企业家精神与创业管理
企业家精神与创业管理
目录
1. 导论：企业家概念与企业家理论
2. 发现和评估生意机会
3. 新企业的创立过程
4. 生意计划
5. 探索成功的经营模式
6. 管理现金流
7. 建立薪酬体系
8. 管理企业的增长
9. 向职业化管理的过渡
10. 深入思考企业的使命
第一章 企业家概念与企业家理论
1. 古典经济学家的企业家理论
重商主义者理查德 · 坎特伦( Richard Cantillon, 1730. )的企业家概念
“任何种类的自我雇佣的人，只要一个人不是受雇于他人或为工资而工作，它就是一个企业家( Undertaker )。”
“企业家阶层与雇用人员阶层的关键区别在于，企业家生活在不确定的状况下，他们今天以确定的价格购买商品和劳务，但未来得销售价格却是不确定的。”
古典经济学家J. B. 萨伊 ( Jean Baptiste Say, 1767-1832. )的观点
“与其说是严格意义上的食利性质的资本家、土地所有者和劳动者，毋宁说是企业家在指挥生产和财富的分配。”“企业家是整个生产体系的枢纽。人们需要的并不是直接的劳动、土地和资本，而是这三种要素提供的效用，正是企业家把他们结合起来以满足人们的需要。”
亚当 ·斯密的生产三要素理论：劳动、土地、资本
萨伊加入了第四个要素：企业家

2. 约瑟夫 · 熊彼特 (Joseph Schumpeter, 1910. )的观点
企业家是创造性的破坏者
作为社会经济创新者的企业家不同于投机家和发明家。企业家所从事的，不是囤积任何种类的商品，不是创造前所未有的生产方法，而是以不同的方式运用现有的生产方法；以更恰当的方式，更有利的方式运用现有的方法。他们实现了新的生产要素结合方式。
我们把新组合的实现称为“企业”，把职能是实现新组合的人称为“企业家”。----经济发展理论，P.83
“企业家是创造性的破坏者。”
熊彼特认为可能发起创业活动的五种生产要素结合方式
仅仅是经济的增长，如人口和财富的增长所表明的，在这里也不能称作是发展过程。因为它没有产生在质上是新的现象。··· ···我们所说的发展可以定义为执行新的组合。这个概念包括下列五种情况：
采用一种新的产品
采用一种新的生产方法
开辟一个新的市场
开辟或控制原材料的一种新的供应来源
实现一种产业的新的组织 ---经济发展理论，P.73-74

熊彼特对企业家创业动机的观点
首先，存在有一种梦想和意志，要去找到一个私人王国，常常也是（虽然不一定）一个王朝。······ 对于没有其他机会获得社会名望的人来说，它的（指工业上或商业上的成功）引诱力是特别强烈的权利和独立的感觉。
其次，存在有征服的意志：战斗的冲动，证明自己比别人优越的冲动，求得成功不是为了成功的果实，而是为了成功本身。······金钱上的输赢是次要的考虑，或者无论如何只是作为成功的指标和胜利的象征才受到重视。
最后，存在有创造的欢乐，把事情办成的欢乐，或者只是施展个人的能力和智谋的欢乐。······这一类动机，在三类之中，是最明白不过的反享乐主义的。----经济发展理论， P.104
熊彼特关于信贷与资本的观点
在我们所谈的意义上的信贷，其基本作用在于使企业家能够把他所需要的生产要素从他们原先所被派的用场中抽取出来，按需要加以利用，从而迫使经济体系进入新的渠道。
因此，提供信贷就相应的意味着创造购买力，而新创造出来的购买力要能起作用，就只限于把信用给予企业家；并且也只限于以此为目的之时，薪创设的购买力才是必须的。 ---经济发展理论， P.118

3.霍伍德 H · 斯蒂文森 (Howard H. Stevenson )的企业家观点 （P. 5)
“企业家精神是一种管理方式，追求机会而不顾手中的资源。”
企业家型管理与行政型管理的区别



4. 企业家的人口统计学特征
马克斯 · 韦伯的“新教伦理命题”
屈从于一个统治集团的少数民族或少数派宗教，由于他们自愿或不自愿地被排除在政治影响之外，一般都会以一种异乎寻常的力量介入经济行为。 ---新教伦理与资本主义精神，P.27
天主教更注重来世，其最高理想更具禁欲苦行色彩，这无疑将会将其信徒培养得对现实的利益无动于衷。 ---同上书，P. 28
“你看见办事殷勤的人么，他们必站在君王面前”（圣经 · 箴言）。在现代经济制度下能挣钱，只要挣得合法，就是长于、精于某种天职(Calling)的结果和表现。······一个人对天职负有责任乃是资产阶级文化的社会伦理中最具代表性的东西，而且在某种意义上说，它是资产阶级文化的根本基础。它是一种对职业活动内容的义务，每个人都应感到、而且确实也感到了这种义务。 ---同上书，P. 38
在英语的 calling（职业，神召）一词中，至少含有一个宗教的概念：上帝安排的任务---这一点不会被人误解。
无论是在信仰天主教为主的诸民族的语言中，还是在古代民族的语言中，都没有任何表示与我们所知的“职业”（就其是一种终生的任务，一种确定的工作领域这种意义而言）相似的概念的词。--P. 59

职业思想引出了所有新教教派的核心教理：上帝应许的唯一生存方式，不是要人们以苦修的禁欲主义超越世俗道德，而是要人完成个人在现世里所处地位赋予它的责任和义务。这是它的天职。---P. 59
家庭影响是形成企业家的另一个重要因素



关于企业家访谈
访九头鸟酒家总经理周红女士
“我在武汉美院学的服装设计。”
“机遇只给有感觉和准备的人，而感觉每个人都有，我说的是要有准确的感觉。”
“我正在设想搞一个‘中心厨房’，菜肴的初步加工都在‘中心厨房’里进行，用这种方法来保证标准化的问题。”
访自由马公司总经理刘红英女士
“我生在甘肃，长在四川，16岁时又到大连上大学。”
“您为何选择做背包？”“刚开始主要是自己需要，我需要一个朴实而好看的包，我注意每一家商店，却找不到我想要的。而且，我发现许多人都有这种感觉，我就决定自己做。”
“我想做我喜欢的事”，“我想过我喜欢的生活”。
访伟志集团总裁向炳伟先生
“我原来是做裁缝的。”
“一些人不诚实经商恰好给我们诚实经商的创造了市场机会。”
“我们公司现有近400家西服店，统一遵循的是“不满意以便退钱。”即使是顾客兴趣转移也可以退。”

访京玉美洁公司总经理孙京平先生
孙京平，男，30岁，曾供职于北京香格里拉饭店餐饮部
“说起公司创办，一个偶然的机会，听客房部的人讲，每年酒店各方面的清洁费用高的吓人，而且有些工作即使饭店愿意出钱，都找不到合适的队伍来干。”
访三英公司总经理高维克先生
“我原是解放军指挥学院的讲师，教战役后勤学。”
“公司创业时曾尝试过多种选择，如拍电视剧，电视广告，电子游戏开发，在宾馆开办商务中心、咖啡屋等，结果一项也没搞成，还赔进去上百万。痛定思痛，还是在广告制作上发展，坚守自己的强项。”
“生意好做，行业难选。行业的选择对一个小公司的成长非常关键。”
访信迪公司总经理王定健先生
“公司起步时雇了两个人，起步资金不到一年几乎用光了，为了给别人发工资，我白天在公司上班，晚上到西单、王府井等繁华地方去买袜子、书刊、电子表等，又怕遇到熟人。那种日子 ······”
“要想成为企业家，首要的一点是你要有赚钱的强烈愿望和战胜困难的坚强毅力。另外要诚实，要讲信用。”

第二章 发现和评估生意机会
1. 机会就在你身边
一个有吸引力的、清楚定义的生意机会，是所有成功企业的基石
机会偏爱有心人，机会偏爱有准备的人
“您为何选择做背包？”“刚开始主要是自己需要，我需要一个朴实而好看的包，我注意每一家商店，却找不到我想要的。而且，我发现许多人都有这种感觉，我就决定自己做。” --- 刘红英
“一些人不诚实经商恰好给我们诚实经商的创造了市场机会。”
--- 向炳伟
“说起公司创办，一个偶然的机会，听客房部的人讲，每年酒店各方面的清洁费用高的吓人，而且有些工作即使饭店愿意出钱，都找不到合适的队伍来干。”
--- 孙京平
案例： Growing a Business
从现有的企业和经营中发现机会
返回根本，重新发现过去的价值，强化看似平凡之处
管理改进的机会
被大公司忽略的市场区隔
机会来自变化，搞清楚机会背后的驱动力

2. 彼得 F·德鲁克关于创新机会来源的观点
任何使现有资源的财富创造潜力发生改变的行为，都可称为创新。
意想不到的事情 ( The Unexpected )
意想不到的成功，意想不到的失败，意想不到的外部变化
管理人员习惯于关注问题，却不去深究那些比预期干得更出色的方面
精心设计、审慎计划、严密实施的情况下遭受的失败
问题讨论：中国电子商务可能从哪里突破？
不协调的现象 ( Incongruities )
实际情况与人们的主观判断或通常认识不一致
事物发展过程中内部节奏或逻辑上的不协调
问题讨论：达到了小康水平的人们在想什么？
过程需要 ( Process Need )
过程中存在“薄弱环节”或“缺失环节”，处于过程中的人们都知道
过程的需要到底是什么？
案例讨论：天时网络公司是怎么走出谷底的？


产业与市场结构的变化 ( Changes in Industry and Market Structure )
市场和产业结构在临近变化时是非常脆弱的
产业结构何时改变？
产业快速成长阶段
原本分离的技术得到综合
产业的经营方式变化了
案例讨论：华为去做航空发动机行不行？
人口变动 ( Demographics )
人口规模，年龄结构，组成成分，就业情况，教育程度，收入水平
观念转变 ( Changes in Perception )
观念转变并没有改变事实，而只是改变了它的含义
“半满的杯子”与“半空的杯子”
新的知识 ( New Knowledge )
知识创新的两大特点：长前导期和综合性
知识创新的三个要点：
市场导向，抓住机会窗 --- “最难的是准确把握顾客的基本需求”
提供系统的解决方案
重视创业管理，

3. 机会的评估
一个好的生意机会必须满足两个条件：
它必须代表一种渴望的未来状态
它必须是可以实现的
机会容量的评估
市场规模
增长率
持续时间
搞清生意机会的经济寿命周期，以及当前处在寿命周期的那个阶段上
关键是搞清到底是什么变化、什么力量创造了机会？
机会获利性的评估
一个好的生意机会一般具有下述财务特征：
在明确定义的细分市场上，在最初几年中，销售额可以持续增长
顾客需求是重复发生的
存在学习曲线效应
内部产生的现金流和收益基本上可以支持企业的扩张
企业从开办到转入正常经营所需的时间较短

机会扩张性的评估
机会是否具有潜在的扩张、多元化和一体化经营的可能性
机会是否在经营方式、技术、服务方式、地点、规模经济性等方面提供了多种选择
机会持久性的评估
机会风险的评估
风险何在？
机会转瞬即逝
创造机会的力量是一种偶然因素
进入障碍低，竞争对手既多且强
投资大，获利时间长，周转慢
高技术产业生命周期的裂谷( Chasm)
创业者常犯的错误
从产品出发开发顾客需求，而不是从顾客需求出发开发产品
对达到盈亏平衡所需的时间和支出估计不足
第三章 新企业的创立过程
1. 开发生意概念
“合抱之木，生于毫末。”—— 《老子 · 道德经〉
开发生意概念的实质是，怎么使自己与众不同，怎么与竞争对手形成差异
划分 — 市场细分和目标市场选择
顾客是谁？
他们需要的到底是什么？
竞争对手是谁？他们是怎么活下来的？
定位 ( Positioning )
定位，要求企业决定在目标顾客心目中树立企业产品或服务的什么特色
单一利益定位和多重利益定位
不足定位、过渡定位和混淆定位
案例：一位风险资本家评价是否是成功的新企业的三条标准


成功关键因素分析
成功关键因素是竞争优势的主要来源
找出产业或生意成功的关键因素，将企业有限的资源集中配置上去，在资源配置强度上超过主要竞争对手，从而逐步建立起竞争优势。
行业、生意成功关键因素的例子：
百货零售业： 位置，品种结构，采购成本
快餐业： 位置，标准化
零件和元器件制造业： 专业化，设备
软件业： 研发管理
时装业： 设计
家电业： 渠道，品牌，质量，工业设计
成功关键因素分析方法：
比较法
穷举法
在产业成功关键因素上积累和形成自己的核心能力

制定产业进入策略
Michael E. Porter’s Competitive Strategy












案例：TCL集团进入空调产业的策略

2. 新企业的分析
生存能力的评估
竞争优势的基石
投入承诺 ( Commitment )
创造力 ( Creativity )
核心能力 ( Competence )
外部变化 ( Change )
需要分析的问题 ( P. 37)
What competitive hurdles must the start-up overcome?
What are the quantitative and qualitative dimensions of the competitive edge the start-up seeks to establish?
Finance dimensions --- investment, cost, asset
Time dimension
How and why is the entrepreneur’s commitment, creativity, or competence special?
Can the start-up’s combination of Cs overcome the competitive hurdles it faces?

吸引力的评估
DCF (Discounted expected cash flow)是评估财务吸引力的标准方法
DCF方法不完全适用于创业的企业家
不能恰当地估计风险与回报
投资组合可以分散风险，但对创业阶段的企业家却不适用
企业家更倾向于 --- 高回报，低退出成本，战略灵活性
需要分析的问题：( P. 41 )
What is the size and growth of the potential market?
How much capital is required?
Can the investment be phased?
How complex are the operations and technology?
Is the competitive edge sustainable?
How long is the payback period?
What is the margin for error in covering fixed costs?
What growth rate can internal funds sustain?
原型企业特征矩阵 ( P.45)

3. 获取必要的资源
新创企业的成功，依赖于企业家控制必要的关键技能、关键资源和关键关系的能力。
估计需要的资源
企业必须拥有哪些关键技能、关键资源和重要关系？
首先搞清成功的关键因素是什么
每种资源需要多少？
经验表明，一个新企业的成功 ，往往需要3倍于其计划的时间和2倍于其计划的资金
降低固定成本可以减小投资规模和降低经营风险（减小退出障碍）
是否留有必要的资源裕量应付可能发生的意外事件
所需资源从哪里来？
私人投资者
风险资本
短期贷款
内部产生的现金流和收益
对每种关键技能和资源，什么控制机制是最有效的？
通过合理安排新企业的法律和经济结构预先控制住关键人才

交易结构 ( P. 242)
企业家是通过放弃某些未来价值的权利，以换取使用关键资源的能力。这种获取资源的方式是一种交易。
企业家的关键任务是使企业的整体价值大于部分之和。
为了构造最大化企业价值的交易，企业家必须：
理解生意基本的经济性质
理解资本提供者的需要和他们对风险与回报的看法
搞清自己到底需要的是什么，自己的底线是什么
理解生意的经济性质
投资(绝对数量，时间表)
税收利益（避税）
运营利益（自由现金流）
净收入（潜在规模，时间表）
风险（绝对水平，决定风险的因素）

理解新企业的经济性质的途径之一：对潜在的回报来源进行分析




理解资本提供者的需要
资本提供者显然希望丰厚的回报，但他们的优先目标是大不一样的
(P.240，表7-1，不同融资来源的优先目标）
不同资本来源的关注点：
期望的回报规模
可接受的风险的性质和大小
对风险与回报的看法
回报的时间表
回报的形式
控制的程度
控制的机制
理解企业家自己的需要
希望的控制程度
希望的控制机制
可接受的风险程度
企业家要能够将生意的基本价值按上述维度分解成各种成分，然后按照投资者的不同要求构建交易组合，从而创造出更大的价值，使得既满足不同投资者的期望，使企业融到了所需的资金，又给企业家留下相当大的比例，保持他对企业的控制和获取生意的主要收益。


假设在我们的例子中，企业家需要$1,000,000的投资，我们看看他怎么利用资本提供者优先目标的差异构造交易结构。
税收利益。可以利用生意创办最初几年的税收利益与既希望规避风险、又希望避税的富人做成交易。假定某个（或几个）富人要求25%的投资回报率，按此报酬率贴现税收利益，我们得到税收利益的现值为$325,500。
自由现金流。假设企业家使某家银行相信新企业初创的几年中，每年至少可以拿出$60,000现金支付利息，同时企业家的亲戚愿意为贷款提供担保，于是银行愿意以12%的利率向企业提供 5年期的贷款，在第 5年末一次还本。则企业家可获得的贷款数额为$500,000。
现在企业家已经筹集到$825,500，还需要$174,500就能使新企业投入运营。






终点价值和风险较大的经营现金流。假定某个风险投资者愿以 50%的回报率投资新企业。按此回报率，剩余现金流的全部现值为$922,140，而风险资本家只需投入$174,500，仅占18.9%。显然很有诱惑力。

4. 选择合法的企业组织形式
新创企业合法组织形式的选择，影响到企业所有者的所有权、决策与控制、债务责任和利益分配。
三种基本的组织形式
个人独资企业 ( Proprietorship )
由一个自然人投资，财产为投资人个人所有，投资人以其个人财产对企业债务承担无限责任的经营实体。
合伙企业 ( Partnership )
由各合伙人订立合伙 协议，共同出资、合伙经营、 共享收益、共担风险，并对合伙企业债务承担无限连带责任的营利性组织。
合伙协议的主要条款：
各自投资的性质和数量；
经营利润和亏损的分配；（不一定按出资比例分配，按契约分配）
每个合伙人的工资和提取项目
每个合伙人的管理责任和权限
合伙人的退休、丧失能力及死亡的处理
合伙的解散和清算方式
有限责任公司 ( Corporation )
有限责任公司是企业法人，股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任。

三种合法组织形式的分类特征 ( P.452 )
企业的延续性 --- 组织不因某个所有者的死亡、丧失能力或退休而解散
管理的集中化 --- 制定管理决策权力属于组织的所有者的某些子群体，换言之，管理的集中化意味着某些所有者交出它们的财产管理权。
有限责任 --- 没有那个组织成员对企业的债务承担个人清偿责任。
所有权的自由让渡 --- 组织的每一个成员能够将其所有权和利益转让给他人而无须征得其他成员同意。
三种合法组织形式分类特征的比较 ( P. 452 )






三种合法组织形式的纳税、偿债及经营特征比较
( P. 453, Figure 12-1 )

第四章 生意计划
生意计划不仅是用来吸引投资者或贷款机构的，编写生意计划的过程强迫企业家系统地思考他的生意概念。
1. 生意计划的结构 (P.65)
摘要
摘要必须清晰和简要地说明：
公司组织形式和管理班子
产品或服务及其给顾客带来的利益
产品的市场和竞争情况
公司财务收益的前景
所需资金数量及其用途
公司
公司的组织形式
管理班子及其成员的职责
创办者的背景（创办者的简历可以作为附录）
公司目前的状态：雇员人数，销售和利润，设施，等
公司的目标和战略

产品或服务
产品满足什么需求，与竞争对手同类产品的比较
如果产品已经投放市场，更要详细描述其使用情况，顾客的反映等
专利或专有技术
市场
市场规模，增长率，目标市场的购买特征
公司的市场前景，趋势和可能发生的变化
市场的进入障碍，公司怎么克服它？
竞争
投资者希望确信企业家非常了解将与谁竞争
竞争对手的产品、价格和市场策略
销售和营销
产品将采用的销售方式
目标顾客及采用什么方式获得顾客对产品的认知
销售渠道的细节
怎么将产品引入市场

生产与运营
产品怎么制造，需要的设施和设备，外包情况
投资者更希望制造是外包的，以及设施是租用的，这样风险较小
财务
投资者希望看到三年的财务计划
预计的损益表，资产负债表，现金流量表，盈亏平衡分析
详细说明关于单位产品价格，各项支出及销售预测的各种假设
说明预计的投资者的退出方式：上市，回购股票，等
所提供的数据要能够使投资者对企业的价值和投资回报进行分析
附录
所有关键人员的简历
产品样本，顾客或供应商评价

2. 风险资本的运作特征
偏好介入的企业发展阶段 ( P. 69 )
种子 ( Seed )
开发 ( Development )
收入 ( Revenue )
赢利 ( Profitable )
一项投资的最小和最大的规模
偏好的产业
风险资本重视的企业关键特质
管理团队 --- 具有专业知识和管理能力
产品/市场 --- 产品已被市场接受
财务远景

案例：Heather Evens

第五章 探索成功的经营模式
新创企业生存的首要任务是把自己的产品或劳务销售出去并获得起码的利润。但新创企业要实现成长，必须建立信誉和找到成功的经营模式。
1. 做生意先做人












2. 什么是经营模式 ( Business Model )
经营模式是生意过程中可重复的、互相强化的赚钱的关键环节和逻辑。
例：华为公司的经营模式
抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的领导地位。
经营模式的例子
Berger King的经营模式
“少样，快速，价廉”，未来的市场一定是朝这个方向发展
设计在最短的时间内把食物送到顾客手里的作业系统
在蓬勃的餐饮市场里，获取儿童的认同，是不变的金科玉律
将全部的经营重心放在加盟事业的拓展上
不授予区域代理权，避免把加盟店卖给无心深入经营的投资人
不断地利用加盟店的押金作为头期款，买下或承租土地建造餐厅，并运用租金支付分期款

Wal-Mart 的经营模式
顾客都希望买到价廉物美的商品
索价越低，赚得越多。越与员工共享利润，公司的利润就越多
扩张的方式是，先向外抢占据点，再向内填满，最后全面占领市场
开店的原则是必须先有分销中心，每家分店与分销中心的距离不能超过一天的车程
对分销系统以及计算机系统和卫星通信进行大量投资，使大规模分销能力和实时监控每家商店的交易成为竞争优势的基础
Intel 公司的经营模式
按照摩尔定律确定公司的技术战略和经营战略，确定新产品开发时间表
有节奏地推出换代产品，而不是延伸原有产品。主动地、系统地放弃旧产品，始终保持市场主导地位
推出完整的产品系列，使模仿者无隙可乘
确实掌握电脑产业的游戏规则：市场决定一切。利用定价策略、战略结盟策略等使新产品席卷市场
产品开发与工艺开发结合，坚持自己投资设厂，形成大批量生产能力，确保及时交货，以支持积极的行销攻势，抢夺市场天机

格兰士的经营模式
集中优势兵力，先从微波炉上突破
实行OEM生产方式，做全球微波炉的生产车间
微波炉竞争到最后，从竞争走向竞和，必须实现双赢或三赢
做OEM毫不担心订单和销售；规模做大了，自然可以操控生产利润；做到垄断，就可以主导游戏规则的制定
“八国联军”做空调，在成熟家电产品上复制微波炉模式

国美电器的经营模式
商家和消费者直接接触，经营中应该始终站在消费者这一边
中国老百姓收入还不高，要坚持给消费者让利，薄利多销
采用世界上通行的“专营”、“连锁”、“超市”模式
利用自有资金大批量、低价格买断厂家产品，再以低于市面的零售价卖出
甩开中间商，搞包销制
根据自己对市场的研究向企业提出产品开发要求，进一步影响生产领域
3. 成功经营模式的特征
顾客所重视的持久的价值源泉才是获得巨大成功的经营模式的基础
成功的经营模式是全功能的，是生意过程的整体性，从而具有一种内在的加速机制
“战略就像是秘方，如果少放一种成分就不灵了”---Micheal Porter
成功的模式都是很简单的
成功的经营模式源自一个朴素自然的概念
Berger King的经营理念
“少样、快速、价廉”，未来的市场一定是朝这个方向发展
Wal-Mart 的经营理念
顾客都希望买到价廉物美的商品
索价越低，赚得越多。
格兰士的经营理念
融入全球化就要抛弃狭隘的民族意识、品牌意识、独霸意识
适者生存
国美电器的经营理念
永远站在消费者一边
成功的经营模式遵循的是自然法则
4. 经营模式----盈利模型
1). 产品金字塔模型


2) 多种成分系统模型
许多大企业的市场是由多种细分市场构成的，为了在最盈利的细分市场获取大量利润，往往也需要对低利润市场充分参与。通过大众化的、低利润的市场建立品牌，有利于向高利润细分市场的渗透。
关键是要明确企业在每个细分市场上的战略定位。
例：可口可乐公司
3) 速度模型
在信息经济时代，速度是大多数产业成功的关键要素。能够抢先进入市场，抓住机会窗，将为创新者带来超额利润。
速度模型的实质是，抢夺机会窗的高额利润，但机会窗只存在一个较短的时间。为了保留在高利润区中，只有持续的创新。
例：Intel 公司
4) 利润乘数模型
是指从同一种产品、特色、商标、能力或服务，重复地获取利润。
利润乘数模型对那些大量消费产品是强有力的利润机器。一旦投巨资建立了品牌，公司可以将这一品牌赋予一系列的其他产品。不过，品牌虽然是宝贵的资产，但也是脆弱的。
例：迪斯尼公司

5) 专业化模型
企业的核心能力与竞争优势本质上是一种专长。要想别具一格，就必须专业化。
通过序列专业化或相关多元化的增长能够带来丰厚的利润。
所有的企业在初创时期都表现出具有某些方面的专长，随着企业的成长，企业的经营往往超出自己的专长之外。他们进入愈来愈多的陌生的领域，企业的销售收入在增加，但盈利能力确在下降。
例：Moen, Kohler, OEM

6) 基础产品模型
一种最为有利的可图的盈利模型是能够带来后续业务的基础产品模型。
企业首先建立一个可以扩展的基础产品，用户购买了这种基础产品后，会不断购买它的派生产品。企业实际是在靠基础产品的派生产品赚钱。
例：剃须刀，系统软件，电梯，饮水机，复印机，照相机。


7) 地区领先模型
如果公司业务具有明显的地区性特征，地区之间差异很大，则对该公司来说，重要的是成为每个地区的领袖，而不是全国性公司。
Wal-Mart公司的成功最好不过地说明了这种盈利模式。S. 沃尔顿深知，在地区领先比什么都重要。它不受让Wal-Mart成为全国性大公司的诱惑，它的方法是一个地区一个地区的“地毯式轰炸”。
按照沃尔顿的方法，是盈利支持了增长，而不是增长导致了盈利。

8) 价值链定位模型
在许多产业，利润集中在价值链的某些环节，而其他环节利润率很低。
识别产业价值链的高利润环节，把业务和资源集中在这些环节，可以获得更高的回报。
例：计算机产业，化工产业，消费品产业，汽车产业

9)交易规模模型
根据帕雷托效应，占企业客户群总数20%的客户群，为企业创造的销售收入和利润一般占全部销售收入或利润的80%。
因此企业应将经营和服务的重点锁定在这20%的大客户群上。彻底掌握这些大客户的需求，针对性地提供他们需要的产品或服务。
例：Morgan Stanley投资公司

10) 周期利润模型
许多行业都具有明显的周期性，在这些行业中，企业利润是行业周期变化的函数。因此，生产能力的利用状况可以反映一个企业的利润水平。
周期利润模型要求长期致力于降低企业的盈亏平衡点，建立成本优势。
例：丰田汽车公司
5.电子商务的经营模式
MRO ( Maintenance, Repair, Operation )物品采购
MRO的成本主要在过程花费，及寻找信息的费用。
例：W. W. Grainger公司（摩托车零件）
个人理财
怎么交税，怎么投资，怎么付账，这是富人们最头痛的问题
例：MyCFO公司，Quiken .com
“扎堆”模式
如果大家能够相互联系，批量购买，肯定比单独采购便宜
例：Mercata .com, 酷必得网站
IT业务托管或外包服务
小企业要应用 IT，但又雇不起专业人员从事网络业务或服务器管理等
例：Center Beam公司，Verio公司
网上娱乐 --- 网上电影，网上音乐，网上游戏
宽带网络，宽带接入，宽带小区的迅猛发展，呼唤宽带内容提供商
例：Scour .net，MP3 .com, Won .net

6. 经营模式的坚守与创新
成功关键因素为什么没有带来成功？
承诺并持之以恒 ( Commitment )
大前言一的战略模式
经营范围必须明确限定。
必须按照因果关系对将来经营环境中的各种作用力进行推测，并为最可能的方案给出一个简单明了的假设。
从该营业所面临的众多选择中，只选取少数几种。一旦做出选择，人员、技术和资金必须果断、积极地进行部署。通过集中较多的资源来支持较少的选择。
公司必须根据其资源来安排战略的节奏，不能贪多求快，必须避免好高骛远。
管理者必须坚持构成其初始战略选择的那些基本假设---只要这些假设还站得住脚。
战略柔性
参考文献：
Commitment --- The Dynamic of Strategy, Pankaj Ghemawat, The Free Press, 1991.
第六章 管理现金流
1. 预算控制的基本概念
控制的机制
反馈控制
根据活动的结果信息，对部门主管的绩效进行控制
前馈控制
针对可能发生的问题和干扰，事先采取对策或补救措施
牵制
对职责或职权进行分解和分立，形成相互制约机制
预算的概念
数字化（或货币化）的计划
预算的出发点是什么？
预算控制与非预算控制





3. 效率性









4. 成长性


2. 基金流程分析
企业的经营活动可以看作一种基金的流动过程
基金的概念
基金的概念应该广泛地理解为涉及各种可以计量的资源，包括现金
从最基本的意义来说，我们把基金看作现金
分析基金流程的要点
把影响现金流平衡的关键因素揭示出来
考察是否筹集到足够的长期资金（留存受益、发行新股、贷款）来维持主要的投资
分析有没有临时性借款或其他短期借款的资金可以参与到基金来源主体中去作为长期用途
分析运营资本的变化暗示哪些企业活动可以产生新的基金







3. 现金预算
为什么要编制现金流量表
两种会计核算原则：
现金收付实现制 --- 以现金是否发生作为记账的基础
权责发生制 --- 以收入或费用是否应在当期发生作为记账的基础
权责发生制原则的利弊：
利润是主观的，费用成为人们调节利润的工具。
现金流量是客观的
现金流量表是将用权责发生制编制的报表还原为以现金收付实现制为基础编制的报表
现金流量表的编制

现金流量净额 = 负债权益收入类科目合计
– 非现金资产成本费用类科目合计
经营活动现金流
投资活动现金流
筹资活动现金流

一般规律
凡是非现金资产、成本费用类科目期末比期初增加，必是用现金购入了非现金资产或增加了成本及支付了费用，可视为现金流出量。
凡是非现金资产、成本费用类科目期末比期初减少，必是出售了非现金资产或降低了成本减少了费用，增加了现金，可视为现金流入量。
凡是负债、权益及收入类科目期末比期初增加，必是负债、权益及收入类的增加，现金也同时增加，可视为现金流入量。
凡是负债、权益及收入类科目期末比期初减少，必是用现金偿还负债或减少收入等，可视为现金流出量。
以上规律可归纳为下述法则：

非现金资产成本费用类，有增必有减（现金），有减必有增，金额必相等；负债权益收入类，同增或同减，金额必相等。


经营活动现金流
销售商品与提供劳务收到现金 = 销售收入 – 短期投资 – 应收票据
– 应收账款 – 预付账款 – 其他应收款
– 存货 + 应付票据 + 应付账款
+ 预收货款 + 其他应付款 + 预提费用
– 坏帐准备 – 待摊费用
其他现金收入 = 营业外收入 + 未付股利
现金流入小计
购买商品与接受劳务支出 = 销售成本 + 进货费用
支付给职工及为职工支付的现金 = 应付工资
支付的增值税 = 应交税金
支付的所得税 = 所得税
支付的与经营活动有关的现金 = 销售费用 + 管理费用 + 营业外支出
现金流出小计
经营活动现金流量净额

投资活动现金流量
分得股利和利润所收到现金 = 投资收益
现金流入小计
权益性投资所支付的现金 = 长期投资
购置固定资产、无形资产和其他长期资产所支付的现金 =
+ 固定资产 + 固定资产清理 + 在建工程
+ 待处理固定资产净损失 + 无形资产 + 其他长期资产
现金流出小计
投资活动现金净流量

筹资活动现金流量
借款所收到现金 = 短期借款 + 长期应付款 + 长期借款
+ 一年内到期的长期负债
吸收权益性投资收到现金 = 资本公积 + 发行股票
现金流入小计
偿还利息所支付现金 = 财务费用
现金流出小计
筹资活动现金净流量
例：小型百货商店的现金预算
假设：
年末12月31日的现金余额：￥12,000
月末最低现金余额：￥10,000
销售额的75%为赊销，25%为付现金
应收账款的回收方式如下：
产品售出后的第一个月收回应收款的60%
产品售出后的第二个月收回应收款的30%
产品售出后的第三个月收回应收款的5%
剩余5%得应收款为坏帐
销售预测如下：
10月份（实际） ￥300,000
11月份（实际） ￥350,000
12月份（实际） ￥400,000
1月份（预测） ￥150,000
2月份（预测） ￥200,000
3月份（预测） ￥200,000
4月份（预测） ￥300,000
5月份（预测） ￥250,000
6月份（预测） ￥400,000

商品采购价格为售价的70%，按预测的销售额分别在前一个月和当月支付一半
租金每月￥2,000
3月份要支付￥7,500到期的利息
3月份还要支付￥50,000的税金
2月份因购置设备需支付设备款￥130,000
每月的水电费为￥850
每月的杂项支出为￥70
2月份将有一笔￥200的利息收入
工资支出预计：
1月份 ￥30,000
2月份 ￥40,000
3月份 ￥45,000
4月份 ￥45,000
5月份 ￥50,000
6月份 ￥50,000




例：用间接法编制宝安集团现金流量表的例子
第七章 建立薪酬体系
1. 薪酬体系的个人权利基础
公正原则
责任绩效导向，是对员工作出公正评价的基础
在工作中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的标准
怎样确保公正?公开能确保公正吗？
程序公正与结果公正
公平原则
效率优先，兼顾公平
经济利益的“下滴效应”
为员工的发展提供公平的机会与条件
公开原则
提高制度执行上的透明度
保护隐私和公开原则是否冲突?
管理者必须承担起责任和行使权利

2. 薪酬体系的文化机制
薪酬体系与工作文化
薪酬体系是由什么决定的?
四种典型的工作文化：
功能型工作文化
流程型工作文化
时效型工作文化
网络型工作文化

3. 薪酬理念
薪酬理念是企业制定薪酬政策的指导方针
华为公司的薪酬理念：
在处理公司与员工关系方面，严格遵守国家的法律法规，并力求成为楷模。
为确保公司在电信行业的领先地位，成为世界一流的电信设备供应商，公司的薪酬政策必须确保吸引和留住全国和世界的国际一流员工。
为确保公司所有人员为取得可持续的工作业绩贡献出聪明才智，并确保他们得到合理回报，且这种回报要具有竞争性。
建立全方位的报酬方针，确保公司在多个劳动力市场上的竞争优势，确保在中国乃至世界劳动力市场上吸引并留住最优秀的员工。
要承认作为一个高速成长的企业，公司需要在不同的报酬水平上招聘新员工，从而员工之间的报酬差距可能相当大，这种灵活性和多样性应该被视为薪酬激励的力量所在。
要确保所有员工对公司成功所作的贡献与他们所得到的报酬以及公司对他们的培训和发展的投资规模相吻合。
制定适当的薪酬政策和程序，以保证公司的利益得到保护，员工得到公平和一致的待遇。
4. 薪酬体系的基本问题

报酬什么？
报酬多少？
怎么报酬？
支付能力？

5. 工资制度的演变趋势

职位族
宽带化
基于职位的工资
基于技能的工资




6. 短期刺激计划
全部奖励基金 (The Total Bonus Pool )
建立奖励基金的几种方法：
按未分配利润的一定比例提取
按经济增加值的(EVA)一定比例提取
经济增加值(Economic Value Added)
EVA = 税后净经营利润 – 债务和股权的资本成本
EVA的优点：
它是比利润更准确的绩效度量指标，且越多越好
真正使管理者与股东的利益一致
促使管理者更有效率地使用资本
是一种治理公司的内部控制制度
EVA与奖金池

收益分享 ( Gain Sharing )
降低成本收益分享
提高质量收益分享
合理化建议收益分享
提高顾客忠诚度收益分享
加快应收帐款和存货周转率收益分享
利润分享
EVA分享

7. 长期刺激计划
长期刺激计划是用来奖励管理者努力的长期绩效，其假设是公司的股票价值将在未来年份不断上涨
股票期权 ( Stock Options )
股票期权是一种在未来给定的日期及其后购买一定数量公司股票的权利，购买价格一般是授予期权时的股票价格
股票升值权 ( Stock Appreciation Right )
股票升值权是基本的股票期权的变种，该权利的持有者可以获得该权利被授予时股票的市场价格与权利行使时股票价格之间的价差。SAR的持有者并不是被给予接受股票或分红的权利，也没有被要求按照 SAR启动时的价格，支付相应数量的钱。
与其他基于股权的长期刺激计划不同，SAR计划不要求公司扩充资本发行实际股票
受限股票 ( Restricted Stock )
受限股票通常是以赠送的方式授予管理者股票，或是以名义价格（例如票面价格）出售给管理者，被授予受限股票的管理者每年可以享受股息分红。典型的情况是，如果管理者在规定的期限之前离开公司，受限股票将被收回（或是公司以票面价格回购管理者的受限股票）。
8. 绩效考核
平衡记分卡
财务方面
顾客方面
内部业务过程方面
学习与成长方面



一、特许经营
1. 什么是特许经营，它的由来和现状
定义:
特许经营是特许人和受许人之间的契约关系，对受许人经营的特定领域、经营诀窍和培训，特许人有义务提供或保持持续的兴趣；受许人的经营是在由特许人所有和控制下的共同标记、经营模式和（或）过程之下进行的，并且受许人从自己的资源中对其进行投资。
—— International Franchise Association, IFA
“特许经营是迄今为止所发明的最成功的营销概念”
特许经营的实质是：高度的一致性和标准化作业
第一家特许经营店是美国Singer sewing machine Co. 在1893年建立的
加拿大是特许经营最普遍的国家，平均每488人一家特许店(73000家, 1998)
2. 特许经营的基本类型
商标型特许经营
经营模式特许经营
分支特许经营

3. 经营模式特许经营
概念
经营模式特许经营( Business format franchising )可以定义为在特许人与受许人之间的一种持续性的契约关系，根据契约，特许人授予受许人营销其产品或服务的权利，包括使用特许人的商标，经过验证的运营模式和系统，以及特许人的诀窍。
— 摘自《Canadian Business Franchise Handbook 〉
经营模式特许经营的特征
根据契约，特许人授予受许人营销其产品或服务的权利，包括使用特许人的商标，经过验证的运营模式和系统，以及特许人的诀窍。
受许人必须遵守契约，以保证所有分支店提供的产品或服务保持同一质量标准。
特许人须向受许人提供培训以及不断的指导和支持。
受许人应支付首期特许费和后续的年金，以及支持特许人广告和促销活动的费用。
受许人要为其业务投入自己的资金。
受许人拥有其企业，在法律上与特许人相互独立。

4. 特许经营与其他相关商业形式的区别
特许经营与商业连锁
特许经营是连锁经营的一种形式，属于特许连锁(Franchise chain)或合同连锁(Contract chain)
连锁经营还包括正规连锁(Regular chain)和自愿连锁(Voluntary chain)，前者为同一资本所有，后者是独立零售商的联盟或合伙组织。
特许经营与代理
代理与特许经营的区别
可以不使用授权公司的商标
可以同时代理多家公司的产品或服务
在经营模式、作业标准、店堂布置和促销等方面受到的限制较少
专业代理具有特许经营的主要特征，但店名或商标可以不同
5. 特许经营的内在机制
企业为什么选择特许经营而不是正规连锁？仅仅是由于资本不足吗？
正规连锁在分支单位分散地区的交易成本上升的原因：
偷懒，激励不足，机会主义
即使经理的工作建立在完全激励的基础上，其投入程度与受许人能获得全部剩余利润也是无法相比的
通过某种形式的监督机制控制分散区域的产品分销活动将是代价高昂的
通过监督机制抑制团队成员机会主义的花费，在价值上超过团队生产所带来的效益，尤其是在一个地理分散的网络中
一个能限制机会主义范围的替代办法是给与分店经理获得分店剩余利润的权利，从而保持公司在一个可能亏损地区的存在
从效率的技术角度来看，受许人的投入和产出存在某种不对等
“经营一个麦当劳餐厅是一件一年365天的业务，因此一个受许人受其自我利益的驱动，要比一个公司下属的分店经理工作得更好。”
一旦分支店在地理上相对集中，监督费用则可能降低。这也是为什么许多特许公司在分支店集中程度增大时，愿意回购特许业务的原因。




对受许人来说，特许经营的吸引力何在呢？

6. 经营模式特许经营的运作
清晰定位的品牌
成功的、经过检验的经营模式
作业标准化
受许人的甄选 — 理想的受许人的特征
具有所需的资本
具有敏锐的生意头脑
能够与他人合作
愿意放弃自己的独立性而遵守标准化的作业系统
希望拥有自己的企业和过上富裕的生活
希望成就一番事业而不仅是谋得一份好差事
愿意自己动手，亲力亲为
同时具有上述特征的理想的受许人是很少的，怎么找到理想的受许人？
案例：Body Shop 的受许人申请表
规范的合同
培训、指导和支持系统

案例：Body Shop的受许人申请表
Additional Information
What do you do when you are nor working?
What are the good things about your present occupation?
What have you done to feel proud of ? …and not proud of ?
……


二、收购企业
企业理论
为何会产生企业？
交易成本理论
企业追求什么？
利润最大化和净现值最大化
并购理论
差别效率
管理效率差异和过剩管理资源的利用
协同效应
规模经济性
企业战略
进入新领域
价值低估

企业价值评估
评估的目标是得出一个接近公司市场价格的价值
折现现金流法
公司的价值最终是由其所能创造的可自由支配的现金流量决定的
预测现金流量 — 核心是销售预测
估算在最后期限公司的持续经营价值
资本成本
调整账面价值法
资产 — 负债法（流动负债而不是欠投资人的负债）
投资人要求权法（包括短期借款、长期借款、优先股、普通股等）
账面价值的调整
通货膨胀
过时贬值
组织资本
直接比较法
股票和债券方法
组织资本

企业收购过程要点(P.434, Chapter 11)
自我评估
理解自己的动机、期望、风险界限、财务和专业资源、认真程度
交易标准
期望的交易规模
偏好的产业
成功关键因素
顾客基础的类型 （生产资料类还是消费类、全国还是区域等）
偏好的地理因素
目前的产权结构
理想的收购目标( P.437)
交易来源( P.438)
资源(P.441)
财务资源
管理才能


企业收购过程要点（续）
交易过程
被收购企业的分析（P.444, Figure 11-1)
评估过程
评估方法
估值的修正(P.448)
交易的谈判
附加价值
运营方面的改革
财务结构的改革
第九章 向职业化管理的过渡
一、家族企业系统
什么是家族企业( Family Business )？
由多于一个的家族成员控股并掌握领导权的企业
个人事业与家族事业
家族企业的普遍性
家族企业在哪些产业更成功？
过去的优势对未来的成功具有持续作用的产业
高技术领域适合家族企业吗？
家族企业系统
三环模型(Tagiuri, Davis, 1982)
解释了家庭公司中个人间的冲突、职责矛盾、首要着眼点及权力界限的来源。
比如：
投资还是分红，要不要雇佣家族成员，公司的收购或出售

二、理解家族企业系统
家族企业的三极发展模式
所有权的发展模式
一位所有者控股
75%，20%，5%
理解继承的多样性
家庭的发展模式
创造一个稳固的婚姻事业
传递领导权
常常是被未经计划的事件促成的
长子继承权
企业的发展模式
扩展/正规化阶段
由以创建者为中心的结构演化成一个更正式的等级结构
职业化过程是在“开始 — 停止”的模式中进行的

二、家族企业的优势于劣势
为什么家族企业这么普遍？
去爱和去工作
对大多数人来说，他们生活中两件最重要的事情是他们的家庭和他们的工作，不难理解把这二者合并起来的组织的强大力量。
最重要的是，在整个家庭的名义下，可以要求承诺，甚至是自我牺牲。
家庭带来负责的态度、长期投资、快速行动以及对公司的爱。
家族企业的优势和劣势
企业控制权与交易成本
责任感、决策效率与决策成功率
忠诚在各种品德要素中是第一位的
“自己人”
企业靠什么机制和应当靠什么机制形成坚强的核心？
“水浒”的例子
“成也萧何，败也萧何”
三、家族企业向职业化管理的过渡
为什么家族企业要向职业化管理过渡？
没有合适的家族成员继承领导权
“君子之泽，五世而斩”
家庭成员之间的利益冲突
建立合理合法权威的重要性
世袭的权威
超凡魅力权威
合理合法的权威
为什么美国企业在支薪经理手中获得了长足的发展？
经理人资本主义与投资人资本主义
向职业化管理过渡的挑战
公司治理结构
董事会并不总是有效的
管理者激励
“伟大的组织者几乎全都在他们所组织或改组的公司中有着大量的投资，因而他们自己的利益同股东的利益是密切相关的。”—《伟大的组织者》
激励的机制同时也是控制的机制
四、公司治理结构与治理机制
公司治理结构(Corporate governance)
有关公司董事会的功能、结构、股东的权利等方面的制度性安排。
委托 — 代理理论
团队成员的“偷懒”问题
为什么企业是分层级的？
产权理论
仅有治理结构是不够的，还必须完善治理机制
产权制度和治理机制的差异是竞争力差异的根源
超产权理论( Beyond Property-right Argument )
产权改革并不保证企业的治理机制就一定有效率，竞争才是保证治理机制改善的根本条件。
充分竞争
总经理劳动力市场
董事会劳动力市场的记忆性

第十章： 深入思考企业的使命
1. 是杰出的思想造就了杰出的公司
西奥多 · 维尔为AT&T规定的使命
AT&T就是服务
本田宗一郎为本田公司设立的“三喜欢”原则
干的人喜欢，卖的人喜欢，用的人喜欢
亨利 · 福特为福特汽车公司制定的产业概念
让汽车成为每个家庭的代步工具
萨姆 · 沃尔顿为 Wal-Mart 树立的信条
索价越低，赚得越多
越与员工共享利润，公司的利润就越多
比尔 · 盖茨为微软公司描述的愿景
让每个办公桌上和每个家庭中都有一台电脑
2. 深入思考企业的使命
P. F. 德鲁克的三个经典命题:
我们的企业是个什么企业？
我们的企业将是个什么企业？
我们的企业应该是个什么企业？

关键是搞清企业存在的意义和价值
3. 公开陈述企业的使命和价值观
使命陈述的构成
使命( Mission )
愿景( Vision )
价值观( Values )
经营哲学( Business philosophy )

在使命陈述中出现得最多的关键词
服务 ( Service ) — 230
使命( Mission ) — 221次
顾客( Customers ) — 211次
质量( Quality ) — 194次
价值( Value ) — 183次
员工( Employees )— 157次
成长( Growth ) — 118次
环境( Environment ) — 117次
股东( Shareholders ) — 114次
成功( Success ) — 105次
领导者( Leader ) — 104次
最佳( Best ) — 102次
尊重( Respect ) — 98次
社区( Communities ) — 93次
团队( Team ) — 91次


4. 提炼企业的核心价值观
核心价值观的优先次序
顾客
员工
股东
社区
核心价值观的例子



5. 阐述企业的经营哲学
成功的关键因素

经营哲学的例子
7-11便利商店
速度：快速的交易
品质：新鲜、高品质的产品
选择：供应顾客想要与需要的商品
价格：公平的售价
环境：是一家清洁、安全与友善的商店
要达成这些要求，我们需要高生产率、积极进取且有效率的直营店、加盟店和员工，以及供应商和制造商的支持。

谢 谢

企业家精神与创业管理