人力资源管理迈向战略：公司战略与人力资源(ppt)
人力资源管理 迈向战略：公司战略与人力资源
于国庆
主要内容
问题及回顾
案例讨论：迈向战略角色
相关理论的探讨
录像深化
磨快工具——学习方法
HR的角色
Traditional HR Versus Strategic HR
Model of Strategic HR Management
成长战略 HR
内部成长
制定适当的规划以保证及时雇佣和培训新员工；
适应市场需求，改变现有员工的晋升和发展机会；
保证在快速成长时期继续保持质量和绩效标准。
外部成长
从不同组织合并不同的人力资源体系。
兼并和收购通常导致解雇员工。

维持战略 HR
重点
确定关键员工
并制定特殊人才保留战略以留住关键员工
原因
环境机会非常有限
组织维持现状，没有显著成长
员工发展机会和空间很少
员工容易另谋出路
紧缩战略 HR
重点
如何妥善裁员
制定“幸存者”管理战略
竞争战略 HR
成本领先
围绕短期而非长期的、结果导向的绩效评价
效率优先，注重培训
差异化
为创新提供激励
更关注从外部招募和雇佣人员
聚焦
确保员工清楚特殊细分市场的独特性
培训和保证顾客满意
雇佣符合目标市场对象的人

案例：美国JetBlue 航空公司
Ann Rhoades

“以人为本”文化缔造者

25年人力资源副总裁经验
现任PeopleinK 公司总裁
前Jetblue 航空公司人力资源副总裁
前Southwest航空公司人力资源副总裁
曾任银行、酒店等服务企业的副总裁

JetBlue 的使命和价值
使命：把人性带回空中旅行
“Bring humanity back to air travel”

价值：安全、关爱、正直、乐趣、激情
Safety, Caring, Integrity, Fun, Passion
五个核心价值，都有详细的几条内涵界定
安全第一，其余四个优先次序等同
五大共同核心价值：行动指南
决策变得简单
“选用育留”有指南
人岗匹配和文化匹配
人事处处长C先生的难题
 
A校和B校是南京市两所规模相当的高等专科学校。2000年随着全国高等院校大调整而合并在一起，组建成一所应用型的本科院校。
 
在一年多的融合过程中，学院经过一系列调整：对教职员工重新定岗定编，职能部门或合并、或撤消，系部专业对口结合等等，实现了教学资源共享，理顺了办学思路，逐步走了边融合边发展的道路。
 
随着各机构、部门划分的结束，人员安排的基本到位，具体负责落实工作的新任院人事处处长C先生总算歇了口气，毕竟在合并调整过程中没有出现大的麻烦，各项工作基本完成就绪，事情该告一段落了。
 
人事处处长C先生的难题
然而，刚轻松了没两天的C先生又在为一件特别棘手的事而大伤脑筋了。人员基本安排了，可工资待遇怎么处理呢？两个单位两种不同发放方法，这事可得掂量掂量。
 
按理说，找个条文一靠，不就得了，可事件却不那么简单。原来A校实行的是教育系统事业单位工资体系，而B校实行的是原部属企业的行业工资标准，两种工资标准体系在组成、级差补助等各方面的均有很大的差别，不仅如此，两校的津贴发放也大相径庭。总的说来：A校标准中层管理人员和一般员工差距较大，因而有利于中层管理人员；而B校标准中层管理人员与一般员工差别不大，因而相对地说，更有利于一般职员，两个学校的人都长期适应了本校的标准，合并以后到底以谁为准呢？
 
人事处处长C先生的难题
面对这样一个关系到每一个人切身利益的薪酬分配问题，C处长真的为难了，如果以A校标准为主，降低B校一般员工人薪酬标准，势必要引起B校的广大一般员工的反对，这种普遍的对立情绪不仅不利于两校的正常融合，而且会使本来就人才流失严重的学院更加留不住人。人才可是关系到学校本来发展的大事情。如果要按B校的标准，降低中层管理人员的报酬级别，那更讨不了好，中层干部一致反对你，你以后的工作还怎么做啊？那位说了，咱来个都就高不就低，不就成了，主意虽好，可谁又会给你那么多钱呢？ 
新学期马上就要开始了，各部门都将安排下学期工作任务，如果薪酬分配还不能统一的话，面对着同工不同酬的待遇，这活谁愿干呢？能干得好吗？ 
C处长把他的困境反映给校长，希望校长给个指示，可校长忙得头昏脑涨得呢，吩咐道：你先拿个方案来我瞧瞧，有什么问题你看着办。 
面对着这样一个两难的问题，C处长真是一筹莫展了。


同心同德同舟楫 济人济事济天下

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