信息时代下的人力资源管理(ppt)
第6章 信息时代下的 人力资源管理 Human Resource Management in the Information Age
新的人力资源管理问题
人力资源的流动性大大增加
高层管理者与High Talents
普通员工
员工工作的稳定性与流动性
员工满意度与对公司的忠诚度
员工隐私问题
技术变革使得技能培训和再教育日益重要
Life-long Learning
Re-education
人力资源管理的主要内容
人力资源管理（Human Resource Management）:为满足公司业务发展和战略目标实现的需要，对人力资源进行规划、选择、开发和利用。
HRM与人事管理
人力资源规划
员工招聘
员工绩效测度
激励体系
员工晋升
市场驱动型的人力资源管理
人力资源管理目标的转变
影响人们离开公司的动机和行为
公司所在地的人力资源供给状况
降低公司或组织对个人的过度依赖
工作的简化和标准化
cross-training
充分利用信息技术来支持人力资源管理体系
员工招聘
绩效的测度：内部网络
人力资源规划（1）
“中层管理近似症”：“认为自己的工作是世界上最重要的，从而要求增加资源，而看不到公司长远的需要”
在每个季度的开始，召开公司人员控制会议，8位副总裁和他们的中层管理人员将出席，一起回顾上个季度的销售额、总人数以及员工人均劳动生产率，然后根据预测的产值决定这个季度末所需要的人数以及这个新季度需要招聘的人数。这个确定的总量是不容许讨价还价的。
预测产值误差在1~2%之内
目标人数是建立在劳动生产率不断改进的基础上（或者在经济紧缩时期维持在原有水平）
人力资源规划（2）
零和博弈（zero-sum game）
所有参与决策的人员都知道他所得到的人多就意味着其他的人得不到满足，从而使得CEO在维持资源的水平上所做的努力争取到了更多的同盟者。
每个部门有一套微观绩效指标，给出了通过人数计算其产出的方法，从而使得协商更有依据。
例如发货部门每星期每个办事员的发货清单
制造部门每个员工每星期的芯片产量
员工的雇佣
员工雇佣原则：例如“不能给应聘者提供高薪”
员工雇佣书
记录过程、面试的结果及对证明的检查
当员工因表现不佳而离开公司时，雇佣书将被交给他的主管，以完善雇佣程序
主管如果在3个月内不能及时地招聘到人，那么他将失去这次聘用机会，直至下一次他再次证明他确实需要人才行。
高级主管定期与人才市场相互联系可以洞悉市场的动态变化，并且从招聘过程中得到其他企业的一些相关信息。
微软公司的员工招聘
我们每天受到600~900份求职者从邮局、电子邮件，或是微软站点上的履历表生成器（Resume Builder）上寄来的履历表。我们的软件自动地答复每一份电子方式提交的履历表。我们的招聘数据库直接接受履历表生成器生成的履历表信息；电子邮件提交的履历表经过分析后，把候选人信息传到数据库；从邮局寄来的纸上履历表经过扫描后转换为能进入数据库的文本。所有的履历表在收到后24~48小时内，与空缺职位进行电子方式的匹配。人力资源部的专家搜索数据库以发现有希望的候选人，当面或通过电子邮件与招聘经理商议。他们使用调度软件安排求职面试。在面试之后，面试人员将对候选人的意见通过电子邮件发送给人力资源部、招聘经理及其他面试人员，并向后面的面试人员建议下一步的问题。这种实时的年时信息共享保证了面试人员的工作是以他人的工作为基础，而不是重复他人的工作。
面试评估过程的规则
“杀鸡一定用牛刀”
对于所有应聘者，不论其以后的工作是否够资格直接地对副总裁负责，都是由两名副总裁进行面试。
面试要非常严格，即使是对那些你很想要的人。
技术性面试、副总裁面试、“群狼袭击”
面试应得出对个人长处和弱点的详细评价，而不是模糊的印象
评估结果的公开反馈
考察文化背景
有关员工辞职的政策
对辞职进行立即处理，以留住有价值的员工。
不要公开员工辞职的消息。
认真倾听员工辞职的理由。
解决员工的实际问题。
防止类似的事情重复地发生。
员工加薪制度
高层主管和董事会对每年销售收入的预测进行审核，研究竞争对手的工资变化情况，然后决定加薪的总额度。
如果公司加薪总预算为8%，那么每个部门都必须满足8%的加权平均工资增长。但在部门内部的具体分配，则由部门主管依据绩效考评结果来自行决定（但必须满足一定的原则）。

绩效评价体系普遍存在的问题
绩效考评体系仅仅成为收入分配工具
绩效评价体系中主观性强的指标所占权重过大
绩效考评结果的可区分性较差
偏重于个人绩效评价，对团队绩效重视程度不足
绩效考评体系透明度不足
过于偏重货币化的短期指标
绩效评价体系所需的数据和信息未能及时收集
过于强调按实际进度与计划的偏差来进行考评，导致保守估计行为和讨价还价行为
绩效评价体系究竟有何作用？
为员工收入分配提供数量依据，从而使得激励更为公平、合理

对员工行为提供导向性激励，使员工行为更符合公司的业务发展目标，构建公司所希望的文化环境


若干建议
1．未能得到员工普遍参与和认同的绩效评价体系设计是无法达到其预期目的的，因此整个绩效评价体系在设计过程必须使员工参与并具有较大的透明性
2。考评指标体系应尽可能细化、可视量化、可区分性，尽可能避免考评结果的“趋同效应”和“临近效应”。
3．考评结果及时地反馈给个人，以利于他们的自我改进。
4．第三方评价：可适当考虑加入“用户满意度”的测度
5．对团队以及资源共享应给予引导性的激励
6．将项目的短期盈利及其长期目标有效地结合起来
7．绩效评价结果应与各种激励类型（货币化激励与非货币化激励）有机地结合在一起
8。绩效评价体系必须有相关的制度体系作为支持，例如员工申诉制度、技术等级制度、内部创业机制。
9．建立基于公司内部网络的绩效考评数据库是值得推荐的做法，以便及时有效地收集相关数据。
英特尔公司的绩效评估

在英特尔内部积极推行的绩效评估方法，过去一向都仅以主管作为评估者，通常这位主管会征求其他主管对这位员工的意见，但这也只能代表以主管的角度来作评估。这位员工部属对他的看法，并不在评估的范围之内。在上过这门课之后，我决定以后在评估部属时，除了我和其他高级主管的意见之外，也引用部属的同侪以及他的部属们对他的建议，让评估效果有更多面的答案。到1994年，所有英特尔公司的高级主管全都采用这个新方法来评估员工绩效。
员工绩效考评方法（一） 基于项目的考评方法
建立项目管理系统，以记录员工在考评期间所参与项目的原始数据与信息
按项目工作量进行详细量化（依据项目管理系统所记录的原始数据和信息）


员工绩效考评方法（二） 基于“核心组”的考评方法
划分“核心组”：由负有相同责任的同级别员工组成
建立目标管理系统以记录员工在考评期间目标的完成情况
建立加薪审核原则（软件化）
强制区别：规定加薪最多和最少的数量之间差异有一个最低限度，以防止平均主义倾向
合理的调整：管理层有权对因个人或历史原因造成的工资不平衡进行局部调整，但不得违反“分数高的员工应得到相应的高加薪”
组内平均加薪幅度不能超过公司总体加薪预算目标
依据目标管理系统所记录的原始数据和信息，对核心组成员的工作绩效进行排序
员工的激励方法
激励类型
货币化激励(monetary incentive)
非货币化激励(nonmonetary incentive)
具体方法
提升工资（加薪）
基于目标的货币化奖励：奖金、股票期权
晋升：多重平行职业阶梯(multiple parallel career ladders)
给予员工的自由和创业机会
对一些专业化活动的资助与支持
荣誉激励
荣誉激励
福特公司

IBM公司的“百分之百俱乐部”：当员工完成年度任务时，员工将被批准为俱乐部会员，他和他的家人将被邀请参加隆重的聚会。

英特尔公司设立“Intel Fellow”，这是为英特尔内部针对技术人才设立的荣誉头衔，地位相当于副总裁（P159）。
提高员工忠诚性的方法
货币化激励项目
股票期权（Stock Option）
股权分红：“干股”或“虚拟股”(phantom shares)
工资与奖金
职业生涯设计与多轨制职业发展路径
公司发展前景与个人事业发展空间
对工作的设计（Job design & Customization）
在员工之间建立社会性联结（Social Ties）
公司地理位置的考虑
多重职业发展轨道 multiple ladder system
产生的原因
为员工设定明确的个人职业发展路径（职业生涯设计）
避免有才能的技术核心人员过度地向偏向管理阶梯进行发展
微软公司
波音公司
深圳华为

微软公司的技术职称等级
产品研发人员（软件工程师）、产品测试人员、技术支持与服务人员
微软公司技术等级共分15级。低级向高级晋升，必须基于上级主管对该员工的考评。考评，每年有2次，一次主要确定能否晋级，另一次确定该年度员工奖金及股票期权的分配数量。考评的主要内容是该开发人员所完成项目的工作量和质量，由高一级主管按1~5分评定。一般连续3次评为4分以上可考虑晋级，而连续2次被评定为3分或以下的员工则可能被淘汰。获得5分的员工数量很少，表明微软公司对人才的高标准要求。晋升到15级的员工也不多，一般要临近退休才可能实现。


信息时代下的人力资源管理(ppt)