现代企业人力资源管理4P解决方案(ppt)
现代企业人力资源管理 4P解决方案
课程目标及安排（一）
课程目标及安排（二）
管理只有恒久的问题,没有终结的答案.

——克雷纳《管理百年》
问题与思考
企业可持续发展与HR关系图
通过人力资源管理实践获取竞争优势
企业经营价值链
成功企业如何以人为本
德鲁克总结说：“所谓企业管理，最终就是人事管理；人事管理，就是管理的代名词。”
中国企业十大管理难题

在中国，很多企业的管理方式仍处于经验管理模式下，对人的管理仍然还是传统的人事管理模式。如何把人做为一种活的资源加以利用与开发，如何能真正调动员工的积极性，是现代人力资源管理的核心任务，也是企业管理人员的首要职责。尤其是企业的高层管理者，必须认识到：组织的成功越来越取决于该组织管理人力资本的能力。
现代企业HR体系的三个层面

名词解释：流程
HR流程管道图
HR管理流程-考勤休假

HR的漏斗型结构
根据企业发展战略的要求，通过有计划地对人力、资源进行合理配置，搞好企业员工的培训和人力资源的开发，采取各种措施，激发企业员工的积极性，充分发挥它们的潜能，做到人尽其才，才尽其用，更好地促进生产效率、工作效率和经济效益的提高，进而推动整个企业各项工作的开展，以确保企业战略目标的实现。
HR的5P1L模式

识人为基础
选人为先导
用人为核心
育人为动力
留人为目的
爱人是灵魂
HR管理体系运行方式
现代企业HRM的4P模块
薪资设计 (payment)
现代企业人力资源管理
人力资源管理者的新角色

人的三部分及其需求
体：接触物质的世界，是六欲之所在。
魂：接触精神世界，是七情之所在。
灵：接触神，是终极关怀之所在，是人之本，人之根。
马斯洛的人之需求的五大层次
4种人性假设理论
经济人
（X理论）
影响人力资源管理的环境因素
人力资源体系中各个组成部分要有机地结合在一起
人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程
人力资源规划
人力规划与其他人力资源管理活动的关系
HR规划程序

人力资源规划的内容
人力资源净需求
岗位（工作）分析


岗位说明书有什么作用？
岗位分类和描述是企业HR管理最基本 的一项工作。
有助于招聘、选拔、考核及培训工作。
为企业准确编制人事计划、成本提供了前提。
有助于改进公司在分工协作、责任分配、工作环境等方面的不足，并不断加以改进。
有助于对员工进行职业生涯规划，进一步明确各自的职责，明确今后的方向，积极工作。

岗位说明书编制的步骤怎样？

工作分析的内容

人际关系
顾客关系管理
沟通和说服
业务和财务判断
知识分享/管理
远见, 变革和责任感
自我驱动,动机, 个人规划和有组织性
解决问题和决策能力
人员管理能力
任务特殊技术和专门能力
职业标准和价值观

设计岗位定义的基本原则

绩效管理 如何为企业带来竞争优势?
让我们回答
绩效管理是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。
员工的职业化程度
考核与评估的4种类型
绩效管理与绩效考评的主要区别
组织目标与绩效管理
组织的使命
绩效管理 是构建和强化企业文化的工具
去掉推诿扯皮踢皮球之不良风气
建立务实执行各司其职之职业化意识（专业敬业）
改善上司与部属的沟通
建立学习型组织

绩效管理有助于确定合适的工资和奖励，是企业公平公正之价值分配的基础
潜在绩效因素图
鱼骨图分析法



考核体系设计的原则
绩效考核大流程的五个步骤
不同考核对象的考核主体与考核频率
不同考核对象、不同维度的指标权重
考核因素定义表
考核因素定义表（续）
总经理由董事会考核
对中高层管理者（总经理除外）的评价采取360度的考评方法，考核主体的考核维度及权重各有不同
对科员采取直接上级和同事考核方法，考核主体的考核维度及权重各有不同
对工人的评价应采取直接上级考评方法
传统绩效考评常用方法
雇员比较系统的优缺点
尺度评价表（Rating Scale Meth）
尺度评价表法的优缺点

行为定位等级评价法的优缺点
行为观察量表法(BOS)
行为观察量表法的优缺点
关键事件法的优缺点

　　　KPI(Key performance Indicaton)即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
　　　KPI符合一个重要的管理原理－“二八原理”。
业绩合同有三个基本组成部分：KPI*类别，KPI指标，权重与量化目标

一种革命性的评估和 管理体系平衡记分卡
建立下属单位业绩评价系统，对主要管理人员实行考核激励，有利于战略目标的实现
根据不同业务单位经营目标，确定不同的 业绩考核指标权重
确定业绩考核指标的目标值
下属公司高层管理人员年终业绩评估及奖惩的流程
财务控制主要从预算管理、财务报告、内部审计、财务权限四个方面进行
实行全面预算管理制度，加强对子公司的经营活动的 事前财务控制

整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能
绩 效 计 划
绩效计划是关于工作目标和标准的契约
绩效计划是一个双向沟通的过程
参与和承诺是制定绩效计划的前提


持续的绩效沟通
通过持续的沟通对绩效目标进行调整
员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息
经理人员需要得知有关信息
反馈的三个特征
要描述不要判断
BEST反馈
Behavior description( 描述行为)
Express consequence（表达结果）
Solicit input（征求意见）
Talk about positive outcomes
（着眼未来）

考评的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然后借助有效的激励手段使员工产生满意感
考核结果是人力资源体系其他环节主要的基本资料来源
考核结果的确定

考核结果作为确定员工绩效工资的依据
考核的结果作为人员变动的根本依据
如何根据技能评估 设定员工的发展规划



判断成功绩效管理的方法

绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分：绩效计划、持续的绩效沟通、绩效计测、绩效评价、绩效诊断与辅导、员工激励。 绩效计划是绩效管理的重点，计划必须从企业的战略出发，以提升企业核心能力为目的，在充分沟通的基础上确定。 持续的绩效沟通是绩效管理体系的灵魂与核心，通过沟通消除障碍，确保目标的实现。 绩效计测则是绩效管理的基础，绩效评价及绩效改进必须建立在真实可靠的绩效计测基础之上。

绩效管理导入要点
附录：GE公司的案例
摘自《杰克.韦尔奇自传》


“活力曲线”图













薪酬分配的四个基本命题

原则
薪酬确定 薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。
薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。
薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。
薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。



薪酬管理流程图

薪酬结构图
薪酬决定要素
薪酬总额构成
职类职种划分
职类职种划分
职种划分依据: 每一职种均承担某一职类中的某一业务(功能)系统的运营责任.
职类职种划分
职层划分定义
职种薪等区间（示例）
薪点表
工资总额
工资总额确定原则 * 工资总额按照销售收入的一定比例确定；员工与企业同享成功、共担风险；企业经营效益好，员工收入高，反之则越少。 * 员工收入在与企业经营挂钩的基础上，保持一定的稳定。
标准工资总额的确定 年度标准工资总额 = 年度销售收入计划 * 工资计提比例 月度标准工资总额 = 年度标准工资总额 / 12
月度实际工资总额 月度实际工资总额 =月度标准工资总额+（实际销售收入―计划销售收入）*工资计提比例
工资总额（工资额度的确定）
工资总额（工资额度的确定）
月工资结构
员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的稳定程度。
按层级设计工资结构示例

一种当期与长期结合、稳定与浮动结合、岗位与技能结合的系统化的工资结构
固定和浮动薪点数
员工薪点数由固定薪点数和浮动薪点数构成 固定薪点数=薪点数*固定薪点数所占比例 浮动薪点数=薪点数*浮动薪点数所占比例 固定薪点数所占比例+浮动薪点数所占比例=100% 比如：固定薪点数占70%，浮动薪点数占30%；或者固定薪点数占60%，浮动薪点数占40%
固定薪点数与浮动薪点数比例 固定薪点数所占比例越大，员工收入越稳定；浮动薪点数所占比例越大，员工收入与企业经营挂钩越紧密，变化也越大。 通过改变固定薪点数与浮动薪点数比例，可以调节员工收入与企业经营情况挂钩的紧密程度，即调节员工工资水平的风险水平和感受市场压力的程度。
固定工资
固定工资 指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受公司月度经营状况影响，只与员工的月度考勤挂钩。
固定工资计算 某员工固定工资=该员工固定薪点数*固定薪点值*正常出勤天数/标准出勤天数 正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。
固定薪点值每年一定，由公司每年底根据上一年度公司经营状况以及下一年度公司的经营目标与薪酬预算决定。进入新工资体系是，固定薪点值取1。
浮动工资
浮动工资 指将员工薪点数的一定比例与公司月度经营状况和个人考核挂钩的一种工资形式。浮动工资的多少随企业经营效益的好坏波动。
公司月度浮动工资总额 公司月度浮动工资总额=月度实际工资总额―月度固定工资总额
员工浮动工资计算 员工月浮动工资=浮动薪点值*员工个人浮动薪点数*员工月度考核分 浮动薪点值=月度浮动工资总额/∑（员工个人浮动薪点数*员工个人考核分） * 浮动薪点值每个月根据企业经营状况变化而不同。 * 月浮动工资的计算公式可以根据实际情况做相应变化，比如如果部门绩效考核结果影响员工浮动工资的话，也可以将部门考核份纳入公式之中。
整体工资水平调整
员工薪点数调整
考核调整 任职资格等级表示员工在某个职种的工作中具备某种水平的任职能力，但是，任职能力只有转化为绩效才能对企业有所贡献。所以，除了任职资格等级以外，员工的工作绩效也将影响其薪点数。通过对绩效考核，根据绩效考核结果，对员工薪级进行相应的升降。 考核调整示例： 薪级调整与年度人事考核结果直接对应。比如可以按照以下标准执行（连续2年考评得1分者降一级，连续2年得0分者进入待岗中心） ：
员工薪点数调整
根据任职资格等级晋升（下降） 员工任职资格等级晋升主要包括考核晋升、考试晋升、破格晋升等，员工的任职资格等级也有可能降低。在职能工资制中，员工薪点数的多少取决于它的任职资格等级，所以，当员工任职资格等级提高或者降低后，他的薪点数也要做相应调整。
员工薪点数调整
任职资格考试晋升
考试晋升是指通过集团内部相应的晋升考试获得的任职资格等级晋升。晋升考试原则上每两年进行一次。由人力资本中心拟定考试晋升计划，报执委会审议决策，由人力资本中心组织实施。集团鼓励全体员工参加考试。
任职资格破格晋升
破格晋升指不受规定年限、与考核累计分数限制，经过规定程序，由人力资本中心提出候选名单，集团总裁批准后执行的任职资格等级晋升。破格晋升的条件是： * 在技术创新、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出特殊贡献或重大贡献者。 * 非工作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。 * 其他由集团总裁提名的人选。

什么是奖金
为了嘉奖突出贡献和业绩而发放的特殊的薪资，特点是非常规的，额外的，灵活的。
奖金有哪些类型
年终企业效益奖，相当1或2个月的工资，或数额不等的红包。与13或14个月薪制不一样。
特殊项目专项奖金，如软件开发人员的项目奖金。
特殊贡献奖，如新技术、新产品开发奖，优秀业绩奖，优秀团队奖，等等。
中高层管理人员和技术业务骨干的企业效益奖励，如股权，股票期权，利润分享计划等;

年终奖发放原则
利润原则 企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果企业通过一年的经营没有获得利润，则不应该发放年终奖。
分享原则 企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业在年终有利润的情况下，应当从利润中拨出一定额度发放给员工。企业利润越多，员工分享的额度也就越大，通过这种方法，可以有效增强员工对企业的承诺和忠诚。
公平原则 所有员工都有权分享企业的利润，但是这种分享必须要建立在公平的基础之上。公平并不是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企业的重要程度、工作绩效等因素获得相应额度的年终奖。
年终奖发放方法
年终奖总额的计算 年终奖总额=年实际利润*年终奖计提比例 年终奖计提比例可以参考企业往年年终奖总额与实际利润的比值确定，也可以根据企业目前的实际情况确定。
员工年终奖的确定 员工年终奖=单位年终奖值*员工薪点数*部门年度考核分*个人年度考核分*计奖月数 单位年终奖值=年终奖总额/∑（员工薪点数*部门年度考核分*个人年度考核分*计奖月数） * 计奖月数：指按照集团规定，有权享有年终奖的月数。
福利构成
自助福利
绩效达到一定标准（比如考核结果达到良好）的员工有资格享受自助福利。自助福利按有资格享受员工的薪点数、考核结果分配到员工，员工自己选择福利项目，在自己可享受的自助福利额度内报销。 员工享受的自助福利金额=福利薪点值*该员工薪点数*该员工考核结果（良好以上） 福利薪点值=自助福利总额/∑（考核结果为良好以上员工的薪点数*该员工考核结果）
实现对人工成本的有效控制
人员的成本对于企业的经营绩效有着至关重要的影响。对员工薪酬成本的控制将有效地帮助企业提高绩效水平。但是在企业的发展中，随着员工人数的增加，往往会出现人工成本急剧上升以至于失控。
合适的人工成本水平并非一成不变的，也不是越高越好或者越低越好，它应当随企业的发展阶段、市场定位、人才策略和整体的薪酬战略而作相应变化。

职能工资制能够确定合理的人工成本水平，并且在既定的薪酬总额基础之上对所有员工进行合理的价值分配。
提高薪酬管理的弹性和灵活性
市场是在不断变化的，企业的经营模式可能发生变化，员工的工作职责和任职能力也是变化的，科学合理的薪酬体系必须能够适应这些变化。
职能工资制不是仅仅针对企业目前的经营状况或人力资源现状，它提供的是一个可调的、灵活的框架体系，通过对这个框架体系的调整，在不同的形势下企业都能够获得适当的薪酬方案。
职能工资体系的结构性天然具有灵活性使企业能够方便地调整不同部门、不同工作性质或者不同利益团体的价值分配。
提高薪酬管理的弹性和灵活性
提高员工的自我职业生涯管理能力
企业的成功取决于优秀员工的优异表现，优秀员工并不仅仅指企业的中高层管理人员，而是涵盖企业所有员工。企业有责任将自己的员工塑造成优秀的员工，这是企业经营的要求，也是每个员工的个人要求。
职能工资制不只规定如何为员工支付报酬、支付多少，它同时也是管理员工职业生涯的工具，使企业可以更加有效的为员工的个人发展和能力提升提供支持。
企业有必要对员工宣传薪酬制度，做好薪酬沟通。如果员工能够充分理解薪酬体系的核心精神，他们会主动承担起自我职业生涯发展的责任，主动寻求个人的职业发展通道和提升个人的可雇佣性。

薪酬体系设立的原则是以岗位评价为基础，综合考虑其他因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划
岗位评价采用评分法，指标分成4大类28小项，尽量科学合理地将岗位价值进行量化
职位体系的建立



等级工资分等分级示意表


深 深 祝 愿：
快 乐 工 作，
幸 福 生 活！

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