人才甄选与面试技巧
人才甄选与面试技巧
目的
掌握与增强面试选才技巧，有效驾驭面试与选才活动
内容
 面试的含义与重要性
 面试的有效性研究
 面试的几种方法
 面试项目管理
 面试中的主要问题

一、面试的含义与重要性


招聘是人力资源部门的一个重要工作内 容（理念：战略性业务伙伴）

面试： 通过审核对方提交的书面资料和口头询问，获取信息
目的： 招聘、选才
特征： 平等沟通
程序为招聘单位主导和控制
个人背景、能力与岗位之间的适合程度
非买卖关系中的商业谈判

种类： 随意型/结构型
压力型/普通型
情景面试/有关工作面试
单项/系列
小组面试（Panel）/群体面试（Mass）

演进： 形式团队化
工具电子化
选才标准数量化
测试多样化
面试顾问化

重要性： 一项投资决策
双向沟通——认识双方和市场
公司形象和竞争力
创造价值
双方面的风险与效益
二、面试的有效性研究


1. 有效性系数对比研究
.65 评估中心
.56 结构型面试
.45 能力测试/工作样本
.40 群体演练/性格表现

.35 In-Tray练习
.30 生平简历（Bio-data）
.15 传统普通招聘面试/片面反映个人个性
.10 教育背景/笔迹学（Graphology）/占星
术（Astrology）/颅相学（Phrenology）
.0 随意判断
2. 各类岗位招聘使用测试工具对比
三、面试的几种方法



 围绕能力进行的面试
 五技能面试法
 普通结构型面试
（一）围绕能力进行的面试
能力（Competency）：
指一个人为胜任某一职位所具备的知识、技巧、天赋、态度

能力的种类
各种能力的定义
 知识：完成工作职责所需之信息和认识
 技巧：完成工作职责所需掌握之技能和经验
 天赋：完成工作所需之与生俱来的才能
 态度：完成职责所需之思维方式或行为方式
确定所要求能力的种类
 列出对所有职位均适用之能力
 列出对部分职位适用之能力
 列出不同职位之个性化能力要求
制订各种能力对职位重要程度
 高
 中
 低

订立评估等级

一 至 五 级
团队精神：在共同目标下与人协同工作
如何知道需要哪种能力
 工作说明书
 能力要求总汇
 管理者的经验与认识
能力要求之用途
围绕能力进行面试
可取处
 以职位分析为基础
 有系统的评估
 有效系数高
 架构可以于复试时被主试人参考
 容易与其它评估结果整合
局限性
 冗长
 编写能力要求不易
 透明性偏大
 信息难免遗漏
（二）五技能面试法
 解决问题的能力
 沟通能力
 激励
 人际关系技巧
 行政管理能力
解决问题能力
所需回答的关键问题涉及分析问题与判断：

候选人是否抓住了问题的根源，实质及其关键纬度？
他或她根据所掌握情况有无形成适当结论？

分析问题：扭转局势，打入某一新市场，成功启动一
份事业或项目，为解决一定问题成功设计
一系列成功的行动计划。
判断：曾进行过一些具有建设性的工作转换；曾正确
的提拔手下的员工；做预算的能力；一直沿着
某一事业路径发展，很少偏移；决定重在政策
的能力。
沟通技能
可以有四大方面的问题：
 候选人在与人单独交谈或小组会议上表 现如何？
 他或她听取的摄取相关信息能力如何？
 他或她能否在向他人表达观点时表现出镇静，清晰，紧扣主题而又极具说服力？
 书面表达能力如何？

会话能力 — 被任命为小组负责人；代表一个单位或一家公司；谈判成功；成功地培训下属；避免使用使人被误导或产生幻觉的词汇。

倾听能力 — 修改记录或文稿，表明他或她正在倾听；与他人商谈以求建议；提合理的问题；给讨论或发言作总结。

演示能力 — 成功的教师或培训师；经常在大众场合发言；公民活动中的发言人；演讲俱乐部的会员；面试中表现出良好的沟通能力。
激 励（1）
所需回答的关键问题：

他或她是否是一个Self-starter，能积极主动地工作？
为达到某一目标他/她是否将始终如一地持续努力？
在高负荷的紧张状态下，候选人是否仍能工作自如，有效？
他或她对工作是否有很高的质量水准，并总是不出色完成任务不罢休？

主动性

让公司涉足新产品；成功地履行自己的使命；开设自己的业务或部门；主动提出新项目；使用革新方法；进行具有建设性的组织变革。
激 励（2）
动力
快速进取；参与外界事务；成功实现某一考核项目之中各种指标；决心超额完成各项指标；能同时处理多种项目；加班加点并富有成效。

应付压力
面试中保持镇静；工作中处事不惊，临危不惧；人际关系良好；能达到或不失最后防线（Meets imposed deadlines）.

力求卓越

出色的教育背景；背景显示成就不凡；素不高标准严要求；力求工作比任何人都做得出色。
具成就感

所达到的目标；所得到的认可；所得到的荣誉；所嬴得的比赛。
人际关系技巧
所需回答的关键问题包括：

候选人是否通过其个人超凡魅力，真知灼见，或思想主张引导他人为共同目标而努力？
他或她是否显示出他能体恤他人或顾及他人的感受？
候选人是否让人觉得他/她充满自信，并因此而广为认可，备受尊敬？

领导才能

过去所任职位；能指导很多员工；发展下属雇员；成功履历。
影响

面试中所表现出的个人影响；他或她在单位的影响；公共场合代表公司露面；担任销售员或顾问；视所遇困难为一种挑战。

敏感性

自己所选定的下属员工离职多少；非自己选定的下属员工离职率多少；他或她被其解雇的员工关系如何；如何给已离职但正在外应聘的员工签发推荐信；表示能理解他人之需求；对社会责任保持高度敏感。
行政管理能力
通过以下关键问题评估候选人：

他或她是否曾预见所碰到的情况和问题，是否曾未雨绸缪？
候选人是否能有效地分配工作与职责？

计划与组织

对此次面试是否有准备，安排得如何；建立一个新的部门；担任计划方面工作；成功的处理一项复杂的工作，未曾出现任何危机；能准备预算，市场计划等。
授权

建立一个强大的组织；授权予他人；与下属定其开会；宣传他人成就；现有岗位上不存在很多琐事应接不暇；能确定下属的工作职责。
（三）普通结构型面试
四、面试项目管理
项目准备
 了解选才流程
 职位说明书和入职条件
 了解求职申请表或简历
 撰写面试大纲

 拟提供给候选人的资料
 其它面试
 时间表
 接待候选人
 房间
撰写面试大纲
 能力型大纲
 五技能型大纲
 普通结构型大纲
面试现场实施要点
非语言行为
五、面试选才中存在的 主要问题


面试前
 对工作本身缺乏了解
 入职条件欠妥
 准备不充分
 未受过足够的面试技巧培训
 忽视法律培训
 缺乏机会均等意识

面试中
 凭第一印象
 视觉提示
 对信息采取不同的加权方式
 主试人被同化
 文化假设
 诘问的形式
面试后
 对比效应引起的错觉
 被迫录用
 凭感觉决策
 面试记录被误解
主试人常犯错误
 光晕效应（Halo Effect）一以偏概全
 “中庸”思想一平均主义
 主观偏见
 逻辑错误
 对比效应带来错觉
 为非语言行为所影响
 为负面信息所左右
如何在面试中减少偏见
 面试项目需实施得当
 主试人必须训练有素
 志在获取可靠依据
 主试人须作笔记（包括面试中和面试后）
 面试需辅以其它评估手段
提问的艺术—管用的问题
 开放式
 探究式
 让人比较
 结论性的提问
 与身份有关的
提问的艺术—不该有的提问
 虚拟情形
 诱导性的
 多项选择
 模棱两可的
 马拉松式的
 模糊的
 无关的
 批评性或歧视性的
提问的艺术—OPEN UP/BACK UP
机会经验与例子（OPEN UP）
 机会/经验
 举例


行评比知（BACK UP）
 行为说明
 评估/其它人之反馈
 与其他人比较
 知识/态度
（人员管理之一）
机会/经验

在您现所在岗位上您有何机会管理别人？
在您日常管理中总的经验如何？

举 例

能否举一个管理中所遇辣手问题的例子？
说一说您有一段时期您觉得培养某一个员工卓有成效？
（人员管理之二）
Behavioral Descriptions行为说明
A
C
K

具体例子，比如管理辣手事宜
 请说明确切情形
 为解决此问题您采取了哪些步骤？
 您寻求了哪些支持
 能否就所发生的情形举一具体例说明？
（人员管理之三）
B
Appraisal评估
C
K

 结果如何？
 您的经理是否指导您如何处理此事？
 员工反应如何？
（人员管理之四）
B
A
Comparison比较
K

 您个人与他人处理问题方法之异同？
 您觉得最有效之处是什么？
 您处理问题最不成功之处是什么？
（人员管理之五）
B
A
C
Knowledge知识

 从这些经验中您学到了什么？
 在其它类似场合您是否用到这方面经验？
提问的艺术—能力探究流程
 始终在探讨一切问题的开始便使用机会/经验问句
 然后尽量了解更多的支持性的证据，从而依照“行评比知”流程进行探究
 始终记住了解正面和负面的依据
今天的内容总结
 面试的含义与重要性
 面试的有效性研究
 面试的几种方法
 面试项目管理
 面试中的主要问题
谢 谢 各 位！

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