薪酬与激励体系
薪酬与激励体系
A、概述


影响薪酬的因素
薪酬系统的组成
薪酬管理基本架构
分析 ： 基本架构
目标沟通
业务背景、目标和价值观
薪酬哲学和战略
岗位设计和定义——组织架构和岗位分析
工作价值评估——岗位评估
内部实施线——薪酬实施及内部一致性
外部比较——薪酬调查和市场竞争力


目标沟通
薪酬哲学和战略必须
与组织的文化和价值观相符合
支持组织的人力资源战略
基于合理的理由，相应的人员支付合理的薪酬

薪酬哲学和战略举例
绩效决定薪酬，而不是资历
高于市场中位数
着重于在任高级管理人员
简单，易于沟通
在企业能够承受的范围内成本控制
对结果及引发的行为负责
在短期与长期结果之间取得平衡

最新薪酬发展动向
薪酬市场的分散性
按人，而不是按岗位支付薪酬
企业文化有所改变，由“发工资”转变为“挣工资”
成本压力
弹性与选择
角色定义和职位族
工作文化 ——什么是有价值的
按团队支付薪酬
按能力支付薪酬
级别跨度
基层管理人员的参与
专注于绩效（奖励和认同）

B、岗位评估


岗位评估主要步骤
岗位评估主要步骤 （一）
岗位评估主要步骤 （二）
岗位评估主要步骤 （三）
岗位评估主要步骤 （四）
岗位评估主要步骤 （五）
薪酬级别结构（举例）
薪酬级别结构
优点
便于沟通和薪酬管理
便于识别不同的岗位组群
有助设计员工的职业发展通道
有利于控制薪酬成本

需要注意事项
如果级别过多，致使权责界限清晰而影响效率；但是过少也有可能影响员工的积极性
如果建立或维护不当也会影响管理上的弹性和决策上的困难
因此有关管理人员需要加强交流，监控评估结果的质量，与市场薪酬情况保持紧密联系，并对体系作出定期的回顾和更新
质量控制
为确保岗位评估结果的质量、公平性、透明度和一致性，必须组建 “岗位评估专家小组”
专家小组是一个工作委员会，需要有高层及一线经理对岗位评估项目的积极参与和支持
专家小组的工作包括参考岗位的选择及岗位评估结果和排序的确认
人力资源部门也需进行全流程的配合与协调以保证项目的顺利进行和实施
最终的岗位评估结果须经岗位评估专家小组审核同意
专家小组的成员必须经过慎重选择以保证小组成员对所有主要业务部门的代表性


岗位要素选择的标准为

成伟顾问公司岗位评估方案
所有岗位均包含输入、过程及输出的组成因素，在选择恰当的岗位评估要素过程中，我们的方案已经将这三个方面作了综合考虑
基于 <输入－过程－输出> 模型，成伟顾问公司于评估岗位价值的要素包括










每一评估要素均有权重和明确定义，并划分了清晰的级别层次，反映了某要素之内和每个要素之间的相对重要性
在实际操作中，某些特定要素的层级和权重可根据组织结构的复杂程度及跨度进行调整，以适应不同企业的需要
评估岗位时采用 “空位子” 原则，即评估该岗位的标准职责和要求，而不是评估该岗位目前任职者的背景和能力
成伟顾问公司岗位评估要素之一：专业知识与经验
成伟顾问公司岗位评估要素之二：管理的复杂度
成伟顾问公司岗位评估要素之三：人际沟通
成伟顾问公司岗位评估要素之四：解决问题
成伟顾问公司岗位评估要素之五：应负责任
成伟顾问公司岗位价值评分方法
岗位评估的结果 (举例)
岗位相对大小的排列
决定级差的原则 在比较两个岗位时, 决定同一个因素内的差距原则为 :
参考岗位的选择
参考岗位的定义
参考岗位在公司整体人力资源管理规划中的位置
参考岗位选择的原则
代表性
深度
广度
稳定性
侧重点
参考岗位的选择（举例）
C、薪酬管理的方法
外部对比
岗位匹配调查的主要问题
岗位匹配调查提供具体岗位的薪酬数据，例如市场经理，高级会计师等的薪酬数据

问题
被调查的市场经理和高级会计师是否属于同一家公司 ？
是否可在不考虑具体岗位的情况下获得市场某一岗位级别的概况 ？
如何计算某一级别的市场价值 ？

岗位匹配调查的优点
提供具体岗位的具体数据
指出市场附加价值


薪酬政策
薪酬等级结构
优点
便于沟通和管理
表现出群体“公平性”
配合职业发展
忽略细微的评估差异
更好地控制
缺点
边界问题
等级偏差
僵化倾向


设计原则
按薪酬标准还是岗位大小分组
岗位价值相似的岗位归类在一起
岗位价值不同的岗位归于不同的等级
在员工数众多的情况下寻求清晰的界限
内部理解是一个因素
级别幅度必须能够被接受
多种形式的架构
薪酬区间的幅度
以薪酬区间代替岗位薪酬数量，因为
有利于实现薪酬的弹性
市场对比结果和市场需求不是非常精确
反映同一岗位不同个人的技能与绩效的差异
薪酬区间比岗位等级容量更大
学习曲线更长
在市场上作精确比较的可行性较小
惯常做法
管理层和专业人员取幅度50％ (薪酬范围是目标薪酬的80%至120%)
支持性及文职人员取幅度35% (85%至115%)
其他做法
非对称处理
不同的岗位级别取不同的区间幅度
薪酬体系的维护

加薪指引
加薪原则
经过一段合理的时期后对员工工资进行跨区间调整
加幅结合了工资定位率和绩效因素
可以每年进行调整和重新设计
可以同时考虑加薪量和调薪频率
工资定位率一定的情况下，较高的绩效水平对应较大加幅
绩效水平一定的情况下，较高的工资定位率对应较小加幅
可确定上限

加薪指引－绩效/岗位矩阵
关于建立矩阵的几个问题
预算的限制
区间之间的调整
绩效确认
最高值和最低值
调整速度
绩效较高者处于较高区间
绩效较差者
随着人数的增加，分布情况趋于平均，矩阵的精确度和稳定性随之提高



加薪预算
向各部门进行资金分配的基本方法
工资的百分比
工资定位率
绩效和工资定位率

然后基于以下因素调整初始分配
部门绩效
任职年限
职能
地域


沟通
薪酬是一种沟通
沟通的方式非常关键
应发布多少信息？
不能忽略起点
员工最关心的是对自己的影响
员工通常对他人的薪酬感兴趣
员工想知道 “他们觉得怎么样”
成功沟通的因素
清晰明确
高层的认同和投入
员工感觉公平



考虑开放程度，必须对以下几个方面有清晰的想法，以便控制沟通效果
必须告知员工的
想告知员工的
愿意告知员工的
不想告知员工的
不知道的


宏观薪酬
建议行动方案
起草并审议确定岗位描述
建立岗位评估委员会
进行岗位定级，建立级别架构
确定工资区间
建立绩效管理体系
薪酬和绩效体系的维护


薪酬与激励体系