组织和谐
摘要：本文主要针对当前国有企业改革中出现的一些问题，参照中国传统思想，提出“组织和谐”的论点，并对“组织和谐”的原则和三个方面进行阐述。

关键词：组织和谐 和谐原则 权重平衡

一、前言
自改革开放以来，中国的企业经历了一场史无前例的变革，由原来计划经济体制下的僵硬组织形式变革为市场经济体制下充满活力的现代组织形式，在这个过程中，几乎各个企业都或多或少地引入了一些符合现代生产经营规律的西方管理方式。这种管理方式的变革在某种程度上以默认西方文化为前提，但从实际情况看来，很多企业变革的效果并非想象中那样好，笔者认为很大一个原因在于西方企业组织形式的文化的适用性问题。中国属于东方国家，有着非常深厚的东方文化底蕴，这种文化与针对西方文化而设立的组织形式在许多方面有冲突。我们不能否认西方管理文化的优越性，但在引进这样的管理文化的同时我们应该更加注意对这样的管理文化的本地化，即我们要对西方的管理文化进行修正，使之符合中国文化的具体环境，从中国人的价值观念和行为方式出发建立一套与中国文化相契合的管理方式。中国在几千年的历史中形成了一种崇尚“和”的价值观念，“和气生财”，“万事和为贵”等反映了深藏在中国人头脑中的价值观念，但很多人认为正是由于中国对“和”的强调使中国的企业组织处于一种“一团和气”的氛围中，从而失去对进取机遇的把握并在某种程度上为了取得“和”而牺牲了前进的动力。那么是不是中国文化一贯提倡的“和”就失去了存在的意义呢，实际并不是这样的。问题并不在于“和”是错误的，而在于许多企业的领导者不善于把握“和”的分寸、不懂得利用和谐的力量来塑造组织，即所谓“过犹不及”。只要我们能够意识到“和”的巨大作用并据此开发出相应的管理方式，可以看到“和”是可以在很大程度上提高企业管理运作的效率，从而转化为企业发展的巨大动力。要达到“和”的目标，企业就应该进行充分的协调。
在当前的企业组织变革中，出现了大量的组织冲突问题。原来在计划经济体制下形成的领导者的权利习惯受到了股份制下的权力监督，形成组织的动荡冲突。这种冲突在很长的一段时间内无法彻底清除，反映在实际的企业管理中，没有有效的解决方案解决这种利益的冲突协调，此外在企业运作的人事、分配、生产、文化建设等各个方面都存在大量的冲突。
要解决这样的冲突，就要提倡“和”，创建“组织和谐”（organizational harmony）。
在企业管理理论的发展历史上，出现了众多的管理学派，这些理论从不同的方面揭示了管理学的真谛，但由于自身的局限，他们并不能为管理者提供最具宏观指导意义的集大成的方法和思路，如此众多的理论形成了“管理学的丛林”（哈罗德•孔茨Harold Koontz），在这些理论的基础上，哈罗德•孔茨进一步指出，管理学的过程方法可以综合和包含当今的各种管理理论。所谓“过程方法”，是由法国管理学家亨利•法约尔（Henry Fayol）最早提出来的，这是一种基于管理职能，并将这些管理职能看成是一个连续的过程的方法。这种方法是现今管理学教育中最经常采用的一种课程框架。
过程方法由提出至今，经历了三个阶段，现列表如下：
亨利•法约尔
上世纪初 计划 组织
指挥 协调 控制
Plan Organize Command Coordinate Controll
哈罗德•孔茨
上世纪50s’ 计划 组织
人事 领导 控制
Planning Organizing Staffing Leading Controlling
现今公认 计划 组织
领导 控制
Planning Organizing Leading Controlling
由上表可以看出，在过程方法的演进中，协调和人事职能被精简（我们可以将指挥职能看成是领导职能）。是什么原因造成这两种职能被精简呢？是因为他们不重要，还是可以被其他的职能所包容？在笔者看来，首先，“人事”职能可以包括在组织职能之中。而对协调职能的精简是另有其他的原因的，可以从逻辑上说明的是亨利•法约尔的“协调”职能在过程方法中并不能构成一种顺理成章的逻辑关系，更不能说是一种过程中的先后秩序。协调功能应该是在过程的各个环节被广泛并彻底地贯彻和执行的。即并不是说在计划、组织之后才进行协调，也不是在协调之后才进行领导和控制，协调应该随时随地进行。因此，管理的过程方法精简成为四个职能，而将“协调”融入其中是更符合逻辑的。
赞成四种职能的彼得•罗宾斯（Peter Robins）认为，过程方法的目的在于达到组织所宣称的目标(stated purpose)。在笔者看来，四个职能使整个过程方法脉络更加清晰，但对于其目的来说，“达到企业所宣称的目标”只能是过程方法或者说是所有管理方法的最终目的，过程方法的直接目的应该是达到企业的和谐状态，即“理顺各种关系”。从这个意义上来说，管理是并不能直接创造利润的，管理只是达到企业各个方面和谐的一中手段而已，企业的利润则是由被企业管理层所管理和激励的企业的各个部门创造的，因此，管理层的作用在于两个方面，一是约束各个部门的代理问题（agent problem）,另一方面就是激励部门作出最大化绩效的努力。对于一种理想的状态来说，没有达到完全和谐的企业是不能完全达到其宣称的目的的。如果企业管理者不认识到这一点，就容易犯急功近利的错误，就容易因为短期的或眼前的利益而忽视企业各个方面的和谐，最终导致长期利益受损甚至系统的崩溃。
本文的目的即在于试图揭示“协调”这种易于被忽视的职能的重要性，对过程方法加以完善并在局部推翻旧的过程方法。笔者认为,对于一个企业来说，组织和谐(organization harmony)是管理的直接目的，宣称目标的实现是通过组织和谐的达成而实现的。也就是说，利润是由企业的生产经营部门直接创造的，企业管理部门并不直接创造利润，管理的任务只是为生产经营部门创造更好的经营环境，在现实中，尽管多数企业对管理的范围作了明确的划分，但由于不能认识到这一点，管理者经常不自觉地扩大他们的管理范围，造成“什么都管，什么都管不好”的局面，这种情况在国有企业中尤其严重，因为许多国有企业在原来的计划经济体制下习惯了一管到底。时至今日仍然不能摆脱这种习惯，这种形式的形成很大部分上是因为这种管理方法过于僵硬，破坏了企业的和谐（在利益的分配、经营权力的行使等方面都没有相应的权力配比）。因此，要深化企业的改革，就必须注重企业和谐的实现。为了达到这种和谐，协调职能应该成为企业管理层的首要职能，对组织的协调是在企业的三个层面上进行的，即：1）企业内部的和谐；2）企业与外部利益相关者的和谐；3）企业与外部环境的和谐。为达到这三个和谐，企业管理层应该在计划、组织、领导、控制各个方面进行协调，其手段应该是多样化的，而最终目标都是达到企业的宣称目标。持续的组织和谐应该是一种良性的、具有发展潜力的和谐。在达到某种理想状态之后，企业管理层可以退居二线，进行完全的协调。
上述论点可以由下面的图形来说明,笔者将其称为”火车模型”。
由下图可以看出,在企业的内部,四个职能的过程方法是在不停地向前运动,而联系这几个职能的是企业在三个方面的和谐,这三个方面的和谐同时作用于企业管理职能的四个方面，而不是有时间上的秩序。而在理想情况下的企业中，各个方面都达到和谐状态时，企业的能力才会最终、完全地释放出来。只有企业不断地达到一个又一个的和谐,才能在最终达到企业的宣称目标（stated objective）.三个方面的和谐是推动企业前进的车轮，企业的管理层正是起这种车轮的作用，推动组织在一条良性和谐的道路上不断前进，在组织和谐的状态下达到组织的宣称目标。




直接目标 最终目标
和谐A：企业内部的和谐
和谐B：企业与外部利益相关者的和谐
和谐C：企业与外部环境的和谐

二、组织和谐的几个原则
在组织和谐的三个方面中，有两个原则是管理者必须注意和加以贯彻的，这就是“全员参与”原则和“良性互动”原则。
1、“全员参与”原则：企业管理者必须意识到，企业的组织和谐是由全体成员的共同努力达到的，在企业运行的整个过程和时期内，向企业成员贯彻这种意图是非常重要的，而这一点在企业的初期显得尤其重要，在随后的企业运作中，要让成员认识到他们每一个人的行为都会在系统内部造成影响从而影响企业三个方面的和谐，因此对全体成员的动员对管理者进行达到组织和谐的协调是非常必要的。在现在的国有企业中，多数情况下采取的是喊口号、贴标语的方法来表达管理层所希望的“全员参与”意愿，实质上的引导措施基本上不存在，针对这个问题，企业可以采取一些激励性的措施，例如奖励职工提出对企业的合理化建议、建立企业自己的职工俱乐部等等，这样作的目的就是充分提高企业职工的自豪感、使职工真切认识到自己的努力可以见到效果，并且可以反映到个人福利的提高上来。对于各个部门之间的合作，也要让职工认识到这是一种“多赢”的局面，而不是“零和”局面，国有企业部门之间相互扯皮、争夺利益的情况相信可以通过这种方式达到一定的缓和。
2、“良性互动”原则：不管是在和谐的组织还是在不和谐的组织中，大量的互动都是必然存在的，其区别只是在于两者性质的不同，在此处笔者将不同性质的互动简单分为良性互动及非良性互动。所谓良性互动，是指有助于企业目标的实现，可以使企业内不同个体和不同的群体都能够以不损害互相利益的情况下为组织目标贡献自己的力量。在和谐的组织中必然存在的是良性的互动，或者说是良性互动在总体上的占优。反过来说，企业管理者若想要达到组织和谐，就必须注意培养企业内部的良性互动，并努力将呈现不良状态的互动纠正到良性互动的轨道上去，这对于管理者来说是一个非常艰巨的任务。现在的国有企业中，许多企业管理者抱怨他们花在解决部门之间扯皮的事情上的时间太多，从组织和谐的角度来看，这是一种非良性的互动造成的恶果。许多研究可以表明，找出这种非良性互动的成因会耗费管理者大量的时间，而纠正错误并最终达成良性和谐则是更加艰巨的任务。
3、“和谐创新”原则：现在有观点认为，在现代企业中，和谐已经是一种过时的观点，在面对不断变化的市场环境下，企业有时应该破坏和谐，造成一定程度的紧张来达到促进职工积极性的目的。在笔者看来，和谐不但没有过时，相反应该具有永恒的生命力，笔者所认为的和谐组织并不是一个一成不变的组织，真正和谐的组织不仅要求在静态上的和谐，而且要企业在发展动态上的和谐，即和谐创新。所谓和谐创新，就是具有上升性和发展潜力的和谐，这种和谐是建立在长期良性互动占优的基础上的。与三个方面的横向和谐不同的是，和谐创新是一种纵向的、在长短期间的和谐。正如自然界的新物种消灭旧物种一样，创新的事物会对旧的体制造成破坏，新的和谐在出现的时候自然会对旧的和谐造成破坏，但这种破坏并不是摧毁性的。管理层的职责即在于辨认、推动这种和谐的产生、维护这种和谐、并努力创造迈向更高层次的和谐的条件。
如果把“全员参与”看作企业和谐的X轴，把“良性互动”看作Y轴，那么“和谐创新”就是体现企业发展中长短期框架的Z轴，企业正是在这样的一个三维空间中塑造和谐的。

三、企业组织的三个和谐
在上文中已经提到，企业要达到组织和谐，必须在三个方面达到和谐，这三个方面就是企业内部的和谐，企业和外部利益相关者的和谐，企业与外部环境的和谐。这种划分是以企业管理层可以施加影响的能力来进行划分的。这种模块的划分在追求组织和谐的最初期是作为企业管理者的指导思想，在企业达到一定程度的和谐之后，应该相应地在企业的内部机构设置上进行改变以适应协调的需要。
在企业的内部，管理层可以最大化其影响力，在追求组织和谐的初期，管理层的影响力对于和谐的建立有很大的帮助。内部的和谐最重要的内容就是建立适合企业生存发展的企业文化。在企业文化比较完善之后，企业管理层可以逐步减小其影响力。因为适合企业协调的文化机制已经建立起来，管理者应该放权。企业管理者的权力应随着企业组织的和谐程度递减，只要企业可以保持监督约束的权力，其他的权力就应该尽可能地下放。
企业与外部利益相关者的和谐体现在信任机制的建立。因为在企业与外部利益相关者的互动过程中，企业影响力的大小取决于企业在外部系统中的权重 ，也就是企业在整个外部系统中的地位问题。在整个外部系统的产业链中，企业与长期合作者的关系应该建立在互相信任的基础上，这样可以最小化交易成本、降低企业的成本和费用，并最大化企业的利润。同时减小系统中强势成员对弱势成员利益的侵害，从而达到系统的共同繁荣。
企业与外部环境的和谐体现在反应机制的建立。对于存在于企业外部的经济、政治、法律、人文等环境，企业通常是无能为力的，只有顺应外部环境的发展趋势，企业才能生存发展。因此企业与外部环境的和谐就是指对外部环境的随时观察并做出适当的反应。
下面让我们来详细讨论一下企业和谐的三个方面。
1、企业内部的和谐（Coordinate）
（一）协调机制的建立
企业内部的和谐是三个和谐中最基础和最重要的部分，是其余两个和谐的前提。要达到企业内部的和谐，协调（Coordinate）的观念是应该首先被强调的。协调应该在企业各个部门内和部门之间进行广泛的协调，协调的内容包括、组织结构、战略实施过程、利益分配、人力资源计划等各个方面。针对这样的内部协调要求，企业必须具有微观和宏观的两个基础。所谓微观的基础，在于对企业成员的选拔和培养，因为内部的协调不仅仅要求企业管理者具有协调的观念。更重要的是要求组织的成员具有全局性的协调观念，因为植根于组织成员脑海中的观念是一种由下而上的自发和自觉的观念，相比起由上而下的由管理者灌输的观念来，企业在追求和谐的道路上会减轻负担。企业对成员的培养不仅仅是业务方面的培养，更重要的是要求成员具有与企业文化和价值观相统一的思想，使个体的行为更加符合企业目标，而内部和谐的宏观基础，即企业文化，其功能就在于为企业个体的行为提供准则和方向。这两个基础的统一即达到内部和谐。
在微观的基础建设上，彼得•圣吉的《第五项修炼》给予我们很多的启发，在这部著作中，彼得•圣吉提出了著名的系统观念，他认为对问题原因的探究应该在系统的层面上进行。针对这样的问题解决方法，他提出了五项修炼，对企业个体的培养提供了比较具体的方法：
1） 自我超越（Personal Mastery）:指学习不断厘清并不断加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。这种超越是以个人厘清对他们自己真心向往的事情为起点，让他们为自己的最高愿望而活。这是一种对个人成长的要求，一个组织应该充分注意并培养个人成长的要求，因为能达到自我超越的人越多，组织和谐就越容易实现。
2） 改善心智模式（Improving Mental Models）指要求每个成员在表达想法的同时以开放的心灵容纳别人的想法。就笔者来看，这一项修炼正是对良性互动原则的体现，组织成员在自我超越之后更应该在组织的环境中进行更高的修炼，这就要求组织成员将自己的心智模式与组织的心智模式接轨，从而消除在团体中的沟通障碍和不协调因素。
3） 建立共同愿景（Building Shared Vision）指建立一种理念，使这种理念在组织中鼓舞人心，能够使成员坚持并实现共同愿景。在笔者看来，建立共同愿景需要强有力的企业文化的支持，个人的价值观需要在强有力的企业
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