有效的人力资源管理战略——人力资源管理创造竞争优势(ppt)
有效的人力资源管理战略 ——人力资源管理创造竞争优势
有效的人力资源管理战略
人力资源管理体系的目标
公司的目标最终将通过其最有价值的资源——它的员工来实现；
为提高员工个人和组织整体的业绩，人们应把促进组织的成功当作自己的义务。
与组织业绩紧密相连，具有连贯性的人事方针和制度，是企业最有效利用资源，实现经营目标的必要前提；
应努力寻求人力资源管理方针与经营目标之间的统一；
当企业文化合理时，人力资源管理方针应起支持作用，当其不合理时，人力资源管理方针应促使其改善；
创造理想的组织氛围，鼓励个人创造性，培养积极向上的作风。它应为合作、创新和全面质量管理的完善提供适宜的土壤；
创造灵活的组织体系，反应灵敏，适应性强，进而帮助公司实现竞争环境下的具体目标；
提高员工个人积极参与公司管理的积极性和职能分工方面的灵活性；
提供工作和组织条件，为员工充分发挥潜力提供所需支持；
维护完善员工队伍以及产品和服务。
人力资源管理——竞争优势来源
人力资源管理是最难复制与模仿的管理，是企业独有的“知识产权”，能形成企业独特的竞争优势来源。
人力资源管理无固定模式，每一个企业都必须根据本企业的经营战略、组织结构、文化等因素，结合业务发展状况来发展自己的人力资源管理模式。
人力资源管理不是人力资源部一个部门的问题，而是公司每一个部门、每一位管理者的问题，尤其是高层高理者，如CEO。
每位管理者都是人力资源经理，都应学习并提高人力资源管理技能。
人力资源管理更多地强调战略问题，强调如何使人力资源为实现公司目标作更大贡献。
主要关注点包括：组织对利益相关者的需求是否敏感，开发人力资源迎接未来挑战，确保员工精力集中到增加组织投入的附加价值。人力资源管理强调组织具有灵活性和及时应变能力的重要性。质量管理也是重点之一，其中对组织经营及产品和服务质量的要求，会使组织为确保竞争优势而关注对高素质员工的需求。
人力资源管理战略层次
战略层次
此层次的焦点是公司与外部环境界面，主
要追求公司的整体利益。虽然近期业绩并
未被忽视，但主要关注的是长期问题。人
力资源主管应作为最高管理层的一员发挥
其影响。相关活动包括：
接班人规划——旨在发现新一代经理人员；
人力资源规划——为预测今后一段时间，如10年内，员工的数量和类型打下基础；
业绩管理——确定最适合本组织、能取得最佳效果的业绩评价体系类型；
报酬管理——确定未来时段内最有效的报酬体系，并选出与实现长期经营目标相关连的报酬种类；
培训与发展——草拟培育未来员工的总体发展计划。
战略性人力资源管理的关键因素
人力资源管理战略的实施
功能重组
战略整合
企业经营战略与人力资源管理
世界许多著名跨国
公司一般通过以下
途径将力资源的管
理与企经营战略相
联系：
为实现公司战略目标而选择人力资源管理方式
在一定战略目标或环境下预测人力资源的需求并实施管理
为在战略目标与组织结构相统一的整体中努力融进人力资源管理
经营战略和人力资源战略的分类法
一、发展
第一选择就是要制定战略。
如果发现公司无法实现目标，就必
须采取一系列的分析措施：
必须诊断出没有做好准备的原因。
确定公司增长预期目标的合理性。
如果公司不只是从事单项经营，那么对公司某种具体经营、总体增长和多种经营形式的选择必须取得和谐一致。
公司必须确立长期投资效率方面有多大潜力。
公司必须考虑适合或灵活性这一直线坐标轴。如果目标是从长计议且战略条件允许的话，加大组织准备水平的投资就是值得的。
二、扩张
首先要解决的是资源配置的问题
适用于那些在成长行业中已建立了
有竞争力地位的公司。下列分析步
骤有利于合理决定资源配置：
通过确定产品、组织和行业生命周期的有关趋势，来分析行业结构预测计划的赢利性。
应确定获得增长的间接成本；最重要的是要考虑员工适应变化与灵活性的问题。
应确定管理增长所需要的成本。
应将达到和维持增长的成本与预期的额外增长带来的收益进行比较。
经营战略和人力资源战略的分类法
三、生产力
它的关键问题是如何引导生产，
提高生产力。

有几个分析步骤很有用处。
评估竞争趋势以帮助决定计划合理的时间跨度。当产品和行业成熟后，应该评估如何维持现有的竞争优势？

应该对行业结构加以评估。

了解当前战略生存能力和行业长期的吸引力。对人力资源或其他资源进行配置是很重要的。
四、转向
通常公司面对的是一个衰退行业或
保持着过时产品或不再具有竞争力
的加工工业。公司必须决定是改变
员工的活动还是改变业务经营范围。
必须考虑几个分析步骤。
有必要确定此行业是否有一场大范围的衰退的可能，或公司是否处于不利的地位。
如果缺乏准备反映出组织的战略存在问题，那么则需要分析确定竞争优势的来源。
“转向”和退出的可行性评价部分地取决于现有公司和行业专门技能的程度以及这些技能能否满足当前竞争环境的需要及其程度。
经营战略与人力资源战略的关系
人员先于战略
人力资源管理战略与组织结构
以人为本的组织发展方法
人力资源管理战略与公司文化
文化变革
人力资源规划
人力资源配置的原则
能级对应原则
符合岗位对人员配备的客观要求
有利于人尽其才，才尽其用
“超载性”配置（要使岗位的能级要求略高于人已具备的能级）
优势定位原则
岗位结构不断优化
配置要满足岗位结构优化的要求
不让短处成为优化配置的障碍
动态调节原则
人尽其才，才尽其用的保证
是建立新型人际关系的有效途径
有利于人才能力结构的完善
实践考察原则
不能凭一时一事表现，而应与长期的全面实践为基础
内部为主原则
并无排斥外部人员
促进增长——企业增长的三个层面
按层面进行人才管理
第一层面的经营者
在第一层面，成熟的业务必须最大限度地发挥其潜力。这要求对业务认识深刻，做到纪律严明，激励员工为争取更高的效率和持续（通常也是逐步加大的）增长而努力工作。
第一层面的最佳领导者通常是强有力的经营管理者。他们为达到目标不遗余力。公司高层领导是关键人物。
他们对公司的利润率和现金流负责，这些有利于决定股票的价格。
取得增长拿出大量现金奖励公司经理的短期工作成绩必不可少。
与之相反，没有取得令人满意的成绩是将其打发走。
年度评估，约5%的雇员得到“不合格”的评语。
业绩不佳没有借口可找。
第二层面的业务建立者
在这一阶段，新上马项目的存亡取决于你能用怎样的速度和效率将一个创意变成创收并最终建成获利性业务。
管理人员必须当机立断，在变幻莫测的环境里大显身手。
第二层面的业务建立者的形象就像世界各地中小企业中典型的企业家。
激励方式：现金收入中可变收入与固定收入的比率应该定得比较高。必须给他们提供创造个人财富的机会。奖金不封顶以及入公司股。
提供行动自主权。赋予给他们一种主人翁意识，迫使他们像经营自己的钱一样为公司办事。
创建新业务比守业更具风险，正确对待“良性失败”，即执行良好的创新项目，因为外部原因或市场动态原因而导致的失败。
对因执行不善导致失败的经理人应该继续惩罚，这对保持责权分明是必要的。
公司需对这些承担风险的人作出保证：如果由于不可控制的原因造成他们经营失败，他们勇敢的努力仍将得到报偿。
第三层面的富有远见者
这一层面需要有远见卓识的梦想家。那些愿意打破常规、探索新思路、寻找新机会的人，那些不在乎单枪匹马的人就是第三层面需要的人才。
最好的激励莫过于认可他们的创意。满足求知欲是激励机制的一个重要组成部分。
他们常常原理第一线的实际工作，躲在条件优越的象牙塔里埋头苦干，乐在其中。运用的激励方式与学术机构相似，与其说是企业，不如说更象大学的研究部门。如贝尔实验室和施乐公司的帕洛·阿尔托研究中心（PARC）。
追求的不仅仅是思想自由，还渴望有机会将第三层面的创意转变成第二层面业务。有机会成为企业家本身就具有很大的激励作用。
“在这种情况下，惟一有意义的是创立新业务。你不会因为发表论文而受到表彰，那是麻省理工学院的事。在我们这里，创建新业务和致富才是有价值的事情。”（美国热力电子公司CEO乔治·哈索波罗斯）
调配正确的能人组合
大多数能人的个性和技能使他们去从事三个层面中一个，但高增长公司最高领导人必须善于驾驭所有三个层面。
适应每个层面不同的工作要求、并且能在工作中游刃有余的领导人很难找。因此，公司不得不将经营者、建造者和梦想家均衡搭配使用。
除最高层的管理水平之外，一个公司能否实现持续增长取决于整个公司平衡使用这三种不同类型人才的能力。
对已经取得巨大增长的公司来说，人才库使他们受益匪浅。怎样才能建立自己的人才基地？
从中长期来看，实行经理人发展计划能够加强人才队伍，但是启动增长通常需要迅速向企业注入外来的新鲜血液。
第二层面业务建立者是公司特别需要的人才：人们被创业的挑战所吸引，回过头来又吸引更多志同道合的人。
制订增长规则
业绩管理
第一层面评绩表
上上下下的以业绩为上的理念和争闯第一层面业务利润。
良好的管理是提高效益的关键。
财务部分的内容包括生产率的提高、单位成本的降低、车间效率得分、对照预算取得的月利润，净收入增长和投资资本回报。
考核体系要求
采用经济增加值（EVA）进行业绩考核。
EVAt = Et － r×Ct－1
其中，EVAt 为公司在第t时间阶段创造的经济增加值大小； Et 为公司在t时间阶段使用该资产获得的实际收益；r 单位资产的使用成本； C t－1 为t时间阶段初使用的资产净值。
经济增加值指标能综合的反映企业投入资本的规模、税后平均的资本成本，以及资本收益，更直接的真实反映了企业资本运营的增值情况。
第二层面评绩表
对第二层面的新业务来说，最具杀伤力的莫过于依照第一层面业务评绩表来管理。
对于一项新业务，成功与否取决于其产品和服务吸引顾客的速度，以及业务扩展的规模、速度与效率。它既需要试验又需要投资。
此时的目标不是尽快赢利，而是战胜竞争对手，占领最佳市场位置。
单元销售额、收入增长、总的或操作利差、市场份额、建立基地和递增资本投资效率就是第二层面活动更为适当的业绩评量标准。
现实地确定利润指标，而用其他措施作为主要测量业绩手段。
适应业务发展迅速和环境变化。
第三层面评绩表
这一层面的创新项目具有生命力企业的潜力。这些项目不能用传统的财务措施——如税收与利润，来评估。
经理的任务是找到能发展成第二层面业务的机会，为此打好基础。
第三层面最好能有一整套备选项目，他们的价值在开发和完善过程中提高。这一组合的整体价值取决于备选项目的数量、获得和维持这些项目的成本、项目成功的可能性以及回报的大小。
这一层面评绩的难题是确定如何增加潜在的回报和成功的可能性。
阶段性成果（如建立伙伴关系或得到合同，成功地完成出厂前的最终测试或试点，新的基础设施开工，或扫除重要技术障碍等等）可以作为衡量经营业绩的依据，也可以触发后续阶段的投资。
区分不同层面的评绩表
按层面进行管理的结论
对不同层面实行不同管理的公司可能获得一种持久的竞争优势。
持续增长的主要难题在于建立和管理一套有连续性的业务创建管道。
公司只有在三个层面分别实行截然不同的管理制度，这才成为可能。
形成增长阶梯需要对新兴业务实行庇护的政策。既发挥一家独立新业务的优势，又使之能发展出转变为核心业务的综合能力。
让一项风险业务获得更多的自主权是件大事。
人力资源政策上需要变通。如果一家大公司试图使用和老企业相同的人员和奖励制度，挫败就会接踵而至。有创新技能和潜力又愿意开辟业务的人，不大可能被一家只有低增长历史的公司挖走。如果靠正规的招聘、奖励和业绩考评吸引不了他们，就要采取非常措施。
正确领导是关键。CEO可能不得不亲自动手，来为新业务拉拢和聘请合适的领导人。正如庇护措施以及同核心业务从体制上分离出来可以培育出不同氛围一样，不实行标准的管理方法能更加突出新业务的特殊目标和需要。
激励公司——建立动力源
对任何层次的领导者来说，使全公司保持增长的信心都是一项艰巨的任务。
最有力、最持久的公司目标必须包括三个层次的要求：
在最基层，它必须反映实现盈利目标的需要，以保证公司获得源源不断的资本，这关系到公司的生死存亡。
第二层是必须向雇员表明，他们的前途一片光明，通过参与取胜的队伍，通过个人成就和个人成长，他们能够实现自我价值。
最高层次的要求是，这个目标使人们能感到世界将变得更美好，至少在某些小的方面存在这种可能性。
形成支持创新，适应变化的企业文化
关键人才的管理
何为关键人才？

高级管理人员
高级研发人员
作出重大贡献的人员
对生产制造工艺或技术有重大改进
对产品或工程项目有重要贡献
举荐优秀人才
开拓重要市场
传播企业价值文化
有效管理方式

双轨制职业生涯
建立长期激励机制
股权
股票期权
更大空间的职位晋升
深造
精神荣誉
如何留住关键人才
认清你希望保留哪些雇员
80/20法则：20%的员工创造了80%的利润
让他们知道你希望留住他们
应用沟通建立相互承诺，达成心理契约
承认他们的表现
董事长和CEO的亲自认可
提供发展和参与的机会
参与公司决策，共享公司业务，培养认同
改革物质激励方式
培养使命感，运用名誉激励
创造宽松的氛围，让他们能控制自己的生涯规划
帮助他们完善职业生涯
提供创业的机会
关键岗位的任职调查
对于关键岗位的求职申请者，应当相当的慎重，并且要经过严格的调查。
既反映出公司对选拔人才的重视与负责，又反映出此岗位对公司的重要，也能形成求职者的自尊。
需考察：
 工作经历：相关工作经验
业绩资料（也包括失败的经历）
成功的业绩证明
推荐人：原工作单位的上级领导和专家
调查程序：
电话
实地调查，
调查所工作的单位，所读的学校
委托“猎头”公司
优秀后备人才培养流程
优秀后备人才培养系统的价值定位
人力资源指数分析法：战略工具
Thanks!

有效的人力资源管理战略——人力资源管理创造竞争优势(ppt)