平衡计分卡与人力资源结合
平衡计分卡与人力资源结合: 建构企业之人力资源计分卡

1.前言
2.平衡计分卡之发展
3.平衡计分卡之构面
4.企业人力资源计分卡
5.结论
1.前言
知识经济时代, 人才是企业的最重要资源
80%的企业价值来自于企业的人才 (Dave Ulrich, 2001)
如何衡量人力资源的绩效
平衡计分卡 (The Balanced Scorecard)
人力资源计分卡 (HR Scorecard)
2.平衡计分卡的发展
Kaplan & Norton 1992首先提出平衡计分卡概念 -何谓有效绩效衡量指标? -如何有效率地执行？
平衡计分卡的起源
哈佛大学教授 Robert Kaplan 及 Nolan Norton公司总裁David Norton 于1990年针对美国12家包括制造及服务业所进行的一项为期一年的『组织未来之绩效评估制度』研究计划


计划完成后二位负责人于1993年及1996年在『哈佛管理评论』发表了“Putting the Balanced Scorecard to work”及“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”

平衡计分卡的风潮
哈佛管理评论 ( Harvard Business Review ) 将平衡计分卡评选为近75年来最具影响力的管理工具之一

美国财金杂志(Fortune)一千大企业中，已有40%成功导入平衡计分卡
平衡计分卡之三大功能
企业的转变
企业淘汰的速度 1. 1970~1980 32% 的五百大企业已经消失了。 2. 1980~1990 47% 的五百大企业已经消失了。 3. 1990~1998 54% 的五百大企业已经消失了。 ---从美国《财富》杂志
如：
有形资产逐渐被无形资产取代；
大量生产与标准化逐渐被弹性大、响应快、创新、客制化所取代；
功能别专业化流程逐渐被客户导向企业内部流程取代；
稳定的技术逐渐被持续快速创新、知识经济、信息科技所取代；
多角化与垂直整合逐渐被核心专长、策略联盟所取代。
传统绩效管理出现盲点
传统的绩效管理之效益
一、评估什么，就得到什么结果(You get what you measure.)。
二、告知员工，公司重视什么(What we emphasize?)。
三、让员工知道公司鼓励何种行为(What behavior will be encouraged?)。
四、不再仅强调员工作哪些事(what they do!)，更强调要做到何种程度(How well they do!)。?
传统的绩效管理之盲点 一、传统的绩效考核制度，似乎与公司的竞争优势无关。 二、传统的绩效考核制度，似乎无法满足客户需求。(营收来自客户) 三、传统的绩效考核制度，似乎并未鼓励员工学习与创新。 四、传统的绩效考核制度，似乎都重短期绩效，忽略企业长期需要。 五、传统的绩效考核，似乎只报告上期的事，无法告知经理人下期要 如何改善。
衡量
当你对所要表达的事可以进行衡量并以数字陈述时，则表示对此事已有相当了解；当你无法以数字陈述所要表达的事情时，表示你对此事的了解仍是贫乏且不足的。
----------洛德。卡文（Lord Kelvin），1824-1907

以往，为了衡量绩效，所以寄托在唯一值得信赖性的“财务性绩效衡量指标”上
传统财务绩效指标的缺点

企业创造价值活动，并不完全显示于有形资产
藉由后视镜驱动（落后指针）
单一功能性倾向（与现今跨部门工作的本质不一致）
未与企业的长期策略方向结合。
财务性衡量指标与企业内部很多层级不相关（财务报表以摘要方式呈现）
弥补传统财务绩效指标的不足
平衡计分卡的目标和量度是从组织的愿景与策略衍生而来。
透过四个构面来考核一个组织的绩效:财务、顾客、内部流程、学习成长。
平衡计分卡解决了四个问题:
企业为什么要导入平衡计分卡
因应组织变革做策略与绩效管理之连结
如果你不能衡量它，就无法管理它 (You Get What You Measure ! )
订定清楚的愿景、策略、衡量指标与行动方案
将企业目标具体落实在各层级员工之行动上
管理效率 / 管理语言 / 管理平台之提升
活化数据库与管控功能 / 发展商业智能
什么是平衡计分卡（BSC)
BSC是将
企业无形之资产

撷取
描述
转化


有形资产
即
企业的愿景、经营策略及竞争优势

转化 ?透过四因子---财务
---顾客
---内部流程
---学习及成长
策略主题
目标
关键衡量指针
行动方案
四个构面
构面 一般方法
财务 投资回报率和经济附加值
顾客 满意度，保持市场和市场占有率
内部流程 品质，反馈时间，成本和新产品推介
学习与成长 雇员满意度和信息系统可获取度
财务衡量构面
财务层面
管理层的目标是产生长期的持续的经济价值。
股东的价值驱动了财务的衡量手段
-现金流量表
-收入增长
-现金流动比率资产利用率和投资策略
-营运资本
-固定资本
是一落后指标
常用财务性衡量指标
总资产
每个员工平均总资产
总资产获利比率
净资产报酬率
总资产报酬率
收入／总资产
毛利
净收入
销售获利比率
员工平均利润
收益
新产品收益
平均每位员工收益
股票报酬率
资本报酬率
投资报酬率
经济附加价值
市场附加价值
平均每位员工之附加价值
复合成长率
红利
市场价值
共同成本
股东组合
股东忠诚度
现金流量
总成本
信用评等
借款
股票借款
定存利息
可收回的日销售额
应付帐款流动率
应付帐款帐龄天数
存货天数
存货周转率
顾客层面
常用顾客衡量指标
顾客满意度
顾客忠诚度
市场占有率
客户抱怨
第一次接触中得到解决的抱怨
退货率
每位顾客要求的回复时间
直接价格
竞争价格
顾客总价格
顾客平均停留时间
顾客的流失率
顾客的保留率
顾客的获得率
新顾客收入百分比
顾客数
顾客每年销售额
获胜率（销售结束／销售接触）
参观公司顾客数
花费在顾客的时间
行销成本占销售额百分比
广告数
提案数
品牌认同
回应比例
参展的次数
销售量
花费在目标顾客的比例
每个通路的销售额
平均顾客规模
每个员工平均的顾客数
每个顾客平均的客服成本
顾客的获利率
频率（销售交易数）

内部流程构面
核心流程应设计为：
吸引顾客
达到财务目标
能成为变革的驱动力
内部流程价值链
常用内部流程衡量指针
平均交易成本
准时送达
平均前置时间
存货周转率
环境的排放
研发费用
社区涉入
专利期间
专利的平均年限
新产品占所有产品之比例
库存量
劳动利用率
对顾客要求的回复时间
瑕疵比例
重做
顾客资料的可及性
损益两平所需时间
周转时间的改善
持续的改善
保证声明
领先使用者之认定
在途中的产品与服务
新项目的内部周转率
废料降低
空间利用率
回购的频率
停工期
计划的准确性
新产品／服务进入市场的时间
新产品的引进
媒体正向报导数量
学习和成长
学习和成长的目的是为了产生和保证未来价值的增加。
它包括：
雇员能力
信息系统的获得能力
文化：激励，授权和结盟
常用学习与成长衡量指标
参与职业或贸易社团的员工数
每个员工的平均训练投资
平均服务年资
员工拥有高学历的比例
交叉训练的员工数
旷职率
员工流动率
员工建议
员工满意度
分红入股计划
意外损失时间
每位员工之附加价值
动机指数
杰出的应征人数
多样率
授权指数（管理者的人数）
工作环境的品质
内部的沟通评等
员工的生产力
计分卡产生数
健康提升
训练时数
职能覆盖率
个人目标达成
绩效评估的及时完成
领导发展
沟通计划
可报告的意外数
员工拥有计算机的比率
策略性的信息比率
跨功能的任务指派
知识管理
违反道德行为
平衡计分卡
平衡计分卡-执行策略的工具
将策略转化为运行事宜的框架
平衡计分卡和企业经营策略～背景
据估计70%至90%的实际问题是策略的执行问题而不是策略本身的问题……
策略执行之障碍
平衡计分卡和企业经营策略
透过策略转变，克服愿景之障碍。
透过从上而下的串连，克服人员之障碍。
透过策略性分配，克服资源障碍。
透过策略性学习，克服管理障碍。
平衡计分卡中的平衡
它的名字反映了以下过程的平衡：
诉求短期指标与长期指标(学习与创新)的平衡。
诉求财务指标与非财务指针(客户满意、流程、学习与创新)的平衡。 诉求内部指标与外部指标(客户满意)的平衡。
诉求过去指标与未来指标(学习与创新)的平衡。
诉求落后指标与领先指针(客户满意、流程、学习与创新)的平衡。
平衡的意义 I : 兼顾
外部：股东
顾客
过去
领先
短期
内部： 企业流程
创新能力
学习成长
未来
落后
长期
BSC-管理系统的核心
它从一个改进的衡量系统发展成为核心管理系统。
它不仅提供衡量方法，而且将有助于促进沟通，增进认同感，加强团队活动和加快问题解决。
它帮助管理层监测和调整完成计划。
它产生整个企业的所有人员均作出贡献的共享模式。
实施平衡计分卡的六个步骤
七项原则
公司范围展开
易于建立和维护
将远景和宗旨和目标和衡量相联系
允许产生和联系组织和个人的平衡计分卡
支持定量和定性的信息
与其它的商业指示器和系统结合
关键成功因素
高层管理者必须参与和支持
确保策略衡量系统的完整性
理解衡量是什么和为什么衡量
在公司的背景下看待衡量系统
在培养足够的衡量的专门技术和简单的衡量方法
接受一些含糊的和主观的观点
4.企业人力资源计分卡
(1)企业策略:人力资源的技能与企业策略方向的关联
(2)人力资源绩效衡量指标:人力资源管理关键流程指针KPI
(3)导入程序:人力资源计分卡导入之步骤一览表 愿景 使命 策略目标 绩效评量指针 行动方案
(4)移转构面:人力资源计分卡之策略地图范例
(5) 范例:关键绩效衡量指针范例

谢谢！

平衡计分卡与人力资源结合