天才就是这样思考的

天才就是这样思考的
掌握优势思维的技巧（理论部分）
2001年 / 欧杰

形势判断练习
推导：一个说服左撇子使用右手的诉求策略。
1、形势判断

如何确定问题
形势：指某些事件和事情，或类似说法。

问题：指那些人们需要对其采取行动或对某一特殊形势需要引起注意的事情。

形势和问题是会转化的。

警告：避免使用“考查”、“讨论”和“调查”等动词。
如何分离问题
确定重要性的五大因素
影响 / 严重性

紧急程度 / 时间性

潜在的利益

所需的资源

解决问题所需的时间
以信息为基础处理事件排序
下一步
找到出现问题的原因

在几个方案中选择最佳方案

确保已选择方案能够顺利实施

所遇问题要求全新概念
技巧提示
1、列出所有问题；

2、如果需要可以将有些问题分成几个小问题；

3、将问题按优先次序排列，并列出时间表；

4、决定解决每个问题所需要使用的技巧。
形势判断练习
推导：一个说服左撇子使用右手的诉求策略。

要求：分析诉求策略的步骤 / 将左手与右手的各种问题单独陈列 / 分离问题 / 按事务特性确定次序 / 选择技巧
寻找根源练习
2、原因分析

对事件原因的思考方向
出现了什么差错；

怎样才能将该问题与其他问题分开；

什么发生了变化；

可能的原因有哪些；

你怎样才能证实这些原因？
原因分析所涉概念
阶梯法（范例）
用观察到的事实描述问题
观察与比较，寻找差异

寻找根源练习
练习：在既定论点中选择
证明论点：
广告是一门艺术，
或是一门生意，
或是一门科学。
三者必居其一。
3、制定决策
对方案选择的思考
决定的目的是什么，该决定真的很需要吗；

选择的标准是什么，依据什么划分标准；

应该考虑哪些选择方案；

风险有那些；

风险的大小和表现程度如何？

决策目的的判断原则
质疑是决策的起点，要检视作出的决策是什么；

这一决策的必要性是什么，能解决问题吗；

最终的决定到底要达到什么目的，每个决定是否相互具有逻辑联系？
希望和条件是有冲突的
对条件的比较使用方法
比较条件，但不要过度分析
分高、中、低来评价风险
练习：在既定论点中选择
证明论点：广告是一门艺术，或是一门生意，或是一门科学。三者必居其一。

要求：描述目的 / 为选择制订标准 / 建立比较的方案 / 权衡风险
公关练习
策划：安排一次公司高层与客户方高层的见面会。此前，双方素未谋面，但是，相互之间却持有淡淡的、微妙的敌意…
4、计划分析
善于使用丰富知识， 从而没必要使用高超技巧的， 才是高级船长！

一场超级公关活动…
朱熔基总理突然提出要求，访问美国旧金山唐人街！
政府不得不答应。
后天就到！！！

老兄，这事全靠你了！

旧金山市长特别助理Guy Hale与市长的电话
结合现实进行分析
未雨绸缪
保留预备队应付特殊情况
凭信号灯指挥行动
实际行动
拟出日程表，并考虑：

计划是什么 / 怎样才能顺利 / 如果不顺利该怎办 / 怎样才知道是否顺利…
公关练习
策划：安排一次公司高层与客户方高层的见面会。此前，双方素未谋面，但是，相互之间却持有淡淡的、微妙的敌意…
创新产品设计练习
5、创新

如何描述创新的目标
怎样才能最好地…：从关键短语开头；

增加某种效能，而非减少某类投资…：以积极的语气和词语来描述创新目标，如果用消极语气开始，会限制思维的深入程度；

找寻最好的沟通模式，而非制造最好的电话…：尽量做到思维先开放，再集中，不要限制思维的宽度。
如何建立创新标准
依目标来建立，不是依据实现方法来建立；

每一个创新标准只能用于一个创新目标，必须避免复合型目标；

标准太多会成为限制条件而失去执行意义，所以标准数量以6-8个为宜；

明确我们应该做什么，选择出最重要的标准。
动脑会议基本原则
暂不作出判断，甚至不考虑其价值、可行性及重要性；

自由思路，力主打破常规；

要有数量要求；

在4小时内（或3次会议高峰后），建立和完善所提出的思想，避免一味求新使思维麻木僵化。
例：随意涂写
在中心位置放置一个意见征询板；

让小组每个成员依次走过，将主意写上；

可以在许多人中迅速收集主意。
例：点名进行
例：信件交流链
信件依次在小组成员间循环传递；

每人将主意写下，交给下一位成员；

依次增加意见，尽量不是完善，而是提出近义、平行或相反的观点；

当成员存在意见分歧时，或迫切需要激励新主意时，不妨应用。
提炼创新方案
创新产品 设计练习

用组合拳击倒对手
掌握优势思维的技巧（实践部分）
2001年 / 欧杰
推行新主意
1、把好主意卖出去

在每一个创意的生命周期内， 都有一个决定其成败的 关键性决定
分析决策者
1、主决策者对我们的创意会有那些兴趣；

2、决策者认为我们的创意会对他造成什么危险；

3、决策者对我们的创意所持的态度是什么？支持、反对、中立或未知；

4、他习惯使用的决策方式？
主决策者的兴趣点
个人方面：
他喜欢什么 / 他具备向上的野心吗 / 他现在的地位是否稳固，会因此受到威胁吗 / 他会为未清晰的事情冒险吗

组织方面：
他可以独立进行重大方面的决策吗 / 对新事业他表现出强烈兴趣吗 / 生产、销售、服务、管理，那些是他兴趣所在 / 他有影响力吗 / 他有执行决心吗
基本决策方式
1）观念导向型的决策
喜欢形象化和具有比喻意义的以及有关概念和计划的具体案例，而不是详细地描述

倾向于整体而不是具体细节

概念以及系统之间的相互关系

直觉而不是详细的分析
2）结果导向型的决策
不追究具体的细节，但是会考察整体计划

需要知道最终的结果和目的

对底线和企业经营目标的影响

主要的步骤以及与结果的联系
3）人性导向型的决策
注重人际关系的和谐合作，努力争取有关各部门的支持

注重对人的感情造成的影响

对人们的相互作用，行为和相互交流进行详细的分析

了解各种人的情况
4）事实导向型的决策
客观，富有逻辑性，注重事实

需要研究资料和详细情况

对所有因素进行认真审慎的分析研究

坚持事实的准确性和彻底性
影响网络的构成
影响网络的分析
有关关键性的决策，这些人可以为他作出哪些贡献？（包括信息和行为）

他们具有哪些与你创意有关的兴趣？

他们认为你的创意可能会给他们带来哪些风险？

他们可能持有的观点是什么？

他或她的决策方式是什么？
制订整体说服步骤
1、能大力支持你的创意，并且会通过提供信息、资料等来对其他人施加影响的，必须首先接触；

2、被第一步对象影响的，必须争取支持；

3、获得认同基础后，向中立派进军；

4、接触可能的反对派时，准备要充分。提供别人同意的信息与证据，使用名字。
使用循环技巧，各个击破
推行新主意
2、思维方式影响他人
可以分为四个层级提升
意识不到自己的不足

意识到自己的不足

有意识地按正确方法进行

自然而然地按正确方法进行
明确什么是人的问题
对同类型事件反应的不可预见性；

调查资料往往会存在失真，与常理相悖；

易受偏见和感情因素的影响；

真正想法表达得不明确或者抱以不切现实的期望；

缺乏正确的反馈意见。
凭借基本原则处理人的问题
维护人格尊严；

注意力要集中在事上；

通过积极快速的反应，予以批评或激励；

你不完全赞同，甚或反对，也要坚持认真聆听；

保持良好信息交流。



天才就是这样思考的