获取竞争优势的途径——现代人力资源管理(ppt)
获取竞争优势的途径 ——现代人力资源管理

一、人力资源管理环境的变革
社会经济环境变化
21世纪是以知识为主宰的全新经济时代
经济全球化
信息网络化
知识更新加速与创新
企业内部变革：顾客导向/企业流程再造
劳动者价值观的变化
二、21世纪人力资源管理的特点
人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理重心下移
21世纪是“人才至上”的时代
员工是客户，企业人力资源管理的新职能——向员工提供客户化的人力资源产品与服务
人力资源管理的重心——核心员工
人力资源管理的核心——人力资源价值链管理
人力资源管理的全球化、信息化
二、21世纪人力资源管理的特点
人才流动速率加快，流动交易成本与流动增加
企业与员工关系的新模式——以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略伙伴关系
沟通、信任、合作、创新将成为人力资源管理的新准则
人力资源管理的核心任务是构建人力资本优势，人力资源管理者的角色多重化、职业化
人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理重心下移
人力资源真正成为企业的战略性资源
人力资源管理不仅是人力资源职能部门的责任，而且是全体员工及全体管理者的责任
人力资源管理由行政权力型转向服务支持型
人力资源资源管理部门应配合组织的变革
人力资源成为著名企业战略性资源
美国《华尔街日报》对全球公司1600位HR招聘经理调查：MBA毕业的学生成功的关键素质特征
沟通与人际技能
创新与远景思维
领导潜能
团队工作技能
分析与解题技能
国际视野
战略思维

结果导向
职能专长
适应能力
文化匹配
创业技能
管理理念
管理者应担有人力资源管理的职责
《追求卓越》（In Search of Excellence）的作者分析了美国最接触杰出的数十个企业单位的成功之道，几乎堪称管理卓越的单位同时也是人力资源管理工作异常出色的单位。
人事管理已经不是人事部门可以单独进行的，而是需要高层管理人员以及各级管理人员一起担当的。
英国的公司马狮是个很出色，其人事管理的精髓可归纳：
“每一经理皆为人事经理”，即每个负责相当责任的管理人员都受过适当的训练，能够执行一些重要的人事管理职责。
“每一董事皆为人事董事”，即所有高层管理人员都必须重视人事管理之意。
建立起一个训练有素、强有力的人事部门，即人事部门为不同级别的管理人员提供人事管理的支援、训练及指导工作。
根据美国的调查资料
自1978年以来，企业人力资源管理部门的职员人数与企业雇员总人数之间的比率一直保持1%的水平；
1994—1995年间，人力资源管理部门费用支出一直保持相对稳定。
将各企业人力资源管理部门支出的总费用平摊到全体员工身上，则每位雇员身上平均花费的人力资源费用达到823美元左右。教育部门和政府部门的这一支出水平是最低的（352美元/人）；交通、通信、公用事业公司的支出水平最高（达1320美元/人）
人力资源部门角色的变化
21世纪是“人才至上”时代
“人才至上”时代的特点
“人才至上”时代形成的原因
“人才至上”时代的负面影响

“人才至上”时代的特点
人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，而不是被动地适应企业或工作的要求
人才不是简单地通过劳动获得工资收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果
素质越高、越稀缺、越热门的人才将获得越来越多的工作选择机会，获得的报酬越高
拥有独特人才资源优势的企业越具有市场竞争力，越容易吸纳和留住人才
“人才至上”时代形成的原因
知识与职业企业家成为企业创造价值的主导因素，企业应承认知识创新者和职业企业家的贡献与价值
21世纪对知识和智力资本的需求比任何一个时代都更为强烈，导致人才稀缺的现象加剧：
资本追逐人才
人才选择资本
知识与人才雇佣资本
经济全球化使得人才竞争与人才流动国际化
“人才至上”时代给企业带来负面影响
人才泡沫：企业一味用高薪留住、吸纳人才，造成热门人才的价值与“价格”背离
人才流动成为人才价值增值与价值实现的一种途径，使人才跳槽频繁，人才流动风险增大
员工是客户，人力资源管理部门——提供客户化的人力资源产品与服务
人力资源管理是营销工作，从员工的需求出发，提供另员工（客户）满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才
从新世纪的企业价值链角度出发，企业要赢得顾客的满意与忠诚，必须赢得员工的满意与忠诚
21世纪人力资源管理者需扮演“工程师+销售人员+客户经理”的角色
人力资源管理的重心——核心员工
人力资源管理的“2/8原则”
重视核心员工、人才和企业家在企业价值创造中的作用：
关心那些能够为企业创造巨大价值的人，他们创造了80%，但其人员的人数仅占20%，却能够带动企业其他80%的人
人力资源管理的重心应注重企业核心层、中坚层、骨干层员工队伍的管理与开发
人力资源管理的核心——人力资源价值链管理
现代人力资源管理的基本内容
整体性的人力资源管理制度

人力资源管理的全球化、信息化
人力资源管理的全球观念与系统整合与管理
人才流动的国际化与无国界，尤其是中国进入WTO后
人才市场竞争的国际化，人才价值不仅在区域市场体现，而且也要按照国际市场是要求
跨文化的人力资源管理成为重要内容
人才网络成为重要的人才市场
人员虚拟工作方式将不断增加
人才流动速率加快、风险增加
员工不再追求终身就业饭碗
人才稀缺与人才需求的日益增长，使人才的流动机会增加
人才流动的交易成本增加，人才的风险管理成为必要
集体跳槽与集体跳槽增加
企业应树立人才联盟的思想，“不求所有，但求所用”


诸葛亮根据自身经验，对如何识别人才提出七条办法：

“告之以猖难而观其勇”——提出他大难临头，观察他是否临危不惧，勇往直前。
“辞之以酒而观其性”——在席间灌酒，以考察酒后的真言和本性。
“临之以利而观其廉”——把他放在有利可图的岗位上，看他是否廉洁奉公。
“期之以事而观其信”——委之以信任去办事，考察他是否尽职尽忠、恪守信用。
如何选人？
作好人力资源规划
科学的选才的程序
作好甄选面试
用人的艺术
发现人才的潜在特质
用什么样的人
用可以帮助企业赚钱的人
用可以帮助企业成功的人
勤奋地工作
努力学习
良好的人际关系
不会伤害企业的人
用人的方法




激励的基本理论（激励的方法）
需要型激励理论（内容型激励理论）
过程型激励理论
状态型激励理论
需要型激励理论(内容型激励理论)
马斯洛的需要层次论(Maslow’s Hierarchy of Human Needs, 1943)
赫兹伯格的“双因素理论”(Herzberg′s Tow Factor Theory, 1959)
奥德弗的ERG理论(Alderfer′s ERG Theory 1972
麦克利兰的成就需要理论(McClelland′s Need for Achievement, 1950′s)
过程型激励理论
弗鲁姆的期望理论(Vroom′s Expectancy Theory, 1964)
洛克的目标理论(Lock′s Goal Setting Theory， 1968)
斯金纳的强化理论(Skinner's Reinforcement Theory，1960′s)
状态型激励理论
亚当斯的公平理论(Adams′s Equity Theory, 1963)

需 要 层 次 论 (Hierarchy of Human Needs)
1943年美国人本主义心理学家马斯洛(A.H.maslow)在《人类动机理论》(A Theory of Human Motivation)一文提出了“需要层次”(Hierarchy of needs)基本观点：
人有五种基本需要；
人的基本需要是由低级到高级，以层次形式出现的，当某一层次的需要得到相对满足时，其激发动机的作用随之减弱或消失，此时上一级的较高层次的需要成为新的激励因素。


双因素理论 (Tow Factor Theory)
“激励-保健因素”理论，是美国心理学家赫兹伯格(F. Herzberg)于1959年提出的。50年代后期，赫兹伯格及其同事在匹兹堡地区对一些商业机构进行大量调查，得出结果：
人有两种不同类型的需要，或对激励而言，存在两种不同类型的因素：激励因素(motivating factor)指那些可以使人得到满意和激励的因素；保健因素(Hygiene factor)指那些能预防职工产生不满和消极的因素。
激励性因素与工作本身的特征和工作内容有关，保健性因素主要是与工作环境或部因素有关。
成就理论 (Need for Achievement)
 20世纪50年代初，美国心理学家麦克利兰(David McClelland)从另一角度提出了他的工作激励理论。
在人的生存需要基本得到满足的前提下，人的最主要的需要有三种，即成就需要、权力需要和合群需要；
成就需要的高低对一个人、一个企业的发展和成长，起着特别重要的作用。
期望理论 (Expectancy Theory)
美国心理学家弗鲁姆(V.H.Vroom)于1964年提出了该理论。即只有当人们认为有实现预期目标的可能性且实现这种目标又是非常重要时，他们的激励程度或动机水平才会最大。期望模式围绕着效价、工具性或手段性、期望三个概念而建立起来，故又简称为 VIE激励模式。
员工从事某项工作的动力即激励力的大小，取决于他对三个关系的主观判断与认识：
主观努力与工作绩效之间的关系(E)
工作绩效与报酬之间的关系(I)
可能获得的报酬或成果对员工吸引力之间的关系(V)

强化理论 (Reinforcement Theory)
斯金纳提出的强化理论认为控制和预测人的行为毋需了解人的内在状态和心理过程；只要控制行为的后果(奖惩)就可以达到控制和预测人的行为的目的。
对管理而言，可以通过各种强化手段有效地激发职工的积极性。“强化”指的是对一种行为的肯定或否定的后果(奖励或惩罚)，它在一定程度上决定该行为是否重复。
强化手段：积极强化(正强化)
消极强化(负强化)
惩罚
消退(衰减)
公 平 理 论 (Equity Theory)
公平理论是美国心理学家亚当斯1967年提出的，
侧重于研究利益分配的合理性、公平性对职工生产积极性和工作态度的影响的一种激励理论。
在职工的激励中，员工之间常常会自觉或不自觉地把自己在工作中所付出的代价与自己所得的报酬与相似的对照物进行权衡比较。
公平理论的比较公式：
自己的所得 他人的所得
≤ (横向比较)
自己的付出 他人的付出

自己现在的所得 自己过去的所得
≤ (纵向比较)
自己现在的付出 自己过去的付出

需要的性质
多样性： 马斯洛的需要五类
奥德弗的生存、关联、成长三类
麦克利兰的成就、情感与权力
层次性
过程性：弗鲁姆的VIE理论
目标导向性：洛克的目标设置论
公平性：具有相对性、主观性、不对称性、扩散性等特点
奖 励 的 技 巧
对不同的职工应采用不同的激励手段
注意奖励的综合效价，亦即尽量增加物质奖励的精神含量
适当拉开实际效价的档次，控制奖励的效价差
适当控制期望值
注意期望心理的疏导
注意公平心理的疏导
恰当地树立奖励目标
注意掌握奖励时机和奖励频率
精神激励的方法
目标激励 内在激励
形象激励 荣誉激励
兴趣激励 参与激励
感情激励 榜样激励

如何育人？
文化程度≠学历
企业把“材”—“才”—“财”
教育培训发展人才
教育培训的实施方法
营造企业学习的环境
教育培训的三阶段
新进人员的职前培训
（orientation training）
在职中的在职培训
（on the job training）
发展培训
（development training）
员工的培训应把握
培训要与企业的战略与经营理念相结合
培训要有效果
培训是未来企业永恒的主题
主动学习、培训才有效
营造学习环境——建立学习型组织
企业如何留人
卓越的经营理念
员工的工作动机
员工满意与顾客满意
赢得员工忠诚的七大要素
如何留住企业的高级人才
员工满意
生理方面（好的待遇、好的福利）
心理方面
在好的公司工作
有好的管理制度
有好的同事
有好的工作环境
有成长与升迁的将来性
有工作的保障性
有兴趣的工作
经常接受教育
有成就感
企业能帮助私人解决问题
赢得员工忠诚的七大要素
要协助员工建立目标
要与员工建立伙伴关系
要发展互信的关系
要给予应得的待遇、福利
要提供成长的机会
要兼顾工作与生活需求的平衡
要协助谋生与乐生的结合
如何留住企业的人才
留住人才的措施（一）
以科学、公平、公正的手段测量和挑选高级人力资源，使组织认识到真正的“千里马”，使高级人才有进入“精英队伍”而感到自豪
提高职业安全感
支付高级HR有竞争力的工资，“梧桐树招来金凤凰”
向高级HR提供“金饭碗”和“金手铐”。如“利润分配”、“收益分成”、“股票”、“股票期权”，让他们感到“主人翁”意识
参与与授权，在组织运作中增强决策的分散化和授权程度，使高级HR有职权，做一切有利于提高组织绩效的事情。
留住人才的措施（二）
团队和工作再设计，减少管理层级，使组织高效与精干，使用跨功能的团队、自我管理和团队以协调和监控，个体与团队一道分享组织的承认和奖励。
培训和技能开发。在组织内外、区域内外、国内外为HR提供完成其工作必须的技能与知识。
交叉使用和交叉培训。
内部晋升与外部安置。
建立科学、公平、公正的绩效考评系统和奖励系统、改变“说你行，你就行、不行也行”的腐败文化，给高级HR提供正确的前进的方向，让他们感到组织内外部的公平。
留住人才的措施（三）
尽量为高级HR提供无微不至的服务，减其后后顾之忧，让他们把全部的精力、智慧、时间用在企业活动中
利用组织内外的机会的各种资源，为高级HR提供在组织内外进行创业的机会
“柔性”使用HR，在工作人事调动的情况下，可租赁、可借贷。可购买其智力劳动或智慧成果。
用“先恋爱和结婚”的办法安置高级HR，免去“麻杆打狼两头怕”的结果。
留住人才的措施（四）
建立学习型组织，用使命感与共同远景去吸引、挽留和凝聚高级HR。
严格重视高级HR的安全与健康，防止任何危害安全与健康的因素存在，确定把他们作为重大财富加以珍视和保护。
为高级HR提供有利于他们的职业规划和职业发展的一切信息，供其自由选择和使用，即使是其向外流的信息也不“过滤”，为他们建立一个能自由地与组织成员、同行、社会交换信息，吸收知识、缔结友谊的信息网。

获取竞争优势的途径——现代人力资源管理(ppt)