某南京管理顾问有限公司人力资源管理(ppt)




现代企业人力资源管理制度创建目标

极大地激活人


现代企业人力资源管理制度定向

以人为本


现代企业人力资源管理制度内涵

系统管理人



企业通过制定系统的职位评估制度、公平合理
的薪酬管理制度及合理有效的绩效管理制度，
以建立与国际接轨、具有市场竞争力的人力资
源管理系统，形成一个积极进取、勤奋务实、
蓬勃发展的企业文化，推动有序高效、有竞争
力的企业内部治理结构的建立，并最终实现企
业的整体战略目标



目前，在企业人力资源管理实务中，都强
调“以岗位为核心的人力资源管理整体解决
方案”。实际上，就是指企业人力资源管理
的一切职能，都是以岗位分析为基础的。

工作分析的作用









第一部分 绩效管理系统介绍

第二部分 绩效管理系统流程



绩效管理系统－综述
驱动力
调动全员积极性,发挥各岗位优势,提高公司绩效,实现/创造股东价值
载体
关键绩效指标
工作目标设定
能力发展计划
步骤:
制定绩效计划及衡量标准
定期进行绩效指导和强化
年终评估,考核并确定回报措施



绩效计划及目标设定－概述
I.关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标,是对工作效果最直接的衡量方式
II.工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅助性,难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法
III.能力发展计划是指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况
绩效计划及目标设定 －I.关键绩效指标
绩效计划及目标设定 －I.关键绩效指标
绩效计划及目标设定－ I.关键绩效指标
绩效计划及目标设定 －II.工作目标设定
工作目标设定的通常步骤为：
绩效计划及目标设定－II.工作目标设定
公司决策层
决定公司发展战略
决定年度经营计划
审校批准各职能部门的职责
参与审批工作目标设定及衡量标准
绩效计划及目标设定 －III.能力发展计划
在绩效计划时，制定能力发展计划可以帮助企业：
制定员工发展的整体框架，加强企业现有的人力资源
以具体的技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人，落实到行动上
作为一种工具，在评估员工表现与所需发展的领域方面，采用统一的管理方法
将企业发展与个人发展的目标、内容与行动相互结合
同时，制定能力发展计划也可以帮助个人：
了解需要发展什么样的专业与管理能力
明确在何时、采取何种行动来发展这些能力
明确如何判断个人已具备这些能力
形成持续不断、协调一致的个人能力发展
绩效计划及目标设定 －III.能力发展计划
绩效计划及目标设定－员工绩效计划
绩效计划及目标设定 －员工绩效计划



经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下道工序客户所期望的产品一致



经常性指导可以分为：
鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。
方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。
具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况

中期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩效指标及工作计划，具体步骤如下：


绩效评估及回报－概述


绩效评估及回报－绩效评估
绩效评估及回报－绩效评估
公司绩效管理系统－总结
根据以上的流程安排，公司绩效管理的整体时间安排将如下图所示：






第一部分 策略性薪酬管理系统介绍
第二部分 薪资结构设计方法
第三部分 薪酬管理



策略性薪酬管理系统－目的
●吸引，保留和激励有才干的员工以达到组织的目标
●为建立和支付薪资提供一个可靠的基础
●分别关注关键问题 - 岗位价值 (相关的岗位价值) - 价值实现 (绩效衡量)
●为管理内部的平衡设立政策和程序
●帮助管理部门沟通薪资政策

策略性薪酬管理系统－特性
具有内部公正性
具有外部竞争力
可承受的
合法的
浅显易懂的 / 易于推广的
易于管理的
灵活的
适合企业的
策略性薪酬管理系统－简介

薪资结构设计－准备
公司薪酬理念
内部等级
每个职位和等级的员工数
实际的薪资数据
预计薪资增长率
相应的市场薪资数据
基本薪资
固定收入
变动薪资
。。。。。。
薪资结构设计－目的
建立公平分配薪资的体系
保证公司的薪资系统具有竞争性
为薪资决策提供管理工具

薪资结构设计－程序

薪资结构设计 －2.确定和调整市场薪资曲线
薪资结构设计 －2.确定和调整市场薪资曲线
薪资结构设计 －2.确定和调整市场薪资曲线
薪资结构设计 －2.确定和调整市场薪资曲线


职等薪资的中位值反应了合格在职人员的
总体薪资水平，是薪资结构设计的基础]
中位值级差指两个职级对应的薪资中位值之差的百分比。

●中位值级差过大：员工晋升的成本较高

●中位值级差过小：使得晋升员工不能得到相应的奖励



各职级薪资的最大值与最小值之差即为职级薪
资的带宽。根据职位职级所涉及技能与职责的复杂
程度，薪资带宽也有所不同。
如果职位所涉及的技能与职责能在较短时间得
以掌握，则此职级薪资的带宽较窄。而管理人员等
较高的职位所需学习时间较长，继续提升的机会也
较小，所以其相应的带宽较大。
薪资结构设计 －4.确定固定工资带宽
薪资结构设计 －4.确定固定工资带宽
薪资结构设计 －5.确定变动工资占固定工资比例

薪酬管理
薪资比率
员工薪资在带宽内
员工薪资在带宽外
根据岗位或等级变动调整薪资


薪资比率






员工薪资在带宽外

典型的原因 :
任职期较长
挖人才
公司的重组
未作调整的薪资结构
岗位的重新配置
工会谈判提高薪资
上佳的绩效

典型的原因 :
新加入员工
新的/迅速的晋升
公司的重组
薪酬结构的调整
较差的绩效
根据岗位或等级的变动而调整薪资



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