XX公司的业绩考评
XX公司的业绩考评 评估也有悖论 XX公司按业绩提供报酬，全公司每年都要进行非常周密的业绩考评。朗讯通过 一个3×3的矩阵给员工打分，告诉每位员工他自己的业绩情况。每个人的报酬增长情况最 终的决定权在业务部门，业务部门要真正知道谁是他们的业务骨干。 在人力资源管理中，业绩评估是最敏感的部分，因为它直接联系到员工的升迁 和薪金。业绩评估不恰当，会影响到员工的情绪，会影响到部门的工作。甚至有些经理 不愿意有真正严格的评估，或者说中层主管对公司制定的考核员工的制度往往在情绪上 不愿意执行，因为这里面有破坏个人自尊的行为，有人际关系风险。研究表明，大多数 员工认为自己表现优秀，评估结果往往与他们的意愿相去有间。 人力资源的许多方面是务虚，业绩评估却是非常“实”的一部分，它实实在在要 兑现，也实实在在影响着员工的心理和行为。所以发展一个合理的评估制度，尽可能得 出准确公平的评估结果，将是评估工作的最大成功。有些公司弱化评估，就是因为评估 是一个主观性比较大，尺度不太好把握的过程，如果有失公允的地方太多，伤害到业务 骨干的情绪，甚至导致业务骨干跳槽，反而得不偿失，所以搞平均主义在许多企业里面 有其市常另一个方面，评估是一个非常精心的管理流程，需要完善的管理制度的支持， 所以在整体管理制度低下的情况下，业绩评估的正面影响难以发挥，而副面作用会突出 ，这也是评估制度被搁置的原因。但是有一点必需明确，在企业规模越来越大，人才竞 争激烈的今天，对员工实行粗放管理，让管理缺乏力度，将会导致管理涣散，使企业陷 入被动和失去活力。 评估每一天 XX公司的业绩评估系统是一个闭环反馈系统，这个系统有一个形象的模型就是 一个3×3的矩阵，员工在工作业绩的最后评定，会通过这个矩阵形象地表达出来，这就像 一个矩阵形的“跳竹杆”游戏，如果跳得好就不会被夹脚出局，而且会升迁涨工资。朗讯 的员工每年要“跳矩阵”一次，但是评估过程从目标制定之日起就已经开始了，可以说是 做到评估每一天。 朗讯的业绩评估系统 每年年初，员工都要和经理一起制定这一年的目标，经理要和更高层经理制定 自己的目标。这个目标包括员工的业务目标（Business Objective）、GROWS行为目标和发展目标（Development Objective）。在业务目标里，一个员工要描叙未来一年里的职责是什么，具体要干一些 什么；如果你是一名主管(Supervisor)，还要制定对下属的帮助（Coaching）目标。在 GROWS目标里，员工必须根据朗讯的GROWS文化分别指出自己在G、R、O、W、S（关于GRO WS的详细解释请看上一期报纸。）上该怎么做。 在发展目标里，则可以明确提出自己在哪些方面需要培训。当然并不是自己想 学习什么就能得到什么培训，这个要求需要得到主管的同意。下属的每一个目标的制定 ，都是在主管的参与下进行的。主管会根据你的业绩目标、GROWS行为方面的差距、自己 能力不足三个方面提出最切实的发展参考意见，因为主管在工作中与下属有最密切的联 系。 业务目标制定：员工在制定自己的业务目标时，他必须知道谁是自己企业内部 和企业外部的客户，客户对自己的期望是什么。如果是主管，还应知道下属对自己的期 望是什么。员工可以通过客户、团队成员和主管的意见，来让自己的业务目标尽可能和 朗讯的战略目标紧密结合。员工要在业务目标中明确定义自己的关键目标。一个主管还 要制定指导员工和发展员工的计划，建立和强化团队的责任感。 GROWS目标制定：每个员工通过制定GROWS行为目标，来强化对朗讯文化的把握 和具体执行。 发展目标制定：从你的职责描述、你的业务目标和主管那里来定义自己必需的 技能和知识，评估自己当前具备的技能和知识。参考以前的业绩评估结果，通过多种途 径的反馈和主管对你的参考意见，能够帮助自己全面正确地评估自己的能力现状，这个 评估结果对自己的发展非常重要。 在主管的协助下，将这三大目标制定完毕，员工和主管双方在目标表上签字， 员工主管各保留一份，在将来的一年中员工随时可以以此参照自己的行为。 履行自己的计划 在制定了目标后的1年里，每个员工在执行目标时会有来自三个方面的互动影响 ，一种是Feedback（反馈），一种是Coaching（指导），还有一种是Recognition(认可 )。 Feedback通常是在员工与员工，员工与主管，主管和员工之间常用的一种沟通 方式；朗讯的每位员工在工作中都有可能充当教师的角色，Coaching主要指主管对员工 的激励和指导的反馈；Recognition是一种特别的反馈，用来表示对你工作成绩的认可。 这三种方式是员工和主管沟通的三种常见方式，每位员工有义务通过这三种方式履行自 己的目标的日常行为。朗讯将员工的评估，通过这些方式，细化到每天的工作中。 每个员工都非常重视这些互动反馈的信息，因为业绩评估中反馈是一项重要的 依据。 每位员工要收集好别人给你的反馈，记录下一些重要的反馈，而且要与主管讨 论这些反溃如果员工在收集反馈时遇到问题，可以有7种执行好反馈的办法：①员工应该 主动采取一些方式，例如向其他员工、主管、客户等所有与工作有关的人索要这些反馈 ；②员工要善于听取别人的反馈意见，认真考察他们说的是否正确，避免出现对别人的反 馈不重视的自我保护行为；③要认真思考这些反馈，以免自己做出过度的反应或提出不恰 当的意见；④向给你提反馈的人做出响应，告诉他们你针对他们的意见所做的变化；⑤让 提反馈的人参与到你的改进行为中去，看他们能否提出更进一步的建议；⑥针对反馈改进 你的行为，记录你的改变，比较一下自己的变化；⑦每3至4个月跟踪那些给你反馈的人， 看他们是否感觉到了你所做的改进。这7种行为将是你完成好反馈的基本方法。 这种类似于批评和自我批评，不断提高自己的效率和沟通技巧的工作方式，将 业绩评估贯彻到日常工作中的每一天。 对于有培养员工职责的主管来说，他还必须执行好Coaching职责，这个职责简 单来说由英文缩写S.M.A.R.T.来概括。S即Specific，即指出对员工行为的看法；M即Me asurable，量化员工工作的一些指标；A即Agree upon，是指员工与经理要协商一致；R即Realistic，指出员工能够实现的效率；T即Tim ely，要及时给员工提出反馈信息。每个主管都要记录自己在Coaching上所做的事，这些 是其年终...
XX公司的业绩考评