊购是成本最低、效率最高的价值交换形式。请比较：物物交换-----货币交换------信用交换。
以开放和竞争为特征的市场经济必然导致买方市场普遍形成。竞争的手段从质量、价格和服务，将逐步过渡到交易方式。因此赊销就成为买方市场的主要特征之一。
国际市场早已是买方市场，国内市场在二十世纪九十年代末也已全面进入买方市场。绝大多数行业商品过剩、竞争激烈、利润微薄，赊销成为企业主要的竞争手段之一。融入世界经济的中国市场必然是高度发达的赊销市场。企业不赊销等于“慢性自杀”，就无法生存和发展。
从企业经营的角度讲，商品是剩余的，资金永远是短缺的。买方总希望以有限的资金购买更多的商品，卖方总希望在短时间内实现最大的销售目标，达到规模经营，实现规模效益。

四、赊销产生信用风险具体原因
由于付款是发生在未来的某个时间，而未来是无法完全预知的，因此，信用风险的产生有其必然性。一项针对我国企业的调查表明，产生信用风险的具体原因如下：
客户原因：
1、客户无力偿还的占23%（无付款能力）
A 客户经营走向衰败，倒闭破产；
B 扩张速度快，资金有限，无法按期筹措足够的偿付资金；
C 买方偶然性原因（例如投资失误）出现财务危机而无法支付。
2、客户恶意欠账和诈骗的占11% （根本无付款意愿）
3、客户占压卖方的资金占66% （付款意愿缺损）
环境原因：
我国法律法规不健全，市场经济体制不完善，社会信用制度尚未完全建立。缺乏有效的失信惩罚机制和制约机制，失信的成本远远低于其收益。
内部原因： ——信用风险产生的最根本原因
企业内部信用管理存在严重缺陷，没有建立完善的信用管理制度。
五、 企业的赊销成本 （一）坏账成本

坏账成本：企业销售后无法收回的价值——即价值的灭失。
坏账成本随着应收账款持有量的增大而上升。
坏账成本高低与企业信用管理水平密切相关，企业管理水平越高，坏账成本线的斜率越小。管理水平越低，坏账成本线斜率越高。
现代企业信用管理理论认为：1、坏账过高说明企业信用管理水平低下，是企业无法承受的，必须克服；同时，2、坏账损失又是不可避免的，也不应该刻意避免，完全没有坏账也是不正常的，说明企业的赊销能力没有发挥出来；3、正确的观念应是：坏账水平必须在企业可承受的范围之内。
企业的赊销成本（一）坏账成本（续）
国家统计局1999年底统计：坏账每年吞噬了我国企业5%的销售收入。

此统计数据相对保守。西方研究机构认为，加上隐性坏账，我国企业的坏账率应为10%以上。美国企业坏账占销售收入的比例为0.25%-0.5%，两者相差是10至40倍。

一个销售1亿元的中国企业平均坏账为500万-1000万元，而美国企业坏账只有25-50万元。
企业的赊销成本（二）机会成本
机会成本是指被错过的价值。
赊销和账款逾期造成机会成本的产生。
在一个企业中，机会成本往往是最大的信用成本。
机会成本计算方法是：
1、稳健投资回报率 X DSO；
2、（企业利润率+贷款利率）
X DSO。
机会成本是测算企业赊销总量和考察信用管理水平的重要数据。

10:1规律
很多欧美企业机会成本（利息损失）是坏账成本的10倍以上，因此称为10：1规律。
我国企业的坏账成本普遍偏高，企业机会成本和坏账成本的比例通常为2：1或3：1。
无论欧美企业还是中国企业，机会成本都是最主要的信用交易成本。信用管理重中之重是减少机会成本损失。

机会成本与净利润的关系
企业的赊销成本（三）管理成本


赊销的管理成本：从客户信用调查与评估、债权保障，到应收账款管理与追收，所有与信用管理有关的费用总和。
管理成本包括：客户信用调查与评估费用、债权保障费用、应收账款监管费用、收账费用、内部管理程序、场地、人员、办公等费用。
收账费用包括对追收逾期账款的邮寄、通讯、差旅、委托佣金、人员等费用和诉讼、仲裁、执行的法律费用。中国企业收账费用约占销售收入的2%。
很多企业设立人员庞大的追账部门和常年的法律部门，管理费用巨大。

企业的赊销成本（四）短缺成本

短缺成本：它不是一般财会成本的概念，而是指没有进行最大销售而产生的损失。从金额上，它等于进行了最大销售而增加的收益。
短缺成本斜率的大小本质就是行业竞争程度的大小。
每个国家、每个市场、每个行业，其短缺成本（斜率）都是不同的。
市场竞争越自由化，买方市场越成熟，赊销不足造成的损失越大。
从总体上看，我国商品市场和各行业企业，都正在从L1向L3方向发展，短缺成本损失越来越高昂。赊销越少企业的短缺成本损失就越大。
思考：
1）为什么有很多企业不赊销，没有坏账和利息损失，但企业的整体效益仍很差？
2）为什么有个别企业不赊销，仍然获得巨额利润？
3）为什么入世后，企业赊销将愈加普遍？
（五） 信用成本
六、 信用成本的比较
七、我国企业信用管理水平较低


国家统计局统计：1999年，我国全国规模工业企业三项成本的总和占销售收入的14%。同期美国企业赊销成本只有4%。
一个年销售收入1亿元的企业，三项费用总额为1400万元，比美国企业多出1000多万元。
赊销能力严重缺乏，无法与西方企业竞争。中国企业平均赊销比例为20%，美国企业为90%以上。忽略购买力因素，理论上同等资金规模的美国企业信用销售规模可以达到中国企业的4倍。
八、 我国企业对信用管理的认知程度低


1、企业信用管理知识是我国企业界的“稀缺知识”（2000年统计）。
从来没有进行过赊销的企业，约占13%；
完全没有信用管理功能，企业管理人员甚至没有听说过信用管理，约占51%。
没有信用管理部门，但有个别信用管理职能的企业，约占39%；
设有信用管理部门的企业，约占10%（绝大多数为三资企业）；
我国企业中从事系统、完善的信用管理的非外资企业比例为0.1%。
2、学术界对企业信用管理知识研究甚少。
2002年以前，中国大专院校没有信用管理专业，上海财经大学、人民大学、、首都经贸大学和吉林大学等院校已经于2002年开设信用管理专业，更多的院校正在申请中。
国内的信用管理书籍少见。
九、我国企业已经出现 学习信用管理知识的热潮
对信用管理人才和服务的需求很大
² 今后5年内，我国企业将需要５0万名以上的信用管理经理，200万名信用管理人员。
² 寻求信用管理培训和顾问的企业至少超过50万家。
² 企业信用管理知识水平的局限和信用管理人才的匮乏，将使企业大量委托专业信用管理机构提供信用外包服务。
学习信用管理知识的热潮已经到来
² 商务部研究院、中国市场学会信用工作委员会每年举办的信用管理培训班近50期，培训人员4000多人；
² 我国大中型企业（外资、民营、上市和国有）寻求信用管理培训和顾问的越来越多，“3+1”科学信用管理模式正在被广大企业所接受。
² 信用管理人才匮乏、管理水平低的状况将逐步得到改善。西方企业能做到的，中国企业也应该能够做到，并应做得更好。
第二讲 “3+1”科学信用管理模式
一、企业科学信用管理制度


什么是企业科学信用管理制度？
通过制订信用管理政策，指导和协调内部各部门的信用管理活动，对从客户信用信息的收集和评估、信用额度的授予、账期的确定、债权的保障，到应收账款管理和回收等各环节进行全面管理监控，保持应收账款的最合理持有，保障应收账款及时和足额回收，以达到企业赊销利润最大化的管理措施。

科学信用管理制度的四个要点：
1、企业必须制订系统完善的信用管理政策；
2、应对交易各环节的信用风险进行全程管理和监控；
3、应收账款的最合理持有，是实现企业利润最大化的前提条件；
4、应收账款及时和足额回收，是实现企业利润最大化的必要保障。
二、我国企业信用管理问题（因果分析图）





原因1： 应收账款管理薄弱 原因1：无资信调查制度 原因1：粗放型销售

原因2：账款追收手段欠缺 原因2：分析评估手段弱 原因2：没有中长期信用政策

原因3：放账期限过长 原因3：无授信制度 原因3：只强调销售不重视管理

原因1： 无信用管理培 原因1：无债权保障制度 原因1：没有职能部门

原因2：信用人员能力差 原因2： 保障措施简单 原因2： 各部门信用管理职责不清

原因3：无人员分工 原因3：外部服务滞后 原因3：纵向横向沟通渠道少



（某国内医药企业的信用管理分析图）
粗放型销售特点
以提高市场份额作为企业经营目标；
以销售额作为各项考核和奖惩制度的主要指标；
赊销比例远远高于同业企业；
大部分客户都轻松获得信用额度；
赊销审批权限在各地经销商手中或业务员手中；
没有与销售配套的管理政策。

表现形式：销售额大，市场份额增长迅速；同时坏账率和逾期账款率高、账款回收时间长，信用成本巨大
三、“3+1”科学信用管理模式

四、“3”个不可分割的信用管理机制

1、客户资信调查与评估机制：
不论是新客户还是老客户，大客户还是小客户，都必须定期调查和掌握他们的信用状况。企业应建立起适合自身特点的调查方式，保证信用资料的完整、准确和时效性。必须建立客户信用档案数据库，实行客户资料集中管理。
应对每一笔赊销进行评估，既评估客户的付款能力、付款意愿，又要评估账款的安全性，制订合理方案，同时保障合理的销售和有限的风险。
2、债权保障机制：
客户信用条件较差或无法核实客户信用状况，但又有必要交易的赊销业务，必须熟练选择和运用担保、抵押、信用保险、保理等债权保障措施。
3、应收账款管理和回收机制：
货物发出后到应收账款到期前的一段时间，必须了解货物的走向和确认货物的品质、数量，同时，在账款到期前提醒客户。
建立一套规范的管理措施，保证账款逾期后受到密切的关注，在所有时间对客户保持持续不断的压力，并采取相应配套的惩处措施。
对逾期时间超过三个月的账款，委托专业机构进行非诉讼追收
对逾期时间超过一年的账款，在客观评估的基础上，进行法律诉讼和仲裁。



五、为什么建立独立的信用部门 ——财务部门信用管理缺陷

管理模式一：企业没有信用管理部门，由财务部门控制赊销
管理理由：财务部门掌管企业“血液”，对其流量了如指掌。
管理效果：企业费用很低，信用评价数据很好看。同时，信用政策紧缩，企业销售业绩不理想，市场分额小，利润维持在较低水平。
原因：财务部门是企业中最保守的部门，管理手段单一，其控制风险的手段主要是限制赊销。




为什么建立独立的信用部门 ——业务部门信用管理缺陷
管理模式二：企业没有信用管理部门，由业务部门负责赊销和信用风险
管理理由：业务部门在销售第一线，最了解客户信用状况。
管理效果：企业销售额很高。但是，信用政策扩张，企业各项费用巨大，利润很低，有时是负值。管理漏洞明显，腐败现象突出。
原因：销售部门是企业中偏于激进的部门，其销售愿望远远大于控制风险的愿望。监控机制不健全。
现代企业的科学信用管理组织结构模式—— 建立独立信用管理部门
结论：独立信用管理部门能够达到企业利润最大化
建立信用管理制度的进度安排














现在 2个月 半年 1年 计划范围


第三讲 信用管理部门
信用管理部门的作用
对外树立企业信用形象，坚决执行企业的信用政策；
对内随时监控信用政策，并及时调整；
专业化、规范化的管理，防止一切人为因素造成损失；
信用部门的“红脸”角色和销售部门的“白脸”角色是收账的最佳方式；
一个专门为赊销而成立的部门，任何行为有章可循。


一、信用部门内部组织结构与工作安排
二、 客户调查科




否
三、 信用分析科
四、 账款管理科
五、 商账追收科
六、 服务科



服务科主要是接待客户的投诉和编制信用报表。
相对其他科室来说，服务科的作用小一些。
很多企业把服务部的人员与其他部门合并。

七、 信用经理与信用部门的职责范围

责任：
1、信用部门和信用经理必须全面参与起草、制订和修改企业信用政策。
2、信用部门和信用经理必须认真严格执行信用政策，对总体信用政策的偏差甚至失败负有主要责任。
3、向企业内部人员和客户宣传本企业的信用政策，培训企业各部门人员。
4、不论销售额、坏账率，还是应收账款DSO水平，一旦低于同业或竞争对手的水平，信用经理应承担责任。即使没有低于同业或对手的水平，也可能承担一定责任。
5、纵向、横向申报信用管理情况。
6、信用政策规定的其他责任。
权利：
1、信用部门拥有参与起草、制订和修改企业信用政策的权利。
2、信用部门拥有筛选客户的权利。
3、赊销审批的一切权利。
4、信用部门拥有决定追收账款的权利。
5、信用政策规定的其他权利。
八、 信用部门与其他部门的关系
八、 信用部门与其他部门的关系（续）
九、 信用部门与其他部门的关系



信用部门与高层管理者的关系
高层管理者的支持是至关重要的。从信用政策的制订、修改，到企业总体信用额度的审批，都应让高层管理者清楚地了解。
信用部门与供应部门的关系
供应部门掌管企业的进货，这是企业岗位中的“肥缺”。因此，供应部门往往讨厌信用管理部门的“干涉”。但是，监控供应单位的信用状况，也是信用部门的份内工作。
信用部门与外界机构的联系
信用部门的外部联系机构包括：资信调查机构、账款追收机构、法律机构、保理、保险机构、信用管理顾问公司等。我国已经设立了这些机构，包括国有、外资和民间的。
十、 信用部门员工守则



信用人员必须认真执行企业制订的各项信用政策。
信息收集人员应全面、及时收集客户的信息，并降低成本。
评估人员应认真评价每一个客户和每一笔定单，尤其应该密切关注客户的变化。
账款管理员注重与客户联系的态度，监控客户和货物的同时，注意搞好客户服务。
内勤追账员和外勤追账员应及时追讨欠款。在追收账款的同时，应把握与客户的关系，并向业务部门通报情况。
信用部门人员应保持与其他部门人员的良好关系。


十一、 信用部门的组建步骤
十二、组建信用部门的注意事项



人员：不论规模多大的企业，信用管理部门的人员也不宜过多。
级别：信用管理部门的级别应与业务和财会部门一样，或偏高。
顾问：对于一个刚刚建立信用部门的企业，最好从专业信用管理公司聘请一位专业顾问，陪伴企业走过部门初建的第一年。
独立：信用管理顾问帮助企业招聘或物色一位合格的信用管理经理。切记信用管理顾问不要插手过多的具体工作，包办代替是信用管理顾问的禁忌。信用管理顾问要帮助信用经理树立威信、走入正轨、提高管理素质和办事效率。
重视：信用部门成立时，必须得到企业上层的高度重视，一个好的开端是成功的一半。

十三、信用部门的人员配备
如赊销额与客户数不符，按客户数作为配备标准；
十四、 信用部门的预算
普通预算为人员和办公费用，特殊预算为招聘和培训人员、
聘请 专业信用管理机构人员、信用调查、委托追账等费用。
本费用未包含数据库和信用管理系统建设费用。
十五、信用经理的素质


信用经理是企业中少数工作责任大于工作职权的人。
一个企业的信用管理好坏，关键要看信用经理的能力。
对内，由于管理权限交叉，必须协调好与销售部门、财务部门、供应部门的关系；
对外，熟练使用各种信用技术，了解整体信用发展，掌握本行业和竞争对手情况，处理好客户的服务工作，提高信用部门的员工素质，拥有较强的账款追收能力，能够根据企业的变化及时调整企业信用政策。
十六、 信用管理人员的素质
十七、 企业在职培训


初期培训
普及信用管理的一般知识，内容浅显。针对所有业务部门、财务部门和管理部门的人员，一般时间为一天。内容包括企业信用管理的政策、组织形式、管理模式和各阶段管理措施等。
中期培训
较深入地讲解各管理过程的信用知识和手段。针对企业信用部门和管理部门人员，一般时间为三天。内容包括政策的具体内容、部门组建步骤、政策制订的内容，各阶段管理的具体技术等。
专业培训
讲解企业信用管理各阶段的专业技术。只针对企业的信用经理和信用人员。一般时间为一周。内容包括：企业整体信用管理战略、资信调查、评估、保理与信用保险、应收账款管理与追收、法律诉讼、破产等。

第四讲 企业信用管理政策
一、信用政策的总方针与信用标准
信用政策总方针 是指企业采取何种信用政策，如宽松型、较宽松型、紧缩型和平衡型。制订总方针要兼顾包括内部和外部两方面因素，内部因素有：市场战略、库存水平、历史经验、企业与产品生命周期、企业与产品垄断性、企业实力和规模等；外部因素有：企业所属行业、市场竞争程度、竞争对手信用政策等。
信用标准 是信用政策的具体化。它要求客户达到某种标准时才能获得信用额度。
企业信用政策
二、影响制订信用政策和信用标准的因素
制订恰当的信用政策
宽 松 型

存货过多；产品即将过期；利润高；新产品；新市场等。

追求快速增长，扩大市场份额。


整体经济环境好，收帐容易；自有资金充裕。

行业竞争激烈，普遍给予信用。


主流客户：高价值的核心客户群体。
三、生命周期对信用政策的影响
信用政策
宽松

均衡

企业或产品生命周期
紧缩
上市 发展 成熟 衰退 终结
四、信用政策松紧度
前松后松型
宽赊销+缓慢收款=高坏账+现金流量严重不足=破产
前紧后松型
严赊销+缓慢收款=一般坏账+低利润+现金流量不足
前紧后紧型
严赊销+及时收款=低坏账+低利润
前松后紧型
宽赊销+及时收款=一般坏账+高利润

五、年度总体赊销额——利润对比法
原理：对赊销额与财务成本、机会成本和管理成本之间关系进行预测，计算出利润最大化时年度赊销额度。
优点：以追求公司效益最大化为出发点。
缺点：在实际计算中各项权数和预测标准难于确定。

主要方法包括：
1、边际分析法
2、净现值流量法
3、应收账款的合理持有量分析
利润对比法（一）——边际分析法

背景：
东北一家化工厂一直按照行业平均水平，给予客户30天的信用期限，去年的赊销总额为800万元。企业希望了解，如果放大或缩小赊销额度，是否会增加企业利润。于是，信用管理部将现在的销售情况和预计情况列表。
边际分析法（续）

项目 数据

A0 目前的应收账款额 800万元
P’ 销售利润率 15%
B0 平均坏账损失率 3%
C0 信用条件 30天
DSO0 65天
R0 机会成本 12%



A方案 B方案

AA 500万元 AB 1200万元
应收账款减少部分 应收账款增加部分 的DSOA 80天 的DSOB 90天
账款减少部分 账款增加部分
的坏账率BA 4% 的坏账率BB 5%
减少管理费用 增加管理费用
MA 1% MB 1%



利润对比法（二）净现值流量法
采用净现值流量法计算的企业特点：产品单位成本与销售量的弹性大，而且通过赊销等的方式提高销售量。

背景：
北京食品厂一直按照行业平均水平，给予客户30天的信用期限。产品单价为1000元/件，单位成本为500元/件。每天销量为400件，DSO为40天，坏账率为2%。但是，由于企业希望大幅降低降低成本提高销量，决定提高日产量到500件。这样，单位成本可下降到440元/件。预计DSO升为50天，坏账率增加到3%，企业希望了解，这样做是否会增加企业利润。于是，信用管理部将现在和预计情况列表。
净现值流量法（续）
利润对比法（三）—— 应收账款的合理持有量分析？
六、指标达标法

将各种信用考核数据，如坏账率、逾期账款率、DSO、账龄结构
等指标控制在某一个具体数值上，以此数据作为考核和调整的标准，
数值可以根据行业特点确定。当某一数据没有达标，则加强这方面
的工作力度。
优点：指标明确，易于信用部门执行。
缺点：满足一个数据的要求，可能影响其他数据。缺少总体评价
依据。
指标包括:
坏账率
账款逾期率
回收成功率
DSO——销售未清账期

坏账率、逾期账款率、回收成功率指标
七、销售未清账期（DSO）——重要的信用管理指标
定义：企业的所有赊销业务中，每笔应收账款平均多少时间可以收回。
DSO的重要意义：使销售变得理性化。企业通过计算DSO，了解到企业的现金储备是否充足，企业管理政策是否合理和有效，以及信用管理改进的目标。把DSO和所有赊销业务合同规定的平均赊销期限进行比较，可以清楚地了解到企业资金被占压的时间和损失。
DSO计算方法（一）——期间平均法



（1）期间平均法。
这是最普遍的方法，但也是误差最大的计算方式。计算的期间可以是三个月、半年或者一年。

期末应收账款余额
DSO = X 这一时期的天数
这一时期的销售额
例如：
某企业采用信用管理后，6月份统计企业销售的情况如下：
统计日期：2001年6月份 单位：人民币元
一月 二月 三月 四月 五月 六月 合计
平均日销售额： 20000 17000 18000 20000 14000 1000
总销售额： 620000 476000 558000 600000 434000 630000
其中：未收账款： 25000 30000 85000 120000 310000 600000 1170000

那么：2000年上半年的DSO为：
DSO=
25000+30000+85000+120000+310000+600000 X 181（天）
620000+476000+558000+600000+434000+630000
=64天

2000年4——6月的DSO为：
DSO=
120000+310000+600000 X 91（天）
600000+434000+630000
=56天

DSO计算方法（二）——倒推法



倒推法是以最近的一个月为开始，用总的应收账款减去逐月的销售额，直到总应收账款为零时，再查看减去的总天数，总天数即为DSO。这种DSO的计算方法注重最近的账款回收业绩，而非全年或半年的业绩。这种方法是使用率最高的一种方法。
以上面的企业为例：
某企业采用信用管理后，6月份统计企业销售的情况如下：
统计日期：2001年6月份 单位：人民币元
一月 二月 三月 四月 五月 六月 合计
平均日销售额： 20000 17000 18000 20000 14000 21000
总销售额： 620000 476000 558000 600000 434000 630000
其中：未收账款： 25000 30000 85000 120000 310000 600000 1170000

在2000年6月，企业的应收账款总额为：
25000+30000+85000+120000+310000+600000=1170000
用1170000 – 630000（6月份的销售额，天数：30天）=540000
用540000 – 434000（5月份的销售额，天数：31天）=106000
106000相当于4月份平均106000/20000=5.3天的销售数量
那么：DSO=30+31+5.3=66.3天

DSO计算方法（三）——账龄分类法



这种方法综合考虑了赊销和账龄的关系。
以上面的企业为例：
某企业采用信用管理后，6月份统计企业销售的情况如下：
统计日期：2001年6月份 单位：人民币元
一月 二月 三月 四月 五月 六月 合计
平均日销售额： 20000 17000 18000 20000 14000 21000
总销售额： 620000 476000 558000 600000 434000 630000
其中：未收账款： 25000 30000 85000 120000 310000 600000 1170000
货款在外天数： 1.25天 1.76天 4.73天 6天 22.14天 28.6天 64.48天
因此，DSO=64.48天

各种DSO计算方法的优劣
现金流量与DSO的关系
用DSO确定现金流量的方法
八、账龄结构分析（账龄分析表）
账龄结构分析（柱形图）
账龄结构分析结论

本月总结
1、本月和上月都没有达到今年的月度计划；
2、本月的账款回收状况比上月有所改进，特别是长期的逾期账款和争议账款回收上；
3、对政府和出口的销售来讲，收款状况较好；
4、对内贸来说，收款状况不佳。
下月措施
1、针对过期60天的逾期账款展开严厉的收款活动；
2、与国内关键客户召开三次碰头会；
3、制订新的DSO目标和逾期账款比重指标。
九、企业制订、调整和考核信用政策的方法






制订、调整和考核的方法可以分为两大方法：
指将各种信用考核数据，如坏账率指标、逾期账款率指标、DSO指标、账龄结构指标等控制在某一个具体数值上，以此数据作为考核和调整的标准，数值可以根据行业特点制订。当某一数据没有达标，则加强这方面的力度。

优点：指标明确，易于信用部门执行。
缺点：满足一个数据的要求，可能影响其他数据。缺少总体评价依据。
对赊销额与财务成本、管理成本之间关系进行预测，计算出利润最大化时各项数据值。
优点：追求公司效益最大化，从总体评价出发。
缺点：各项权数和预测标准难于确定。

衡量信用部门业绩的方法（范本）
衡量信用部门的指标包括：
DSO指标、坏账率、赊销比例和管理费用、企业信用销售利润增长率等。为考核信用部门的工作成绩，总经理办公室每年对信用部门的工作成果进行测算。具体方法为：
A1 x ( P- B1 )- DSO1/365 x A1 x R-M1
A0 x ( P- B0 )- DSO0/365 x A0 x R-M0 =企业信用销售利润增长率。
信用部门的人员工资和待遇与企业信用销售利润增长率挂钩。
其中：A1：评估年的总赊销额； A0：上年总赊销额
P： 销售利润率； B0：上年坏账率
B1：评估年的坏账率； DSO0：上年销售未清账期
DSO1：评估年的销售未清账期； M0： 上年的管理费用
R： 年贷款利率
M1：评估年的管理费用
十、信用标准——信用额度与信用限额

信用额度是给客户最高的赊销限额
信用额度(credit line)和信用限额(credit limited)
确定信用额度的途径：
１、递增法：不论是否评估客户等级，均按规定逐步放宽信用标准。
２、信用评级法：将客户主要信用要素设置权重，综合评分后授信。（信用评级法主要适用于新客户的评估）
３、动态评估法：通过对客户财务、付款、基本要素的评估，区分客户等级并授信。（动态评估法主要适用于老客户的评价）
４、营运资金测算法：将营运资金与动态评估结果相结合的一种方法。
５、模型分析法：通过对几项主要财务数据的分析，推断客户破产概率和发展趋势。包括：Z分析模型、马萨利模型等。模型分析是其他方法的补充形式。
十一、现金折扣


现金折扣是指给予提前付款的客户的优惠安排，包括两个要素：折扣期限和折扣率。
折扣期限是提供优惠安排的有效期限。
折扣率是提供优惠的程度。
两种折扣方式：单一折扣、两期折扣
单一折扣：在折扣方式上使用一个折扣比率。如：2/10，N/30
两期折扣；在折扣方式上使用两个折扣比率。如：3/10，2/20，N/45
现金折扣的优缺点
优点：加快资金周转，有利于账款回收，减少坏账，降低管理成本，对提高销售额有益，并扩大市场分额。
缺点；利息损失巨大（详见赊销期与折扣对比表）。如此大的利息损失，企业在什么时候使用呢？因为：1、现金折扣能够明显降低信用成本；2、企业在一段时间内出现现金流量短缺问题，而且无法通过其他手段融通资金。

现金折扣（案例）




浙江一家企业知名企业目前的销售业绩如下：
销售收入（S）：8300万元，坏账率（B）：2%，信用管理成本：30万元，信用期限：60天，银行贷款利率：6%
市场预测：
A方案：2/10，80%货款10天内收回，管理成本降低40%，坏账率降至1%；
B方案：2/20，90%货款20天内收回，管理成本降低30%，坏账率降至1.5%；
C方案：3/10，95%货款10天内收回，管理成本降低50%，坏账率降至0.5%；
计算：
第五讲 企业信用管理手册
企业信用管理手册


标准信用管理手册的内容包括：
信用管理的目的、政策目标、整体信用条件、信用管理流程、信用调查和评估、债权保障、贸易程序、应收账款管理和追收、信用管理部门责任和义务、各部门关系、政策报告、信用管理业绩评估、年度、季度、月度计划等信用内容

信用手册分对内、对外两种，“对内手册”是指导企业内部职工开展信用管理的依据和指南，相对内容更为广泛，“对外手册”是提供给公司以外的人员（主要是客户）参考，内容则简单得多。

一、 目的


内容：
信用管理的目的，是两个目标
同时实现：
1、保持应收账款最佳持有量
2、尽量降低信用成本

避免两种错误管理类型：
1、为保持销售最大化，盲目赊销，忽视信用成本。
2、为保持零坏账，零逾期账款，放弃赊销，保守销售。




企业销售的目的是利润最大化，而非销售最大化。利润最大化就是保持应收账款最佳持有量。
高坏账率和零坏账率都是危险的，高坏账率吞噬了大量的利润，零坏账率表明公司的赊销政策过于保守。
应收账款回收期长造成大量利息、机会成本损失，管理费用，现金流量，回款速度体现一个企业的信用管理水平。
规范的信用管理不但不会让客户反感，反而使他们更加遵守企业制订的信用政策，因此，应让所有客户感受到高水平的服务。
目的（范本）

为贯彻本企业的营销策略，使各类产品具有更强的竞争性，扩大产品销售，优化销售和账款回收管理，公司信用管理方面推行一套先进的管理模式——“3+1”科学信用管理模式。
本模式的总宗旨是：用最小的信用管理成本，达到销售最大化和利润最大化。
企业的销售和账款回收目标有以下几点：
一、保证所有合格的合作伙伴成为我公司的客户，不错过任何一个信用良好的客户；
二、对每一个良好客户，追求最大可能的良好销售；
三、运用科学的评估和分析，对客户进行动态跟踪考察，客户的信用条件和信用额度根据客户的信用变化而定。
四、强化应收账款管理，保证账款按时、全额回收。


二、 政策与目标


内容：
1.制订信用政策的原因
2.制订信用政策的原则
3.企业信用管理目标
4.信用管理预算


明确制订信用政策的原因，统一员工思想。
各企业制订信用政策的原因有很大差别，例如：扩大销售、占领市场、竞争策略、减少坏账损失、缩短应收账款回收期、减少利息损失、提高服务质量，改善保守或盲目的销售政策等等。
信用管理目标包括：指标类：年度总销售额和赊销总额指标、坏账率指标、逾期账款率指标、DSO水平指标、账龄结构指标等；并计算出年度信用管理综合效益。综合效益值是确定值，其他指标是参考值，如果可达到更好效果，可在授权下修正一些指标。
信用管理目标还包括：建立完整客户档案、信用额度评估体系、应收账款管理体系、账款监控和追收体系、计算机信用管理系统、客户服务改善标准等。
信用预算包括一般预算和特殊预算。
政策与目标（范本）




本企业本年度计划信用销售占总销售比例为60—70%，总销售额预算14000万元，其中赊销额8400—9800万元。坏账率（超过协议账期3个月未回款被列入坏账）2%以下，DSO（销售未清账期）50天以内，总赊销额度信用部门可根据坏账率和DSO水平自行审定，但超出上述任何指标必须上报主管总经理。
信用部门负责建立完整客户档案。业务部门必须将老客户和新客户的资料档案交予信用部门，财务部门提供客户以往交易记录。当客户资料收集完整，客户档案建设完毕后，由信用部门接手持续收集和存储客户资料。业务部门和财务部门提供资料应详实、准确，由于资料的误差出现信用风险时，这些部门的相关人员应承担相应责任。
信用部门负责建立信用额度评估体系。一切赊销业务都应经过评估程序。评估由信用部门作出，信用部门因此承担相应责任。任何不履行信用部门决策的销售，相关人员承担全部责任。
信用部门负责建立应收账款管理和追收体系。对于未能回收的账款，信用部门承担80%的责任，业务部门承担20%的责任。
信用部门负责计算机信用管理系统的维护工作。
信用部门和业务部门共同承担客户服务工作。业务部门有责任向客户解释我公司的信用管理政策，得到客户的理解和支持；信用部门有责任经常与客户沟通，解决在评估、账款管理和回收时面临的各种问题。
三、 整体信用条件


包括：
客户分类
赊销最低标准
赊销最高限额
赊销期限
折扣方式
债权保障方式
整体信用条件（范本）





申请信用的条件：任何具有合法资格、信誉良好的客户，都可申请我公司的信用额度。
最高信用限额：信用管理部门有权在20000元人民币/户以下确定具体信用额度。
普通协议账期：采用30天的结算方式。
特殊协议账期：在有明确理由的情况下，可适当放宽协议账期。但协议账期最长不能超过90天。
折扣：
债权保障：对未能获得信用批准但又不应放弃的业务，可在信用管理部和法律部的协助下寻求抵押、人的担保和物的抵押。

四、 信用管理流程


内容：
1. 纵向管理流程
2. 横向管理流程
3.信用部门组织结构
4.常规和特别情况下的各部门的权限界定



解释：
纵向管理流程表明企业最高管理层到基层各层面管理形态。
横向管理流程表明信用部门层面管理形态。
管理流程包括组织结构图、文字说明和解释
信用部门组织结构包括结构图、部门设置、人员、任务、目标、责任、权利、义务等
信用部门工作手册作为二级管理手册细化部门内部管理办法，可作为本手册的附件一并制订，也可单独另行制订。
明确规定各部门、尤其的信用部门的权责，杜绝越权行为。
信用管理流程（范本）




本企业所涉及的所有信用管理工作，包括：对客户档案的收集和建立、信用调查、评估、分级管理、额度的批准和复审、应收账款的跟踪和监控、账款回收等，均由独立的信用管理部门完成。业务部门负有提供客户基础情况资料和保证这些资料真实性的责任。财务部门负有与信用管理部门对账的责任。
信用管理部由主管财务的副总经理直接管辖。
信用管理部的组织结构图为（略）
业务部门的任何一笔赊销业务，不论是针对新客户还是老客户，都必须经过信用管理部门审核、批准。业务部门只有得到信用管理部门的批准确认后方可发货。
信用部门负责追收账款。
客户三个月无销售和回款，信用部门予以清户。
每一个季度开展业务部门和财务部门信用培训，由信用部门和外请的信用管理专家讲授信用管理知识和本企业的信用管理制度、执行情况。


五、资信调查程序


资信调查程序
1.客户档案数据库建立
2.客户数据的取得方式
3.客户数据更新时间
4.常规和特殊情况下数据收集



必须把散落在企业内部各部门的客户信息收集汇总，统一管理，正在作业但无信息的客户马上补充资料。
客户数据主要由几个方式取得：业务部门、客户自己提供、第三方提供、外部资信调查、信用部收集等。
老客户资料3个月/半年更新
委托外部资信调查等方式的时机、费用、时间等。
资信调查程序（范本）





新开客户完成申报和审批程序后建立《客户信用档案》。
对于新客户，在双方达成交易意向并确定信用销售后，由业务部门负责向信用部门发出信用申请。为保障业务及时，至少应在签约7日前申请。对于老客户，信用销售必须向信用部门申请。申请可在签约3日前发给信用部门。
信用部门接到申请后，对新客户应在7日内作出审核结果，对老客户应在3日内作出审核结果，并通知业务部门。
信用部门审核参考数据为：1、业务部门填写的《客户信用状况表》；2、客户自己提供的《信用申请表》和其他证明文件（包括营业执照复印件、税务登记证复印件和产品经营许可证等）、3、专业调查机构提供的《资信调查报告》、4、数据库内存储的《客户以往交易记录和付款记录》。以上各表参照文件后附表。其中，《客户信用状况表》在业务部门提交申请时一起交送信用部门。
如业务部门提交的客户信用状况内容不全面，信用部门应直接向客户发出信用申请表，供客户填写。如客户不提供，信用部门可决定委托专业调查机构委托调查。调查费用控制在国内客户600元/份，国外客户1000-1500元/份。
老客户资料更新时间为6个月。资料更新包括两个步骤，一、信用部门向业务部门了解情况，二、信用部门向第三方了解情况，三、信用部门委托专业机构调查。但在调查中要注意与客户的合作关系和费用。

六、 信用决策程序


1.信用审核制度程序
2.信用评估评级制度
3.决策的职责划分




什么情况下可以赊销；
怎样确定新客户的信用额度；
特殊交易条件下的信用安排；
增加或减少信用限额的方式；
增大信用额度和延长赊销时间的程序和要求；
担保条件规定；
信用限额监视程序；
重新评估程序；
在信用授予中对评估人员的要求。

信用决策程序（范本）




一切发货必须在信用部门核准的条件内。
在特殊情况下或超过核准条件的，必须得到总经理和信用经理的共同批准。
信用部门批准的额度分为两种，一种是名为“单项额度”，另一种为“循环额度”。“单项额度”的含义为只能一次信用销售达到的最高限额，分次或一次使用后额度自动减少，只到用完。额度用完后须再次申请；“循环额度”是可以循环使用的最高限额，客户付款后，付款部分的额度仍可使用，不需再次申请。
当申请额度超过已核准的最高额度，业务部门仍然需要信用部门审批后才能发货。
对风险较大的业务，信用部门可提出担保、抵押、保理、信用保险等债权保障手段。
信用部门可以随时减少或取消已经核准的信用额度，对此业务部门必须立刻执行。
国内业务采用月结的方式。A类客户回款期最长不能超过60天（特殊客户由总经理把关确定，但最高不能超过90天）；B类客户回款期最长不能超过45天，C类客户不能超过30天。


七、 债权保障措施


1.对债权风险的界定方法
2.债权保障的种类和使用方式
3.费用的承担
4.具体实施要求



对风险较大又必须成交的业务采用出口信用保险、保理、信用证、动产和不动产抵押、个人或法人担保等债权保障措施、作业的范围和具体各种实施要求


债权保障措施（范本）



债权保障措施包括：
1、合同规范性。任何一笔交易必须有合同可查。合同使用公司制订的标准合同。如是单笔交易，必须签订单笔合同；如是长期合同，当合同到期后其他原因无法延续时，必须续签合同。
2、信用部门可建议业务部门在债权保障措施下从事交易。这些方式有：抵押、债务公司股东或主要负责人的个人担保，其他个人担保、法人担保、财产抵押等。在使用抵押和担保手段时，必须考察其合法性、实效性、安全性、可操作性、可变现性以及采取审慎原则。操作时必须征询法律部门的意见和审查。
3、其他债权保障措施有：保理和信用保险等。这两种业务在操作中都有一定的专业技巧，使用时必须严格按照程序操作。同时，应核算费用。
债权保障的相关费用列入信用部门的特殊预算中。
八、 贸易程序管理


订单处理、定价、回复和确认程序
仓储和运输的规定
业务部门和信用部门在贸易各环节的交接程序



贸易程序规定与企业业务程序类似。
业务部门与信用部门必须分工明确，交接手续齐全，连接紧密。
九、 应收账款管理和追收程序


1. 未逾期账款询问制度
2. 追收的方式和制裁手段
3. 外部机构协助的程序
4. 具体实施要求

定义与收账任务有关的各种权力和义务；
需要采用很多手段（电话追讨、信函追讨和上门追讨等）；
收账的时间安排；
收账每个时间段的确定；
最终追收方式的确定；
使用抵押品的时机及处理抵押品的方法；
转移到收账机构的时间和程序；
转移到律师事务所的时间和程序；
特殊情况下的选择。

应收账款管理和追收程序（范本）
应收账款管理和追收的所有工作由信用部门完成，但业务部门和相关人员应在信用要求下协助沟通和收账。
发货后，业务部门继续将发货情况通知信用部门，由信用部门负责跟踪监控。信用部门必须在发货后取得客户的收货证明和质量确认。
对于采取月结的客户，超过协议账期10天视为正常延迟。
对于超过协议账期的账款，信用部门必须采用各种收账措施加紧收账。这些措施包括：发追讨函、电话收账、上门走访等。信用经理必须全面掌控、随时监督账款的回收状况，按照下列程序展开收账。
1、账款到期10天时发出第一封追讨函；
2、账款逾期30天发出第二封追讨函，并由信用经理与客户负责人联系；
3、账款逾期60天发出第三封追讨函，由信用经理和地区销售经理共同走访客户，了解原因和解决办法；
4、账款逾期超过90天后，列为警戒账款，必须密切关注，并发出最后通牒函。
5、账款逾期超过120天后，列为坏账，必须与欠款方清账销户。
6、账款逾期超过90天后，必须委托专业收账机构或律师事务所开展追账，并对起诉作出可行性分析，向主管总经理汇报。

信用部门每月向主管总经理提交账龄结构分析表。




十、 客户破产/坏账程序
客户破产对策
坏账程序

当客户破产后，信用部门应采取的措施。
应收账款注销的时间，注销的原因、注销的步骤等。
客户破产/坏账程序（范本）





当客户破产后，信用经理与该业务的主管业务人员必须立刻前往债务人所在地处理有价资产。
在此情况下允许以货抵债，抵债的货物必须以抵债物的市场最低流通价并扣除折旧后折算，所抵货物由业务部门变卖后以现金形式返款。
十一、 衡量部门业绩的方法
衡量信用管理部门的方法
衡量其他部门的方法

衡量信用管理部门，要看企业的整体运营效果，包括销售额、坏账率、逾期账款率、信用申请批准率、DSO水平、管理成本、同业标准等综合指标，不能只从一个方面审核。
业务部门、财务部门要审核信用政策执行情况。
衡量部门业绩的方法（范本）
衡量信用部门的指标包括：
DSO指标、坏账率、赊销比例和管理费用、企业信用销售利润增长率等。为考核信用部门的工作成绩，总经理办公室每年对信用部门的工作成果进行测算。具体方法为：
[A1 x ( P- B1 )- DSO1/365 x A1 x R]-M1/ [A0 x ( P- B0 )- DSO0/365 x A0 x R]-M0=企业信用销售利润增长率。信用部门的人员工资和待遇与企业信用销售利润增长率挂钩。
十二、 信用管理纵向、横向通报制度
十三、信用文件和表格（一）信用额度申请表
信用文件和表格（二）咨询评价表
咨询评价表是向第三方调查客户信用状况的表格。
第三方一般为客户自己提供，并取得客户同意。
评价函起到一定的调查作用，但仍然需要其他客户信息。
调查可以采用电话咨询或邮寄、传真进行。但以书面较为正式。
信用文件和表格（三）客户交易记录表
客户交易记录表是记录老客户以往交易情况的报表。在信用管理规范的企业，客户交易记录表由信用管理部门自行统计，但在另一些企业，由财务部门负责统计和整理。
信用文件和表格（四） 信用审核书
信用审核书是信用部门给予客户的信用申请答复。
一些公司只是把信用额度申请表传真给客户，但是更规范的做法是发出信用审核书。
信用部门在任何情况下都应保持对客户的尊敬和重视。
信用文件和表格（五） 到货确认书
到货确认书是在信用期限到期前客户向授信方发出的确认货物品质和数量的函件。
到货确认书在国际贸易中十分普遍，内贸中以电话确认为主。但在一些对质量认可比较敏感的行业中也经常使用。
信用文件和表格（六） 跟踪监控表
跟踪监控表是信用部门管理账期内应收账款的内部表格。信用部门按照发票日期顺序登记，并定期与客户联系，确认货物、提示付款。
信用文件和表格（七）逾期询问函
信用文件和表格（八）逾期催款函（严重）
第六讲 计算机信用管理系统 “3+1”企业信用管理软件
极大地提高企业各部门的工作效率；
分清各部门的责任；
信用分级管理；
服务质量明显提高；
统计数据清晰明确，有利于制订企业信用管理的短期、中期和长期计划和政策调整；
档案数据库完整；
评估手段全面准确。
“3+1”企业信用管理系统的流程

信用风险控制与账款追收