人力资源管理--彭泗清(ppt)
《人力资源管理》（1）
彭泗清
北京大学光华管理学院
2003年10月
引言
为什么要研究人力资源管理？
组织绩效
企业核心竞争力（人力资本）
实例：员工激励--夏威夷旅游与奖金
教材

Gary Dessler（1996）, 《人力资源管理》中译本，中国人民大学出版社，1999。


参考书
1．L. S. Kleiman （1997），《人力资源管理：获取竞争优势的工具》，中译本，机械工业出版社，1999。（该社也出版了此书的英文版）

2．王一江、孔繁敏著，《现代企业中的人力资源管理》，上海人民出版社，1998。
参考书
3．梁钧平著，《人力资源管理》，经济日报出版社，1997。
4．张一弛编著，《人力资源管理教程》，北京大学出版社，1999。
5．张德编著，《人力资源开发与管理》，清华大学出版社，2002。
教学安排
第一部分 导论
第二部分 人员招聘
第三部分 员工培训
第四部分 绩效考核
第五部分 薪酬福利
第六部分 劳资关系、安全与健康
第一部分 总论
一、什么是人力资源管理（HRM）？
二、影响人力资源管理的环境因素
三、影响人力资源管理的法律因素
四、人力资源管理的基本工具--工作分析
五、人力资源战略与计划
引言

劳动力（workforce / manpower / labor）
人事（personnel）
人力资源（human resource）
人力资本（ human capital）

人力资源与其它资源的不同之处
除了“人力”问题，还有
“人口”问题（吃喝等各种待遇）
“人权”问题（安全、健康、平等）
“人格”问题（个体差异）
“人际”问题（劳动关系和员工关系）
“人心”问题（员工激励）
一、 什么是人力资源管理（HRM）？
1．人力资源管理的发展阶段
2．人力资源管理的重要性
3．人力资源管理的主要内容
4．人力资源管理的不同模式
5. 人力资源管理的新趋势

1．人力资源管理的发展阶段
（1）从管理的理论基础和重点来分
手工艺制度阶段（手工艺行会 / 师徒关系）
科学管理阶段（工业革命后，机器大生产，使人去适应机器----重“力”）
人际关系运动阶段（霍桑实验，重视工人的情感和士气----重“人”）
组织科学—人力资源方法阶段（结合宏观和微观，兼顾组织与个人）
人力资源管理的发展阶段
（2）从管理的职责来分
档案管理阶段（1964年之前，人力资源管理的职责较为简单）
政府职责阶段（1964—1970年代，《民权法》等颁布，政府对就业问题的法规约束）
组织的职责阶段（1980年代以来，直线经理和人事经理明确分工，人事经理的职责扩大，地位提高）
2．人力资源管理的重要性
（1）HRM是企业获取竞争优势的工具
（2）HRM也是激励员工，使他们从工作中获得满足感的途径
3．人力资源管理的主要内容
企业经理人员的五种职能：规划 / 组织 / 任用 / 领导 / 控制

人力资源管理的主要职能：任用（吸引、录用、保持、发展、评价）


4．人力资源管理的不同模式
（参见王一江，孔繁敏，1998，第二章）
（1）美国模式
（2）日本模式
（3）中外合资企业中的人力资源管理模式

（1）美国模式
1900s—1980s在美国企业中占主导地位，80年代后有修改
基本特点：
发达的劳动力市场对人力资源的分配起很大的调节作用
人力资源管理的制度化程度高
对抗性的劳资关系
刚性工资（固定工资占95%~99%）
（2）日本模式
在二战后日本经济恢复和高速发展时期形成
基本特点：
重视职工素质和对职工的培训
有限入口和内部提拔
终身就业、弹性工资和合作性劳资关系
（3）中外合资企业中的人力资源管理模式

完全“铁饭碗”式
混合制度I（国企传统做法为主）
混合制度II（西方做法为主）
完全西方式

5. 人力资源管理的新趋势
（1）权威机构的预测
美国国际人事管理协会国际顾问委员会列出了人力资源管理的16大趋势：
信息技术的快速发展带来了劳动力的新特点：虚拟化
人力资源部门的新角色—企业合伙人 / 企业顾问
人力资源全球化（对跨文化管理技能的需要）
新的伙伴关系，尤其是在劳资关系领域
人力资源管理的新趋势
对工作与生活问题的重视（更人性化的管理，如弹性工作制、在家网络办公）
员工流动性增加（挽留优秀员工成为挑战）
领导层的发展（企业领导人需要继续学习，改变领导模式）
工资报酬方案的变化（多样化的、可选择的工资体系和福利）
选拔雇员程序和新价值观（专业技能的提高 + 价值观的融合）
权力下放（由权力文化到角色文化，再到任务文化）
人力资源管理的新趋势
管理变化—裁员、责任制、私有化、赋予经理人事权、体制的灵活性
对知识管理的重视
对职业道德的重视
对健康和安全的重视
多样化 / 平等就业机会政策的推行
对如何有效地管理知识工人和独立承包人的探索
人力资源管理的新趋势
（2）新时期HRM的两个最大挑战：招人与留人
美国人力资源经理最关心的两个R：
Recruitment：如何选拔高素质员工？
Retention：如何留住高素质员工？
提高工资福利的幅度及其作用是有限的
人力资源管理的新趋势
（3）策略转变：由“以任务为本”走向“以顾客为本”和“以价值为本”
以任务为本（task-based）：
劳动分工 / 所谓科学管理 / 负面效果
以顾客为本（customer-based）：
建立和维持员工的核心价值 / 为员工提供有效的生涯管理
以价值为本（value-based）：
强化员工与公司之间的心理契约，增强员工对公司的信任感和归属感
二、影响人力资源管理的环境因素
1．外部环境
2．内部环境
3．跨国企业的特殊环境：
跨文化管理问题

1．外部环境
（1）外部环境的构成
劳动力市场的供求状况
相关的法律法规：如中国的户口制度（北京高校的留京指标）
社会：承担社会责任 / 满足社会需求
工会：（全国性工会 / 行业性工会 / 企业内工会）
股东（企业的所有者）的利益和需求
竞争（市场竞争 / 人才竞争）
顾客
技术（技术变革对工作内容、员工技能的挑战）
经济形势
1．外部环境
（2）应对外部环境变化的方法
事前行动
事后响应
（3）不同类型的企业面临不同的环境
（4）加入WTO后中国企业在人力资源管
理方面面临的挑战
2．内部环境
企业目标 / 人力资源规划 / 对不同类型员工的需求 / 评价员工的标准
政策：如提升政策 / 沟通政策
企业文化
高层管理者的管理风格
员工的个体差异
非正式组织：小圈子
其他单位
与工会的劳资协议
3．跨国企业的特殊环境

跨文化管理问题

实例：对火灾的不同反应

三. 影响人力资源管理的法律因素
1．美国的劳动法规

（1）核心价值观：均等就业机会 / 依法禁止歧视
（2）主要法规（略）
（3）重大判决（略）
美国的劳动法规
（4）执行情况：
好的一面：有非常具体的、可操作的细则（如“不利影响”的计算）
不好的一面：存在无形障碍----玻璃顶蓬（glass ceiling）

2．中国的劳动法规和人事政策
四. 人力资源管理的基本工具：工作分析
1．工作分析的概念与作用
2．工作分析的主要方法
3．工作分析的步骤
4．流程设计与工作设计

1．工作分析的概念与作用
（1）基本概念
工作
职位
工作分析
工作说明
工作规范

工作分析
（2）工作分析对于人力资源管理各个环节的影响（77页）

2．工作分析的主要方法
（1）最常用的方法
问卷调查法
观察法
面谈法
员工记录法

工作分析的主要方法
（2）较系统的工作分析方法
美国劳工部工作分析计划表
职能性工作分析
职位分析问卷调查表
管理职位描述问卷调查法
工作分析专业指南
职业测定制度
3．工作分析的步骤（78页）
步骤1：
步骤2：
步骤3：
步骤4：
步骤5：
步骤6：
4．流程设计与工作设计
（1）流程变革：
改革流程设计 / 经营体系 / 服务流程
（2）工作设计
工作丰富化
工作扩大化
工作再设计
实例：B公司的岗位说明书
岗位设置的原则：
因事设人、工作饱满
职责明确、考核严格
鼓励成长、留足空间
强调配合、整体最优
保证弹性、适应变革
扁平管理，提高效率
实例：B公司的岗位说明书
岗位说明书的主要内容如下：
岗位编号
岗位名称
岗位职责
岗位任职资格
岗位工作条件
岗位工作职权
岗位待遇
岗位考核
该岗位的直接上级岗位与直接下级岗位
相关岗位与工作配合
五、 人力资源战略与计划

（一）人力资源战略计划
（二）人力资源供求预测
（三）人力资源计划的控制与评价

（一）人力资源战略计划

企业战略目标
企业整体计划（战略计划、经营计划、
预算方案）
人力资源战略计划

人力资源战略计划
1．人力资源计划的四个基本成分
人员
工作
时间
金钱

人力资源战略计划
2．人力资源计划的基本问题
诊断人力资源管理的现状
确定人力资源管理的目标
选择实现目标的手段
执行效果评估
（二）人力资源供求预测
收集信息（外部、内部）
人力资源需求预测（短期 / 长期， 总量 / 各个岗位）
人力资源供给预测（内部 / 外部）
所需要的项目的计划与实施
反馈
（三）人力资源计划的控制与评价
第二部分 人员招聘
招聘过程管理
招聘渠道
应征者的求职过程
人员测评
招聘面谈
员工录用

一．招聘过程管理
（一）基本步骤
第一步：招聘目标与计划
第二步：确定招聘渠道
第三步：开展招聘活动
第四步：挑选、录用

招聘过程管理
（二）应该注意的问题
招聘什么样的人？
谁去招聘？
招聘组成员的构成
选派招聘人员的标准
应聘者的规模、质量—招聘收益金字塔（教材125）
策略一：高门槛，小规模
策略二：低门槛，大规模

招聘过程管理
向应聘者提供什么样的信息？
真实工作预览
如何控制招聘过程的质量？
如何评价招聘的好坏？
招聘的成本
招聘的收益
二．招聘渠道
（一）主要的招聘渠道（126-140）
内部招聘
招聘广告
职业介绍机构
猎头公司
校园招聘
员工推荐与申请人自荐
计算机数据库
招聘渠道

（二）不同渠道的有效性比较

三．应征者的求职过程

1）应聘者的求职心理与策略
2）求职过程

四．人员测评

（一）关键问题

要评价哪些方面？
如何评价才有效？

人员测评
（二）测评的信度与效度（160-162）

信度—测评的可靠性
效度—测评的有效性

问题：测评结果能够预测未来的工作绩效吗？

人员测评
（三）测评的类型（167-170）

根据测评的内容分：
认知能力测验
运动和身体能力测验
个性和兴趣测验
成就测验

人员测评
根据测评的方法分：
心理测试
工作样本技术（171）
管理评价中心法（172）
其他方法（测谎器 / 笔迹分析等，179，182）


五．招聘面谈
(一) 面谈的重要性
（二）面谈的类型（203-207）

非结构化
半结构化
结构化

招聘面谈
情境面试
系列式面试
小组面试
压力面试


招聘面谈
三）面谈的问题类型

行为性问题
假设性问题

讨论：棘手问题
求职面试中如何应答棘手问题
…………
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